中小企業全面預算管理存在的問題及對策

摘 要：全面預算管理是連接企業戰略目標與業務執行的紐帶，是企業以戰略管理、預算管理、成本管理、績效管理等為閉環的管理會計體系的重要組成部分。因此，全面預算管理在承接戰略目標、增強企業核心競爭力、資源優化配置、成本費用管控、完善績效評價等方面發揮著重要的作用，能夠助力企業可持續發展。本文對中小企業全面預算管理的問題進行分析，提出了相關的中小企業的全面預算管理策略，以供參考。

關鍵詞：中小型企業；預算編制；預算執行；預算考評；管理會計；業財融合

引言：預算承接戰略，全面預算管理是對企業未來一定期間進行整體規劃與計劃的有效手段。中小企業規模小、部門精簡、經營靈活，實行全面預算管理，可以協調企業各職能部門的業務活動，進行資源優化配置，實現事先算贏；通過及時反饋預算執行情況、分析差異原因并提出應對策略等，更好地實現事中管控；全面預算管理指標體系為績效考核提供了重要依據，實現了事后評價。全員參與、全方位、全流程的預算管理，有利于提升員工工作的自覺性和主動性，有利于戰略規劃和經營目標的實現，提升中小企業的經濟效益。

一、與全面預算管理有關的學說

1.全面預算管理的涵義

預算管理是企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。全面預算包括全員參與、全方位、全流程三方面。全員參與是指在編制預算的過程中每個人都要參加，在實施過程中要將預算責任劃分到每位員工的工作中，讓其具備全面的預算管理知識和對成本管控、營運效率的認識。全方位是指要對銷售、生產、成本、費用、資本等各方面、各環節進行預算管理。中小企業在進行預算編制時，既要考慮日常經營活動，又要兼顧投資和資本運作，既要注重增加收益和降低成本，又要兼顧資源、人力、動力等方面的協調和配置。全流程是指預算管理要涵蓋預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等全部流程，不能僅僅停留在預算編制環節。

2.實施全面預算管理對于我國中小企業的重要性

首先，承接戰略，事先算贏。全面預算管理是為實現企業的總體運營戰略目標而制定并實施的一系列管理活動。將企業的戰略目標分解為各部門及員工個人可操作的具體行動方案，并以財務活動作為其執行工具；對企業內部各個部門的預算、各層級之間經濟聯系與職能進行綜合協調與謀劃，將企業有限的資源進行整合、配置以保證企業的戰略發展目標得以順利實現。同時，預算編制是企業戰略規劃和經營目標的具體化、系統化和量化的過程，承接企業戰略，實現事先算贏。

其次，指導經營，事中管控。全面預算管理能對日常經營活動起到指導作用，對成本控制進行綜合管理。在預算執行過程中，通過及時反映各責任中心、各職能部門、各員工費用預算與實際執行情況，對比并分析預算執行差異原因、提出相應的應對策略，指導日常經營活動，實現事中管控。

另外，支撐績效，事后評價。全面預算是績效評價的基礎，為企業業績考核提供了標準和指南，為企業實施獎懲和激勵政策提供了依據。全面預算管理可以讓各責任中心、各職能部門、各員工了解企業的戰略規劃和經營目標，提前對本責任中心、本職能部門及員工個人在未來一定時間內的工作內容進行計劃。同時，預算本身可以理解為各責任中心、各部門、員工個人對企業的一種承諾。將全面預算管理與績效管理相結合，做好事后評價，有利于企業戰略規劃的經營目標的實現，也有利于提升員工工作的自覺性、主動性和積極性。

二、中小企業在全面預算管理過程中存在的相關問題

1.缺乏對全面預算管理的認識

中小企業缺乏對全面預算管理的認識，甚至企業的領導者往往也不能從全局出發，而更多地只關注企業實施全面預算管理是否能立竿見影提高效益。在開展預算管理工作時，有些中小企業秉著應付的心理，對其功能認識也不夠透徹。另外，由于企業對全面預算缺乏足夠的了解，一些企業為迅速獲得相關部門的認可，盲目地進行全面預算管理，制定出一套有名無實的制度文件，把全面預算當作是一種敷衍了事行為過程，這就可能造成嚴重的工作認識扭曲，不能發揮全面預算管理的真實效能。

2.在預算編制階段存在的問題

（1） 全面預算管理工作機構與執行機構職責混淆，通常以作為全面預算管理工作機構的財務部門為主導，各責任中心、職能部門等執行機構參與度較低。在我國，中小企業由于缺乏對企業預算管理的全面、客觀的理解，因此，企業內部的預算常常被誤解為單純的財務活動，無法以全面預算管理為抓手實現業務和財務的全面、深度融合。

（2） 全面預算管理在沒有得到充分溝通和理解的情況下，容易造成各責任中心、職能部門之間的博弈。在實施全面預算管理的過程中，許多環節都需要與各責任中心、各職能部門進行細致的溝通，需要獲得充分的理解。而實踐中，很多企業對全面預算管理溝通不到位、理解不充分，各責任中心、各職能部門都有自己的立場和看法，甚至希望通過預算管理，為本責任中心、職能部門搶奪資源，造成了各責任中心、職能部門之間的博弈，不但導致全面預算管理的功能不能得到發揮，甚至為企業的健康、可持續發展帶來了隱患。

（3） 預算周期過于剛性，預算參考數據在時效方面存在缺陷。實踐中，多數中小企業以一年為預算周期進行年度預算的編制，而眾所周知，現在企業所面臨的內部環境和外部環境可以說是瞬息萬變，過于剛性的預算編制周期不能很好地發揮中小企業經營靈活，對市場反應迅速等方面的優勢。另外預算參考數據通常通過財務部門核算系統獲取，是基于歷史數據分析得出的，所以在時效方面存在天然的缺陷。

3.在預算執行階段存在的問題

預算執行是實施全面預算管理過程中十分關鍵的階段，是全面預算管理指導日常經營活動的重要環節。如果企業預算執行低下，那么，即使預算編制得再出色，也僅僅是一堆數據，對企業日常生產經營、業務活動起不到指導作用，更不可能通過預算管理實現企業戰略目標。

（1） 預算執行審批制度不健全，預算調整流程不規范

在多數情況下，中小企業的管理還處于“人管人”的狀態，人情是必不可少的，靠制度來控制的畢竟是少數，所以大部分中小企業在預算執行時發生預算外情況，通常是通過讓相關的領簽字審批等方式來解決，導致預算執行隨意，缺乏嚴肅性；同時也有部分中小企業預算執行嚴格，沒有充分考慮內外部環境變化，對超預算支出“一刀切”，造成部門間、員工間的隔閡，甚至日常工作都受到影響。

（2） 缺乏對企業全面預算管理執行過程的監控

當前，我國大部分企業已制訂預算管理制度，但形成的可能僅是單一的管理文件，或僅僅是編制幾份預算報告，并未嚴格地按照制度貫徹執行，預算執行過程缺乏有效的監督與控制，導致預算目標無法實現。

（3） 預算分析信息反饋不及時

大部分中小企業是以年度為周期編制預算，以季度為周期對預算與實際執行情況進行對比分析，并分析差異形成原因，提出應對策略的。但是，現在企業所面臨的內外環境變化大，以季度為周期的數據分析及信息反饋很難滿足企業管理層及業務部門的需要。

（4） 預算審批流程與執行時報銷審批流程重復

在預算編制階段，預算通過各責任中心、各職能部門領導批準后上報企業審查平衡、審議批準后層層分解下達至各崗位、各員工。而在預算執行階段，員工費用發生前需要報主管領導審批，費用發生后報銷階段也需要主管領導、財務部門進行審批。以差旅費為例，業務人員根據工作計劃編制差旅費費用預算報部門領導批準后上報企業層面；在實際發生差旅之前，銷售人員會向部門領導提出差旅申請，描述本次差旅事項及費用預估情況，獲批后執行差旅活動，差旅完畢費用報銷環節銷售人員將相關費用報銷憑證整理并由部門領導審批后報財務部復核報銷支付。重復的審批流程會大大地降低企業整體工作效率和對市場的及時反應能力，也是全面預算管理在中小企業經營活動執行中面臨的重要問題。

4.在預算考核階段存在的問題

（1） 預算考核未與績效管理有效結合，未建立多維度的預算考核指標體系

在數字經濟的今天，信息技術高速發展，中小企業建立一個科學合理的績效評價指標體系并不困難，但實踐中，部分中小企業仍然把收入、利潤當作預算考核和績效評價的主要指標，這樣會導致業績操控等問題出現，使得企業預算管理、績效管理的真正價值難以得到充分發揮。

（2） 預算考核缺乏客觀性

按照預算指標對企業管理層和員工進行考評時，必須充分考慮到考評工作的落實客觀性，但實際情況是由于考核者的最終評價都帶有較大的主觀色彩，不能保證最終考評結果的客觀公正性。

（3） 缺少有效的獎懲和激勵機制

部分中小企業并沒有建立起一套行之有效的獎懲與激勵機制，因而考評過程存在著較為明顯的形式化問題。在績效考評中，受檢員工過于注重客觀因素對績效的影響，有意規避主觀因素，而考評者則常常將自己的個人情感融入“有色眼鏡”中，或者是沒有相應的獎懲，缺乏激勵機制，使得考核工作成為一種過場形式。

三、中小企業的全面預算管理策略

1.塑造預算文化并樹立正確的觀念

要培養企業的預算文化，就要科學地進行普及，通過企業內外部培訓、內刊、會議等多種形式進行全面預算管理的系統宣講。預算管理是一種綜合性的管理，其必須由公司的高級管理人員進行統一的管理，然后再由各個級別的經營主管和不同的專業管理機構來制定和實施。因此，中小企業的“一把手”和管理層應該在工作中發揮主動性，積極地進行理論和實踐研究，在企業內樹立學習的榜樣，引領企業發展。同時，通過各種形式的宣講和溝通，使全面預算管理的管控、考核制度等深入人心，得到員工的普遍認同，在企業中塑造正確的預算文化。

2.提高全面預算管理工作機構人員的綜合素質

通常情況下，中小企業全面預算管理工作機構設在財務部，因此需要財務人員具備多方面的專業知識和現代的管理方法，財務核算會計逐漸向管理會計轉型，提升其組織、應變、協調等多方面的能力。

3.強化全面預算管理對戰略目標的承接和分解

預算要承接戰略，全面預算管理是企業戰略規劃與業務執行的紐帶，年度預算管理的目標首先來自企業的戰略目標，要有明確的戰略導向。同時，在實際工作中還要強化對預算執行的動態監督和控制，及時糾偏，并注意結合企業自身內外部環境變化，對預算目標進行動態調整。

4.以全面預算管理為抓手，促進業財融合

在中小企業實踐中，全面預算管理一定要與業務實際相結合，以業務為先導，以財務為協同，特別是在部門級預算上，一定要強化預算業務化、場景化。將預算直接下沉至具體的工作場景中，讓預算與具體業務相接，從根本上彌合了業務與財務的鴻溝。這令企業能夠在瞬息萬變的市場環境中，基于不同部門、不同業務的具體特點進行情景模擬和數據測算，從而有效提升企業決策的正確性和效率。

5.預算編制方法的改善

由于中小企業所面臨的內外部環境變化較大，以年度為預算周期的定期預算法很難滿足企業實際經營的需要，而隨著信息化技術的發展，使中小企業以季度、月度甚至是以周為滾動頻率的滾動預算成為可能。另外根據預算項目的不同，要選取不同的預算編制方法，例如費用類預算要采取零基預算法，根據工作計劃以實際需要出發進行預算編制，而不得采用增量預算法；與業務量相關的變動成本類支出項目要采用彈性預算法，而固定成本類支出項目可采用固定預算法。

6.加快財務核算會計向管理會計轉型，在預算執行過程中對相關審批流程進行再造

針對企業預算審批流程與執行時報銷審批流程重復的問題，可以在執行環節將財務部門管理職能前置，在預算內的業務活動經管理會計人員復核后可直接執行，避免重復審批，降低工作效率。以差旅費為例，業務人員根據工作計劃編制具體到業務場景，如：差旅人員、事由、時間、地點、費用等內容的差旅費費用預算報部門領導批準后上報企業層面；預算內的差旅，業務人員只需在差旅前將申請單報管理會計人員復核確認并抄送部門領導，差旅完畢費用報銷環節，只要在預算內的差旅費用直接可通過財務核算系統進行報銷，并通知業務人員及部門領導。信息系統及數字化技術的發展，可以幫助企業順利完成流程再造，充分發揮財務部門的管理職能，提高組織運行效率。

7.通過信息化技術，提高預算執行能力，使全面預算管理真正發揮作用

預算執行是企業全面預算管理中較為關鍵的一環，建立責任中心，嚴格執行預算管控，對預算內事項簡化審批流程，對超預算事項執行額外審批流程，對預算外事項要嚴格進行控制。同時，通過信息化建設，對預算的執行情況從不同的數據角度進行及時的分析，對造成這些差異的具體成因進行深入的剖析，定期或不定期發布預算執行情況及對比分析結果，向各責任中心、各職能部門匯報，讓所有員工都能清楚地知道預算進展情況，做到“人人頭上有預算，人人心中有預算”。

8.加強全面預算管理與績效管理相結合，建立健全完善的多維度評價指標體系

科學而完善的績效評價體系，是對企業管理層及員工工作績效、工作能力進行客觀、準確評價的基礎和前提。在實踐中，要將全面預算管理與績效管理相結合，建立健全完善的多維度評價指標體系，既要關注財務指標，又要關注非財務指標；既要關注投資資本回報率、凈資產收益率等結果類指標，也要關注銷量、單位生產成本、客戶滿意度等動因類指標。

9.建立全面預算管理監督機制

中小企業應該建立全面預算管理監督機制，設立內部審計部門的企業可以由內審部門對企業全面預算管理進行監督并報告；未設立內審部門的企業也可以聘請外部第三方專業機構對此進行獨立審查。

四、結束語

預算承接戰略，是連接戰略與業務的紐帶。實施全面預算管理，有利于企業戰略規劃和經營目標的實現；與績效管理相結合，有利于提升員工工作的自覺性、主動性和積極性，進而提升企業整體管理水平、管理質量和持續發展能力。目前，我國的中小企業在全面預算管理工作中仍存在著較多問題，管理制度和工作流程也有待于進一步的規范和改進。所以，在中小企業發展過程中，必須主動改變觀念，對預算管理進行全面、客觀的理解，并制訂更加詳細、完善的預算管理方案，全面提高預算管理人員的綜合素質，加快財務會計向管理會計轉型，以全面預算管理為抓手，深化業財融合，從而達到企業的整體戰略目的，提升中小企業的經濟效益。

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作者簡介：張京晶（1982- ），女，本科，職稱：中級會計職稱，研究方向：管理會計