集團化全員績效考核評價探索及其在基層企業的實踐

孫婧

【摘 ?要】實行與社會主義市場經濟相適應的企業績效考核和薪酬分配制度，是完善現代企業制度的重要內容，是進一步深化國有企業改革的重點要求。論文從當前以水電為主的企業實際出發，分析了績效考核評價管理中存在的問題，重點圍繞全員績效考核評價體系的科學有效創建和管理進行了研究，并結合企業應用實踐，提出了實施舉措和建議，對于充分發揮績效考核指揮棒作用、激發企業和員工活力、提升管理效率效能提供了參考和借鑒。

【關鍵詞】國有企業改革；績效考核評價；薪酬分配；水電企業

【中圖分類號】F272.92 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）04-0089-03

1 引言

習近平總書記強調：“全面深化改革，關系黨和人民事業前途命運，關系黨的執政基礎和執政地位。”[1]黨的二十大提出，要深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力。中共中央、國務院對國企改革提出了實行與社會主義市場經濟相適應的企業薪酬分配制度；深化企業內部用人制度改革，建立健全與勞動力市場基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制；以業績為導向，科學推進全員績效考核等明確要求[2，3]。構建科學合理有效的績效考核評價體系，促進企業內部活力和核心競爭力的迸發，加快構建新發展格局，已成為支撐企業

持續健康高質量發展和創建“世界一流”的重要路徑和必然選擇。

2 基本情況

2.1 企業基本情況和歷史做法

某基層企業是一家以水電為主、新能源為輔的綜合型電力開發建設運營企業。近年來企業生產經營發展狀況良好，年平均利潤均在10億元以上；現有在崗員工約180人，其中生產技能人員約86人，管理人員占比約52%。該企業的上級區域公司以水電和新能源資產為主，公司員工約3 800人，其中管理人員近600人，專業技術和生產技能人員超過3 000人；該公司下屬企業中建廠超過10年的中老企業比例超過60%，員工總體年齡偏大。企業所屬集團公司作為中央直接管理的國有特大型能源企業，資產分布在全國各省區市和海外多個地區，集團共有員工約10萬人，連續多年入圍世界500強。

企業早期的薪酬分配按照集團公司、二級公司、基層企業三級管控模式的要求，在逐級分配確定的年度工資總額范疇內，采用年初預算、年中監控發放進度、年底清算的方式進行管理。在績效考核評價上，以各二、三級企業為主體對象，以年初計劃值為目標，以經營業績相關完成情況為核心指標進行年度考核獎勵整體兌現，在企業內部主要基于員工崗級薪點并適當考慮專項工作和特別獎勵等情況進行兌現，多次分配考慮不細、手段不多。

2.2 主要問題分析

面臨新形勢新要求，大型國有央企集團企業在薪酬改革和績效考核方面仍存在以下問題：

①體系設計不盡完善。注重強調統一性，各地各級企業和不同崗位員工的考核體系大同小異，考慮企業實際、地域差異和經營發展等特殊情況不夠；考核評價基于考核體系分級評分、依據崗位薪點進行二次分配，考核評價方法應用上不夠豐富。

②考核指標不夠精準。指標設計相對簡單，對圍繞目標實現的各項管理業務關聯和協同關系考慮得不夠充分；注重強調“目標結果”，但對主觀努力進步過程、提升貢獻、難易程度等考慮不夠綜合；網格化多維度設計仍有優化空間。

③重約束、弱激勵。注重強調未完成目標任務的約束性調控，企業經濟效益和員工勞動貢獻結合不夠緊密，尤其是針對超出目標的“摸高”部分，沒有充分按貢獻大小拉開差距，獎勵激勵措施和力度一定程度上仍缺乏吸引力。

④成果應用力度不強。激勵約束未實現硬掛鉤、強關聯，“平均主義”沒有完全打破，“能增不能減、能上不能下、能進不能出”的情況仍一定程度存在。

3 典型企業的做法借鑒

國內某大型能源央企，集團資產超萬億，年營收上千億，管理員工超30萬人，連續多年入圍世界500強企業。國企改革三年行動以來，該集團通過以構建職位職級、全員績效考核、薪酬激勵三大體系為抓手，持續推動國企三項制度改革走向深化。集團按照“政策放開、因企制宜、一企一策、有序推進”的思路，在績效考核方面制定了《全員績效考核指導意見》，收集編制了基層企業績效考核案例和各關鍵崗位績效考核標準印發系統各企業參考，并在集團總部率先啟動全員績效考核，從黨的建設、工作業績、執行力、團結協作、廉政建設和服務基層等方面對總部人員進行考核評比，下屬企業自行參考執行。為確保考核效果，集團進一步完善了與績效考核指標緊密掛鉤的工資總額決定機制，將考核結果與各二級單位工資總額和領導人員年薪掛鉤，同時采用結構化工資、專項獎勵等靈活方式對工資總額進行管理，健全了以價值和貢獻決定薪酬的分配機制。該集團實施績效考核以來成效明顯，以集團下屬某基層企業為例：該企業在職員工約700人，平均年齡近50歲，常年虧損。在改革當年，中層管理崗位縮減50%，一般管理崗位人員銳減約60%，生產一線人員緊缺情況得到有效改善，一線員工收入顯著增加。企業全年實現減虧3 000萬元，經營管理水平日趨向好。

4 集團化績效考核體系的構建

借鑒成功經驗，結合自身實際，通過改進完善，逐步探索優化構建了適合并有益于促進企業發展的全新績效考核評價體系。

4.1 總體思路

貫徹落實黨中央、國務院關于深化國有企業改革的決策部署，堅持業績導向，建立健全并持續完善“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區、獎懲有依據”的集團化全員績效考核體系，形成“橫向到邊、縱向到底、環環相扣、層層負責”的責任落實體系，集團管控、標準統一、指標互補、評價靈活，依據不同企業、不同崗位員工的貢獻成績科學精準考核，進一步激發員工潛能和工作熱情，深化國企改革攻堅，推動業績考核持續規范、科學、精準、高效，助力高質量發展。

4.2 基本原則

堅持市場化改革方向原則，遵循市場經濟規律和企業發展規律；堅持激勵與約束相結合原則，收入能增能減、干部能上能下、員工能進能出；堅持科學公平公開公正原則，規范合理、指標科學、評價靈活、公開透明、結果公正；堅持企業與員工共發展原則，員工計劃與企業目標相一致、共發展；堅持分層分級管理原則，壓力層層傳遞，管理持續改進。

4.3 體系架構

按照“統一規范、系統科學、全面覆蓋、上下聯動、激勵有效、約束有度”的思路，構建“集團公司—區域公司—企業”三級一體貫穿、指標協同、評價靈活的“1+N+M”全員績效考核評價體系。集團公司制定績效考核指導意見和考核評價體系、確定核心指標，區域公司編制績效考核管理辦法、制定專項指標，系統企業出臺績效考核實施細則、分解指標任務、優化評價方法；部分關鍵指標一體貫通、部分企業指標專項設計、不同類型崗位分類全面覆蓋；以崗位價值和經營業績為貫穿主軸主線，充分考慮集團戰略目標與各區域公司、基層企業發展實際，考慮企業、員工工作的性質、難易和貢獻程度，考慮不同業務類型、不同專業員工崗位工作職責和任務的有機結合，系統規范、管理統一、上下聯動、互相補充、考核精準、科學有效。

4.3.1 集團公司層面

集團制定全員績效考核總體體系標準和部分貫穿關鍵指標，考核主要包括崗位業績貢獻、工作能力和工作態度等方面。崗位業績貢獻主要考核完成工作目標的數量、質量、效率、成果以及對目標完成的貢獻度，工作能力主要考核業務、技術、管理水平等，工作態度主要考核員工的敬業精神、執行力、積極性、團隊協作、廉潔從業等。集團從發展戰略和愿景目標出發，圍繞崗位價值和經營業績核心，將戰略規劃、年度經營目標、重點任務、專項計劃等分解，貫穿制定各企業（部門）的主要工作目標，并結合崗位、企業職責等科學制定考核計劃，做到了核心工作上下貫通、協同聯動。通過合理設置企業考核指標，規范并動態實施考核評價，突出強化考核結果應用等全過程管理，目標聚焦、具體、明確并具有時效性，充分發揮了績效考核目標引領作用和薪酬分配導向作用。

4.3.2 區域公司層面

區域公司在集團公司全員績效考核總體思路框架下，進一步完善建立適合自身實際的“1+N”全員績效考核管理辦法，細化符合企業、個人實際的考核關鍵指標并設計補充專項指標，鼓勵爭先。按照分級分類的原則，對考核對象進一步條塊細分，將區域公司經理層、區域公司部門負責人、區域公司管理的領導干部和專兼職董事、下轄三級企業負責人、各級黨委和部門黨支部等分類考核。在考核規則上引入黨建工作與經營業績考核結果連乘機制，強化黨建引領作用；在考核方式上，增加了“雙優”評比和“創先爭優”主題實踐的月度、季度考評獎勵激勵，進一步考慮了日常工作的變化和實際情況；在目標設定和結果應用上，進一步強化了市場機制和“摸高”機制，加強了考核結果與績效分配、崗位調整的剛性約束，員工績效與業績的掛鉤更加緊密，爭先創效的活力和干勁進一步增強。

4.3.3 企業層面

基層企業圍繞考核目標任務核心，從實際落實執行層面，以精益管理為抓手、以對標先進為原則，進一步分解完善考核核心和專項指標，并對考評規則、過程管控、評價方法和成果應用細則進行補充細化。考慮企業基建項目實際，制定項目建設管理考核辦法，將基建項目和各項目部納入考核范圍，考核對象和管理業務范圍進一步完善；增加“優秀部室”評比，考慮基層企業安全生產重要工作實際，再單獨設置安全生產綜合評價類考核內容，按月考評激勵，結果與部門及部門主要負責人直接掛鉤；針對細分考核對象，實施“雙排序”考核評價，將企業領導班子、部門正職、部門副職分別進行考核排序，明確具體細化評價規則，月度開展且納入年度考核評價；從企業的人員、崗位設置、薪酬和工作實際，對績效考核評價指標計算方法和結果應用規則進一步細化、具體、明確，調整了動態考核周期，更加貼合實際并可量化、可操作、可執行；重實干、重能力、重業績的導向更加明確，績效考核的提升促進效果也更加明顯。

4.4 思考和分析

集團化全員績效考核體系的建立和完善，通過統一規則、系統管控、分級管理、協同聯動、差異考核，實現了集團戰略目標的統一和上下貫通穿透，確保了整體協同形成合力，兼顧了企業區域特點、自身發展和員工工作實際，實現了對企業和員工“個性能力”的激發，成效顯著。

①考核體系更合理。充分考慮集團發展全局，實現集團、企業和員工個人目標的有效融合，總體方向一致、上下貫通、穿透聯動。在總體框架原則下，各級可根據實際拓展考核子體系，總體和實際兼顧，“戰略”一致、“戰術”靈活。

②考核指標更精準。考核指標設置定性與定量相結合，結合各層級主要工作目標、要求和崗位職責逐級分解細化補充，且不同企業和不同員工有所側重并可調整優化，增強了考核的導向性、針對性、科學性和時效性。

③考核對象更全面。按照全面覆蓋、分類評價、分級管理思路，突出各層級管理主體和業務工作差異，區別于以往將企業整體作為考核對象的方法，對各類不同考核對象采取靈活的考核設計，實現了全面、可比、有效考核。

④考核方法更科學。定性指標主觀量化、定量指標客觀細化，管理線橫向和業務線縱向分類對標實現了網格化綜合性全面考核，總體采用全過程追蹤績效計劃進展、多維度對標對表對照、建立負面清單等多種方式，并允許企業結合實際補充排序、評優、專項實踐等靈活輔助考評手段，確保了績效考核的有效操作執行。

⑤成果應用更有效。考核管理上規范了考核等級和分布、結果應用要求，并針對不同層級、不同對象逐級細化量化考核計算規則，明確規定考核結果和收入硬掛鉤、與職務調整晉升強關聯，并建立了末等調整和不勝任退出機制，績效考核指揮棒作用得到更實效的發揮。

5 實施成效

通過系統實施集團化全員績效考核評價，企業管理大網不斷織牢，管理盲區逐步消除，協同工作水平、風險防控能力、企業經營管理效益不斷提升。績效考核結果的運用，直接體現在員工薪酬分配上，企業中層人員收入倍差達到2.9，一般崗位員工（同崗級）收入倍差區間分布在1.3～2.2，打破了“大鍋飯”的舊象，實現了收入看表現、看業績、看貢獻，員工自我發展內生動力進一步增強；強化了員工對企業價值和文化的認同，有效激活了員工和企業的活力潛能，并持續轉化為企業發展的動能。僅上半年，企業已完成全年發電量計劃的2/3，營業收入及利潤同比大幅增長，創歷年最好水平，實現首個新能源項目投產發電，經營發展呈現良好態勢。

6 結語

通過統一體系標準、逐級優化完善、協同發揮作用，集團化績效考核體系架構的穩步構建，為激發企業內在活力、提升效率效能、激發干事創業熱情注入了強勁動力。一年來在基層企業的生動實踐表明，企業人力資源配置得到明顯優化、人員勞動生產效率得到明顯提高、活力競爭力得到明顯增強、經營效益和發展實力得到明顯提升。隨著國企改革按下“快進鍵”，跑出“加速度”，各項工作持續走向深入。讓我們堅定信念、解放思想、強化落實、持續改進，穩步推進績效考核和各項改革工作不斷完善并引向深入。以更大的決心、信心和魄力，以黨的二十大勝利召開為指引，以更扎實細致有效的工作，探索新路徑、完善新方法、確保新成效，為加快促進企業高質量發展，為集團實現打造世界一流能源供應商目標作出更大的貢獻。

【參考文獻】

【1】習近平.習近平談治國理政[M].北京：外文出版社，2014.

【2】中發〔2015〕22號.關于全面深化國有企業改革的指導意見[Z].

【3】中發〔2015〕9號.關于進一步深化電力體制改革的若干意見[Z].