企業全面預算管理存在的問題及對策研究

王玲玉 馬莉

摘 要：當前形勢下，隨著集團企業的管理制度日趨完善，緊接著，全面預算管理在企業中的作用也愈加凸顯。加上市場內外環境的不斷作用，促進了全面預算管理開始與企業的策略相互揉和，同時也能提高企業競爭力。本文基于對全面預算管理的一些研究，對XG集團的全面預算管理進行全面、詳細的研究，在詳細說明XG集團全面預算管理的現狀后發現其現行預算管理的短缺之處，并結合其自身實際情況，聚焦問題所在，找出相應的解決措施，旨在加強XG集團全面預算管理的水準，提高該集團企業的核心競爭力，促進企業持續有效發展。

關鍵詞：XG集團；全面預算管理；問題；對策

一、引言

早在歐洲的部分發達地區就盛行全面預算管理，這些國家借助它來提高自身的管理水平。而XG集團處于角逐劇烈的市場環境當中，如果要連續保持集團的獲勝力不走向低位，一方面要持續立異革新，提升品牌認知性，另一方面要能夠認識自身短板，在管理水平上有所造詣。縱使XG集團在早些年已經認識到全面預算管理的重要性，在集團摸索著貫徹全面預算管理，但是，苦于集團的范圍較廣，層級相對較多，致使預算管理在有序落實當中出現了阻礙，亟須根據現行經濟社會的發展要求對自身資源進行優化配置，才能更好地順應日益多元化的市場發展特點。

二、XG集團全面預算管理現狀

XG集團為了加強內部管理，提高競爭力，早在幾年前就根據自身情況及發展需求，在企業貫徹落實全面預算管理。

1.XG集團全面預算管理的組織架構

為了保障全面預算管理的落實成效，促進預算管理作用的發揮，XG集團就根據自身狀況，設置了以預算管理委員會為核心的企業架構。通過圖示的方式展示如下：

從上圖不難看出，XG集團的預算管理委員會處在金字塔的最高點，其所在位置也能夠間接展現預算管理委員會在該組織結構里的地位。顯而易見，XG集團的預算管理委員會在整個預算管理組織架構中占有主要地位。主要由XG集團的各總經理及各控股子公司及全資子公司的負責人組成。在該集團企業，預算管理委員會的任務重點是負責依據集團戰略部署設立預算管理目標，并授令財務部把預算目標分發到其他各部門進行預算草案的編制。

在整個預算管理組織第二階層的是全面預算管理辦公室，該機構由財務部管理層人員擔任經理，主要權限是負責編制預算，匯總各部門預算方案，幫助預算管理委員會對各下屬部門報上來的預算執行情況進行疏理。該機構的主要人員來源于財務部，根據對各項業務的熟悉程度，分擔預算管理委員會對本企業預算管理工作的一部分。

處在企業全面預算管理“金字塔”組織機構中下層的各事業部、各子公司及各個分廠等，它們是整個預算管理工作的“一線部門”，即在得到預算管理委員會下發的目標以后，對自身單位的全面預算方案進行編制，在上報經過審批后，根據最終確定的預算方案開始執行。

2.XG集團全面預算管理的流程

XG集團企業的全面預算管理從開始實施到現在，已經經歷了很長一段時間，所以總的來講，其全面預算管理相對比較全面，涵蓋范圍廣，能夠將預算的編制、預算的執行與調整、預算的評價等涉及的每一個主要環節基本都囊括在內。

XG集團全面預算管理的具體編制流程以表格的形式體現，如表1所示。

3.XG集團全面預算管理的控制與執行

該企業的全面預算管理過程的控制階段是依據上一層級所指示的預算指標，對預算的實際執行結果進行按期的監督，目的是能夠切實發揮出預算的控制職能。預算控制的存在是應當要對XG企業集團所有參與預算的執行部門進行督促，這個控制階段須要包括整個業務流程，不允許存在漏項。全面預算管理的控制階段理當選用層級負責制，并且要采取過程控制，防止存在“兩張皮”互不相干的現象。XG集團的全面預算管理制度設計得比較完善。

雖然XG集團企業全面預算管理流程設計得比較完善，但是在實際控制和執行過程中，并不能夠做到全面預算編制流程所預期的效果。一方面，是因為大多數企業部門及員工在很大程度上存在預算是財務部的事情這種思想，而且每個企業部門內部都有著自己應該承擔的工作任務，加上自己所屬部門的工作任務量已經接近飽和，基本不可能騰出來更多的時間和精力去對預算目標進行仔細斟酌，舉個簡單的例子，比如銷售部門會為了部門或個人績效致力于追求銷售量、采購部門和生產部門分別忙于采購業務及生產任務；另一方面，各個年度的全面預算目標都是由管理層進行裁決的，各個部門只是會根據高層所制定出的目標將其進行細化分解，配合編制，并不會去深入思考究竟上層領導設置的目標的意義何在。在此過程中，還存在討價還價的過程，全面預算的目標往往會為自身留有一定的余地，即在成本費用上盡可能地設置寬松值，再或者是在以往各項預算指標數據的基礎之上稍加修改即算完成任務。還有的部門甚至會以沒有多余的時間或不太精通預算為理由，草草編制部門預算這項工作，甚至直接交由財務部來做，作為財務部門，雖然對預算涉及的內容熟知，但該部門的工作人員并不熟知其他部門工作的重心和必要預算點在哪個地方，如此一來，編制出來的預算方案就會大打折扣。再有就是，在預算工作的實際執行過程中，XG集團企業的全面預算調整方面，是由各個職能部門和下屬單位根據自身的情況進行調整申請，這樣一來，即便是調整過的預算數據也不一定科學準確，換種說法就是，是否與企業戰略規劃或目標方向一致。

三、XG集團全面預算管理存在問題

結合上述XG集團企業全面預算管理的現狀進行分析我們不難得出來，在預算管理方面，XG企業集團存在全面預算管理的目的不夠明確、全面預算管理在編制設置時存在松弛現象、預算指標利用效率不足、財務治理模式有所欠缺、全面預算管理的制度和考評機制不太健全等方面的問題。

1.XG集團實行全面預算管理的目的不明確

在XG集團企業內部，些許領導及負責人對全面預算管理缺乏足夠、正確且客觀合理的認識，管理理念存在滯后，即便董事會及預算管理委員會將全面預算管理目標下發，部門領導和負責人或許是由于缺少全面預算管理的通盤籌劃，致使預算決策單位和預算組織領導部門缺陷，在人力、物力、財力等方面的建設上缺失，預算目標茍且制定，基本上不與財務部進行相關溝通和交流，存在事不關己高高掛起的心態，配合缺失、分工協作存在問題，結果就是導致全面預算的編制的可行性有待提高；此外，集團企業的相關人員正因為對預算管理的目標不明確，進而出現往往只看重當前所在部門或自身利益，將集團企業的長遠利益拋于腦后。再者就是，各個崗位的職責確定不明晰，工作中存在著推脫責任，缺乏落實，致使全面預算管理的實施效果達不到最優體現。

2.XG集團全面預算管理松弛、預算指標有效性差

XG集團企業的全面預算管理目標是由董事會以及預算管理委員會制定的，但是實際上，一線人員或底層管理者通常會更加全面地掌握所在部門的具體情況，對于哪些因素會影響到預算編制也相當了解，這樣就存在信息不對稱。正是因為信息不對稱使各部門負責人有機會以此提供虛假信息，如此，編制出來的預算目標就存在寬松，即存在“彈性”，不利于集團企業實現成本費用最小化和價值最大化。不僅如此，全面預算管理一旦出現松弛現象，便會影響到各個部門之間的有效溝通與協調，導致企業的經營效率不高。加上是參與性質的預算制度，低端領導者提供預算草案，最后的預算目標是雙方洽商的結果，即存在“討價還價”。此外，全面預算本身是對未來的預測，為了規避風險，各單位會以此設立預算松弛，各部門管理者為了輕松、順利地完成業務要求，設置容易達到的預算標準，他們為了追求績效或業績，通過編制不科學的預算指標來規避風險，由此能夠帶來的負面影響是很大的。

3.XG集團財務治理模式存在欠缺

財務治理模式是任何一個企業治理系統的重要組成部分，類比于企業的心臟，在企業的整個治理過程中的位置都顯得非常重要。這種治理模式實質上是一種制衡機制的體現。之所以有這種治理模式的存在，其意圖就是為了能夠解決企業內部的經濟利益方面的不和諧現象。XG集團采用的集權與分權相互結合的財務治理模式，在制定全面預算目標時采用集權的治理模式，而在下發目標以后又采用分權的治理模式，這樣的治理模式不利于做到責、權、利、效的有機結合，財務控制也得不到革新和深化，不利于促進和完善企業的預算管理制度和治理結構。各層級之間的權力權衡和激勵機制不完善，不能夠相互制衡。同時，信息披露存在不足，進而影響全面預算管理實施的效果。

4.XG集團全面預算管理考評機制不健全

XG集團內部部分部門單位的預算管理及考核機制不完善，在預算管理中雖然設置了科學合理且完善的預算編制流程和調整過程，但是存在預算管理制度與企業實際運營情況不匹配，只是為了全面預算而進行全面預算，在進行各個年度的預算編制時，戰略目標一經董事會及預算管理委員會確定，就以電子郵件的方式將該年度預算編制的相關工作要求下發到各部門，沒有體現文字形式的預算管理相關規章制度的指引，致使預算管理的整個流程流于形式、隨意性偏強，結果致使全面預算管理的效力難以得到發揮。全面預算的考核機制和績效考評體系缺乏全面性和科學性，如此，便會存在績效考核指標體系與相關預算數據不符，致使考核指標設置荒謬，預算管理和對應的績效考核不緊密，再或者是考核流于形式，賞罰不分明，難以提高員工工作的積極性。

四、XG集團全面預算管理改進措施

1.有效加強XG集團系統分析決策

根據XG集團的發展目標，結合企業自身發展實力，定期為全體管理者和基層員工組織開展不同層次的全面預算管理主題講座，提供形式不一的學習培訓機會，加強所有全面預算管理參與者對控制過程的認識，樹立各部門負責人主人翁意識，在明確全面預算的目的基礎上，能夠結合特定的系統目標，用系統工程的方法對全面預算過程涉及的諸多因為做出客觀、系統的分析，綜合評價預算草案的可行性，并能夠從中獲取最優方案。在明確全面預算管理目標的基礎上，加強各部門之間的相互溝通，并且做到不受個人主觀意志的影響，因為全面預算是一個全面性、全員性、全過程的整體管理體系，各部門在以集團發展目標為前提的同時，還要結合自身的基本策略，和自身外部門有效搭班，分明部門間的權責干系，避免工作出現問題時職責劃分不清，無法追責。進而，提升全面預算分析決策能力，爭取最大程度地使全面預算管理目標得到實現。

2.增強XG集團組織結構的柔性化

為了避免在全面預算管理編制時出現松弛，提高預算指標有效性，XG集團需要在原有組織結構的基礎上，應當加強柔性化管理。具體做法是，加強各部門組織成員之間的相互信任、強調各部門之間的相互協調合作以及信息共享。在預算管理實際執行過程中，通過分工合作，共同承擔風險來滿足員工的需要，增強全體員工的主人公責任感，使他們不僅在工作中自覺提高標準，而且還能夠把組織意志轉化為自身的自覺行動，在對部門或管理者進行評價時，不單單將業績指標與全面預算的預算數字聯系在一起，而是將其視為溝通和謀劃的對象，這樣一來，編制的預算指標會更加科學準確，切合實際。如此，全面預算管理松弛等問題便可迎刃而解。

3.加強XG集團財務治理模式與全面預算管理之間的關系

為了滿足全面預算管理的實施，在XG集團原有基本組織架構基礎上，對全面預算管理的各項權力進行具體劃分，并授予各個組織機構以相對應的職權。財務治理模式強調財務治理權配置在公司治理的主要地位，不同的財務管理層級有不同的財務管理權限。為了更好地發揮全面預算管理的效用，形成各層級之間的相互制衡和有效的財務激勵約束機制，加強財務治理模式與全面預算管理的作用，使責、權、利、效幾個方面真正落到實處，全面預算管理的所有參與者都應該從這些角度出發，了解自身職權空間，避免信息不對稱現象引發的問題，使各預算主體與財務主體相互協調和控制，實現各層級、各部門之間的相互制約和相互制衡，確保全面預算管理工作科學有效的完成。

4.完善XG集團全面預算管理考評制度

XG集團如果想有效的實施全面預算管理，就要有優化的預算管理規則用來維護，通過設立完善的規章和制度，通過學習或培訓的形式，讓員工清楚預算編制的目的、方法、基本流程、預算執行及申請預算調整的要求等等。預算管理制度固然重要，但最后的績效考評工作也相當重要，如果制定的預算考評機制不能夠和預算相關聯，那么考核過程即便很好地進行結果也將是缺乏意義的。XG集團整體管理水準的提高要以全面預算管理的有效實施體現，這就須要設置與之相應的考核機制，還應確保考核的公平公正，才能真正使全面預算管理的效用得以體現。XG集團在實際工作中，只有讓各部門及對應的負責人結合部門實際情況進行賞罰，員工在工作中的積極性才可以得到激發。與此同時，最關鍵的預算目標制定也要合乎一定標準，如若過高，再努力也無法實現；如若過低，缺乏繼發性，考核激勵也失去意義。

五、結論

全面預算管理作為新時代集團企業制度管理不可或缺的一部分，企業內部控制當中的一分子，加上當今我國市場經濟體制的不斷完善，XG集團要想在市場競爭中脫穎而出，成本管理內容不容忽視。本文通過詳細探討XG集團企業全面預算管理的現狀和存在的問題，結合XG集團自身實際情況，有針對性地提出對策建議，期望XG集團能夠更快、更好地提高自身市場競爭力和企業經濟效益。

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[5]王玲玉.XG集團全面預算管理評價研究[D].西安工業大學，2018.

作者簡介：王玲玉（1993.06- ），女，漢族，河南省新鄉市，碩士研究生，黃河交通學院，助教（會計），主要研究方向：財務會計與財務管理；馬莉（1991.09- ），女，漢族，河南省安陽市，碩士研究生，黃河交通學院，助教，主要研究方向：工商管理