善觀時變，順勢而為：新形勢下的企業敏捷轉型與人力資源管理實踐變革

曹敏潔 張全

[摘要]敏捷組織被認為是企業在日益復雜、快速變化的環境中生存發展的最優解決方案之一，已有研究未對企業在敏捷轉型過程中面臨的挑戰、關鍵突破口和核心能力進行關注。從權變的角度出發，采用多案例分析法，分析企業在動態競爭環境下所面臨的挑戰，指出企業在新形勢下進行敏捷轉型的必要性，并提出企業敏捷轉型的一系列基本假說。研究結果表明：業務小前端是企業敏捷轉型的突破口，強大中后端是敏捷組織的核心能力。為配合組織結構轉型，企業人力資源管理實踐應進行創新性變革。

[關鍵詞]敏捷組織；企業轉型；業務小團隊

一、 前言

在競爭日益激烈的商業時代，企業為了獲得生存發展并保持持續的競爭優勢，需要從快速市場變化中尋找商機，通過迅速整合企業所擁有的資源或調整組織戰略來做出迅速而有效的響應，學者對此也有一致的觀點[1]。這預示著一場勢不可擋的商業革命正在進行——敏捷轉型[2]。那么企業該如何變得敏捷呢？根據組織權變理論，企業的組織結構應與外部環境在性質上保持匹配。在快速變化和日益復雜的環境下，傳統上以賦權為特征的組織管理方式以及按照機械式思想所設計演化的基本組織結構已經顯得格格不入，企業必須打破組織僵化，進行轉型升級、快速敏捷，必須建立前所未有的速度和靈活性，真正成為敏捷企業。從當前企業的創新實踐來看，尤其是新冠肺炎疫情防控期間，一些傳統制造企業（比如五菱、比亞迪等）迅速調整生產線跨界生產防疫物資，并在短時間內形成規模產能，不僅獲得了良好的社會效益，也獲得了巨大的經濟效益。企業應該意識到靈活變化、迅速調整已是必須要具備的一種能力，如果企業對其視而不見，則會遭遇巨大的潛在危機，反之則會幫助企業建立極大的競爭優勢。由此可以看出，敏捷轉型似乎已經成為企業成長道路上的一個必然選擇。但企業敏捷轉型會面臨哪些挑戰？突破口在哪里？為保證敏捷轉型的成功，企業需要具備哪些核心能力？企業的全面轉型會帶來哪些挑戰？人力資源管理在企業敏捷轉型過程中起到什么樣的作用？對于這些問題還未有研究給予全面的闡述，這也是本文的出發點。另外，敏捷組織意味著一種新的組織實踐，但如何跟上這一創新實踐的步伐，是過去幾十年來實務界和學術界一直關注的命題。基于此，本文試圖通過回答這些問題來為企業進行敏捷轉型提供一些理論指導。

二、 敏捷時代里企業面臨的挑戰

1. 環境的變化

動蕩（Volatility）、不確定（Uncertainty）、復雜（Complexity）和模糊（Ambiguity）是當今世界呈現的主要體征。在這種動態的環境下，企業對未來的可預測性越來越難以實現，組織和團隊常常面臨的是一種狀態[3]。環境的復雜性和動蕩性又促進了“黑天鵝事件”發生條件的形成[4]，從而又加深了環境的不確定性，比如新冠肺炎疫情的暴發完全出乎人們的意料，導致整個世界的經濟下滑，很多企業不得不因此停工，甚至倒閉。雖然“黑天鵝”是難以預測的，但并不是偶然的。“黑天鵝事件”可以看作是VUCA時代的強烈信號1。換句話說，在VUCA時代，“黑天鵝事件”頻繁出現的概率可能越來越大，使得各行業將面臨遠超以往的不確定性。而這種不確定性風險會對企業造成很大影響，但可以預測，可以看作是企業成長道路上的一個“灰犀牛事件”。為有效應對不確定性風險，既防“黑犀牛”，又防“黑天鵝”，企業需要一種能夠在復雜多變的環境中迅速做出相應變化的新型組織。基于此，本文認為，在這個激變的時代，對于企業而言，其所面臨的最大威脅往往來自外部環境。為此企業需要時刻關注外界的變化，其中有些變化來自技術，有些來自用戶和客戶，有些來自競爭對手，這些變化都會對傳統企業的組織結構、經營模式和管理方式提出嚴峻的挑戰。

（1）技術的進步

在后信息化時代以5G、人工智能、大數據等為代表的數字新技術的蓬勃發展，預示著新工業革命正在向我們慢慢走來。對于企業而言，這些新技術與實體經濟的融合將會使企業的組織環境、組織分工的邏輯以及組織與員工的關系發生巨大變化。一方面，新技術初期產生的混沌會使組織所面臨的外界環境變得更加不確定和復雜，基于傳統組織分工原理（依據組織權力配置的責權利對等原則設計層級及崗位制度安排）所設計的組織結構已無法適應新環境的要求[5]，傳統的商業模式也會因此被顛覆[6]。另一方面，數字化時代加速了信息的數字化和民主化，所有人平等擁有海量信息，企業與員工之間的信息不對稱程度降低，使得兩者之間合約層面的權力義務關系趨于平等，傳統上組織與員工的雇傭關系更加趨近于合作關系。這意味著傳統組織的信息優勢正在逐漸被削弱，員工有了更多的自主性[7]。因此，面向數字化時代，企業需要運用數字化技術，賦予組織前所未有的速度、柔性和靈活性以適應新時代的來臨。

（2）客戶和用戶需求的個性化和多樣化

隨著生活水平的提高，用戶消費水平也在逐漸升級，消費者對產品品質的要求、定制化要求變得越來越高。這一點能夠從他們的消費觀念上看出來，消費者在購買商品時不再局限于滿足功能方面的需求，更多的是通過擁有某種商品來得到一種身份的滿足和體現自己與眾不同的個性。通過參與到產品的個性化定制過程中，消費者獲得了可以自己決定產品的能力，掌握了更多的主動權。另外，這種個性化需求也要得益于伴隨互聯網技術應運而生的電子商務的快速發展，其使得消費模式發生了變化，并從根本上改變了買賣雙方的地位，供需關系也發生了顛覆性的變化，企業的商業模式由原來的“推”式生產（先生產再銷售）變為現在的“拉”式生產（根據消費者的需求進行生產）。但這種定制化消費屬于小眾需求，與傳統標準的大規模生產相矛盾。為適應這種變化，需要企業轉換一種新的生產和經營模式，且這種新的模式對市場有高效的靈敏度以及迅速整合資源的能力。

（3）競爭者的變化

傳統戰略理論認為，由于受資源流動性的限制，傳統企業面臨的競爭威脅主要來自同行業內的競爭者，企業可以通過擁有一些價值性、稀缺性、不可模仿性和無替代性的戰略性資源來獲得持續的競爭優勢[8]。但隨著互聯網技術的發展，行業邊界的交叉和模糊變得越來越大，很多企業借助科技進入到新的行業進行跨界經營，加劇了企業間的競爭，甚至挑戰現有業務的運作模式，出現了跨界顛覆現象[9]。比如阿里巴巴通過支付寶開展互聯網支付和互聯網理財業務，顛覆了傳統商業銀行的支付和理財模式，以及人們的消費模式。這反映了當今企業不僅要面臨行業內的競爭，還要面臨跨界競爭。針對這一變化，企業需要創新管理實踐來提高運營和戰略上的靈敏性以應對不斷出現的新的挑戰。

2. 組織結構的僵化

快速變化的環境要求企業必須快速作出響應。但在實踐中，現代企業制度大多仍是沿用工業時代為滿足社會化大生產要求按照機械式設計演進的科層制組織結構。而隨著數字化時代的到來，企業的組織環境發生很大的變化，現代公司組織結構的弊端也開始逐漸顯現出來，具體表現在以下幾個方面：第一，市場信息流動與決策流程相反。傳統企業的正三角科層組織結構決定了一線經理和員工沒有決策權，他們需要將掌握的市場信息自下往上地逐級反饋給高層管理者，由高層管理者做出決策，再自上往下傳遞至一線經理和員工并由他們來執行領導的命令，其結果會抑制員工的自主性和創造力，降低企業的反應速度，阻礙企業對外界動態環境感知能力的提升[1]。第二，預算缺乏彈性。傳統企業的預算由高層管理者根據上年的實際情況結合今年的市場行情在年初確定，年中由中層管理者和一線員工執行，并在年末對他們進行考核。這種預算系統在面臨外界環境變化時，難以及時調整，也會脫離現實市場和客戶需求[10]，不僅制約了企業對外部環境變化迅速作出回應的能力，也會降低員工的參與性和積極性。第三，存在部門墻。在傳統的科層制組織中，企業各部門之間的流程環節相互獨立，各部門本著本位主義完成本部門職能，造成部門間信息流通不暢，協同不力，責任難以分清，在遇到問題時，經常出現部門間“踢皮球”的現象，降低了企業對技術、市場、客戶和用戶需求變化的響應速度。

3. 人才的需求及管理方式的變化

為應對動態的外部環境，現有僵化的組織結構需要演變進化，核心推動力是組織創新，而創新的關鍵在于人才，人力資本是一個企業最寶貴的資源。在這新的時代里，企業也開始了新一輪的人才爭奪戰，但同時人才吸引和管理的方法也在變化。正如上文所言，在數字化時代，員工的自主性得到加強，他們不再滿足于作為企業的附庸和雇員，而是強烈要求在組織活動中完整體現自身的價值創造需求[5，7]，因此單一的物質已不足以對這些創意精英產生足夠的吸引力。在管理方面，與科層制組織結構相匹配的傳統管理方式過于強調控制和監督職能且缺乏授權[1]，已逐漸成為數字化時代企業與個人成長發展的桎梏。越來越多的學者更倡導由信任代替控制的管理模式，通過在企業中建立信任文化來提升員工的自主性、積極性和參與性。換句話說，企業在追逐動態能力的組織結構重構的同時，也需要相應地對管理方式進行創新型變革。

三、 企業敏捷轉型的基本假說

在企業外部面臨快速變化的市場環境、內部受僵化組織結構制約的背景下，如何能夠迅速整合資源并調整結構以響應成為破局之重。基于當前企業創新實踐經驗及前期文獻資料學習，本文對企業敏捷轉型進行深入思考，并提出以下假說。

1. 敏捷轉型的突破口：業務小前端

外界環境的變化迫使企業必須迅速感知到這些變化并提高反應速度和有效反應能力，這正是敏捷企業的核心目標[4]。所謂敏捷企業是指能夠根據環境的變化迅速整合現有的資源以更好適應環境的企業。從其定義中可以看出，速度、柔性、有效應對外界變化是敏捷企業的基本特征，其中，速度是指應對變化的調整時間短；柔性是指使用同樣的資源可以生產不同的產品或完成不同任務的能力；有效應對外界變化是指快速識別外界變化并作出有效回應[3]。而靈敏、適應強則是小團隊的特質，小團隊能通過進化逐步成為整個企業共同的標簽[10]。Denning等[11]在其新書《敏捷時代》中也提出了類似的觀點，他指出企業進行敏捷管理的關鍵是成立多個規模較小的自我管理團隊，通過將遇到的復雜問題拆分成很小的部分，比如對業務進行細分，然后成立跨職能的自我管理團隊來分別完成。這樣一來組織結構就會圍繞這些自我管理團隊來進行設計，組織結構由傳統的正三角轉變成了倒三角，其最大特點是“以客戶為導向”。在這種組織結構中，將中層管理者和最高管理者放到了下面，倒三角的最上方是一個個自我管理團隊，這樣每一個管理者都為這樣一個敏捷團隊提供發展所需的資源、支持以及平臺，通過真正激發員工的創造性來實現客戶價值的最大化，實現企業、客戶和員工的開放共贏。本文將這些專注于細分業務領域的自我管理團隊稱為業務小前端。所以，敏捷組織從源頭上來說，就是業務小前端產生了，而后又對整個組織產生了更多的要求。基于此，本文提出以下假設：

假說1：企業敏捷轉型的突破口是業務小前端。

2. 敏捷企業的核心能力：中后端能力的打造

有人把敏捷組織稱為積木型組織，即通過不同的組合形成不同的模型。任何造型都可以，這是積木的組織原則。但樂高拼法的關鍵不在于“拼”，而在于形成造型的模塊，這是構成敏捷變化的前提。所以敏捷組織看上去重要的是小前端，其實重要的是中后端。原因在于，從組織內部分工來看，前端只是負責完成短期的任務目標，更強調靈活應對瞬息萬變的市場，但靈活只是一個結果。而中后端則負責制定企業的長期戰略，構建企業文化和培訓領導，掌握公司的所有資源，可以通過整合公司現有的資源來推出一些高度標準化和模塊化的工具，這些標準化的業務組件，能夠按照產品接口、拼接方式提供給前端。這樣可以提高企業向積木型嬗變的能力。從戰略層面來講，打造中后端就是制定企業自身的“中臺戰略”，這一戰略最早由阿里巴巴在2015年首次提出，根據這一戰略規劃，阿里巴巴進行了“小前臺，大中臺”的組織結構調整。其中，前臺直接服務于用戶和商家，前臺各種業務的開展，則必須依靠中臺對整個阿里集團的數據和技術等資源進行整合來予以支撐[12]。本質上，企業打造中后端能力其實質就是為前端賦能，羅仲偉等[5]通過對信息時代下的韓都衣舍組織結構演進進行探索性研究，證實了賦能組織的基本原理，并指出賦能組織的重要基礎是強大的能力支持，尤其是對“產品小組”動態能力的有效供給。韓都衣舍的“產品小組制”之所以取得成功，很大一部分原因在于其構建的強大后臺支持體系。基于此，本文提出以下假設：

假說2：敏捷企業的核心能力是中后端能力的打造。

四、 企業敏捷轉型案例分析與討論

針對上述基本假說，本文將采用多案例研究法進行驗證。原因在于，案例研究能通過深入分析現象背后的原因來回答“how”與“why”的問題，具體可以分為單案例和多案例兩種研究方法，相比于單案例研究，多案例研究所得出的結論更具有普適性。由此本文選取的案例包括多種不同類型的組織，既有傳統的實體企業也有新型的互聯網企業，通過對業務小前端和中后端在企業敏捷轉型過程中所起的作用進行深入剖析，展開探索性和解釋性研究。

1. 案例一：荷蘭國際集團（ING）公司的敏捷小組試驗

圖1是ING公司進行敏捷轉型后的一張組織結構圖[12]，每個豎條的4個板塊代表一個小組。這是一個跨職能且獨立運算的小組，每組有9個人。這些小組的任務是專攻某一類客戶需求，這些細分可能是根據收入或場景而產生的。這個小組可能是虛擬小組，也可能是固定小組。虛擬小組，就是小組基于特殊專項任務而形成，當任務完成之后，小組就解散了，然后再去完成下一個任務。這種敏捷，在每一家企業里表現的形式也會有差別。每個小組里都會有一個小組負責人，即圖中左下角的圓圈。但小組負責人并不一定是正式領導，但一定通過官方正式任命。任何一個員工，都可以發起這個小組。小組負責人的職責，是協調這個小組、確定小組的工作任務、確定如何完成任務。示意圖畫了4個小組，那么這個小組每一個成員來自橫條，這個橫條在荷蘭國際集團叫分部，在中國就叫職能部門。所以，小組的成員其實來自不同的職能部門。而職能部門是一種專業分工，將部門的專業人員分別派遣到每一個小組里，發揮他的專業職能。這就像我們講的“華為鐵三角”——交付專家和解決方案專家過去在不同部門，現在屬于同一小組。這樣的組織變化，又會涉及人力資源管理的變革。在這張圖中，分部領導就是過去的職能部門領導，它的角色和作用發生了變化，它成了監督教練和績效管理者，主要任務是負責追蹤和分享最佳實踐。所謂負責追蹤和分享最佳實踐，就是分部的每一個成員都被派到小組里發揮專業優勢，每一個小組在工作實踐中都希望得到分部更多的支持。虛擬小組中，會有不同的經驗和教訓；分部管理者，則會追蹤每一個小組在專業上的體現，并分享總結出最佳實踐。把這些小組匯總在一起，叫做部落。部落是由各小組組成的，部落里也會有領導。部落領導相當于過去我們常說的事業部領導，他的工作是規劃重點工作，比如做客戶群體細分，讓每一個小組聚焦于一個群體，做分配預算。部落領導要確定部落之間的知識、規劃和洞見，以及部門之間不同知識的分享、轉移和迭代。這個敏捷組織中還會有一類角色，他有可能會被稱為敏捷教練。由于每一個小組都是自發形成，小組之間又會有協同關系。但做人員的組織轉移又很難，所以有時會配一個敏捷教練，來溝通個人和小組之間的協作，并確保經驗知識的快速迭代。這個教練也有可能是外部的，市場上其實已經出現了這樣的新職業。

2. 案例二：孩子王兒童用品公司的同心組織

孩子王是專門從事準媽媽及0—14歲兒童商品一站式購物及提供全方位增值服務的公司，從2019年開始，公司提出“同心組織”概念，即按照“以用戶為中心”的圓點，將公司現有的職能部門劃分為顧客經營、顧客研究、顧客支持3個板塊（圖2）。客戶的每種特殊需求都可以被賦能端對端地解決這種需求，這里的用戶包括會員、員工及供應商。作為一種全新的組織文化理念，同心組織目的是強調組織合作無邊界，價值創造無邊界，內部協同無邊界。即，打破部門之間的界限，更好地實現跨部門的合作。為實現這一目標，公司推行產品化的運營模式，具體是打造以“產品小組”為核心的單品全程運營體系，即每一款產品，從規劃到開發、交付都以“產品小組”為核心，各職能版塊給予相關制度、流程配合，最大程度地發揮互聯網的優勢。“產品小組”之間獨立運營，擁有一定的決定權，各職能版塊負責做公司大框架下的規則制定和決策。在每個“產品小組”中，都有產品經理、業務人員、運營人員、營銷人員共4種角色存在。其中，產品經理負責規劃、決定需求和進度，能夠最大限度地調動公司內各種人、財、物資源，并對產品的目標達成負責；業務角色負責產品設計、上線和迭代優化；運營/營銷角色負責產品運營、推廣和效果反饋。按照產品的價值大小，分為公司級產品、中心級產品、部門級產品。公司級產品往往涉及公司的戰略，由公司董事會決定提出，并指派專人負責。而中心級和部門級產品則通常由產品經理提出，這些產品經理由各中心和職能部門的負責人擔任，原因在于他們精通自己所在的領域，會根據調研觀察等一系列方式來發現自己工作領域中存在的一些不合理的地方，并且改進這些地方，可能會對組織產生巨大的效益。基于此，他們會同本部門的同事制定初步的產品方案，并在本部門內初步嘗試，成功以后形成具體方案上報給公司，在得到公司領導批準之后，負責牽頭組建“產品小組”，小組成員由產品經理確定，產品經理負責制定小組規則，并對小組成員進行考核，考核結果會影響小組成員的績效分，而績效分決定了員工的加薪和晉升，以此來調動員工的參與性和主動性，產品完成以后，小組成員回到各自的部門中。通過采用“產品小組”的運營模式，打破了原來“部門墻”的阻礙，提高了組織效率，到了2019年底，公司共形成了100產品小組，其中，10個是公司級產品，其余為中心級產品。產品運營常態化模式逐漸成形，并且部分產品的影響效果已經開始顯現。

3. 案例三：海爾的“人單合一”組織

在互聯網時代下，為了快速了解消費者需求的變化并滿足消費者的需求，海爾提出了打造基于自主經營體的“人單合一”管理模式，即以訂單為起點，首先確定市場或客戶需求并確定目標，然后由不同的團隊通過競標來承接。這里的團隊指的就是“自主經營體”，為打造這一運營模式，海爾將7萬員工分解為2000多個自主經營體。在這種機制下，一線經理員工可以根據市場調研來發現消費者的需要，并有權選擇來自公司不同部門的人員組成一個自主經營體，共同負責從了解客戶需求到滿足用戶需求的全流程。每一個自主經營體都會有一個獨特的績效管理方法，都會對每位員工實行權責利對等的考核，員工的薪酬與其所作的貢獻有關。自主經營體的核心是以人的自主經營為中心，讓員工實現自我價值。為保證這一運營模式取得成效，海爾進行了深度的組織結構變革，將組織結構由原來的正三角金字塔式的組織結構變為現在的倒三角組織結構[2]（圖3），這種新的組織結構可以使掌握一線市場信息的經理員工及時根據外部市場和客戶需求的變化做出決策，避免了由于決策控制和決策管理的分離而造成的組織決策反應時間過長，高層領導者的角色則是更多地轉變為自主經營體提供其實現目標所需的各種資源。基于這種運營模式，海爾總部實際上是通過提供各種資源作為支撐來為每一個員工提供一個創業平臺，公司的每位員工都可以成為創業者，這樣就可以充分發揮員工的主動性來為用戶創造最大價值，從而做到公司、員工和客戶三方的共贏。截至2022年9月，海爾旗下海創匯創業加速平臺孵化了7家獨角獸企業、102家瞪羚企業、80家專精特新“小巨人”2。

4. 案例四：京東的前臺、中臺和后臺

為更好地適應外界環境的變化，京東在2018年對組織結構進行了再調整，以客戶為中心（圖4），對組織內部分工進行重新設計，具體是建立客戶導向的平臺結構，將組織劃分為前臺、中臺和后臺。其中前臺與客戶和用戶的距離最近，對他們的需求很了解，能及時對客戶需求變化做出快速響應。之所以這么靈敏關鍵就在于京東在內部建立的任務市場，把前臺的客戶需求轉化為一個個小的任務，公司內部的員工可以跨部門靈活組隊來與其他團隊競標任務。通過跨部門組隊，員工既有原來所在職能部門里的穩定上下級關系，又有任務小組中的團隊關系。由于產品小組是不斷變化的，員工的關系網絡就慢慢地由原來的線性變成了網狀。中臺是將原來的3個事業群按照前臺的業務模式和場景進行調整組建，可以根據前臺的不同任務場景為他們提供專業化、開放化的服務。后臺則提供整個京東商城基礎設施建設和共性服務，職能是為中前臺提供保障和專業化支持。

5. 討論

由上述4個案例可以看出，雖然業務小前端和強大中后端在不同的組織中存在不一樣的表現形式，但都作為組織的核心運營單位，在企業的整體規劃下獨立開展業務，并且在最小的業務單元上能夠實現責權利的相對統一。除此之外，這4個案例也揭示了業務小前端和強大中后端包含以下幾個基本特點：小、全、快、專、自主。

（1）“小”指“圍繞某一個小的業務展開”。這個小業務可以指某一個業務場景，或者某一客戶類別為核心的業務。比如在ING公司有關銀行的信用卡發放業務。和過去比，現在信用卡會把客戶按照收入、職業、甚至特殊人群做很多的細分，去制定特殊的理財產品，這就形成了某一專門的業務場景。另外，“小”還可以理解為團隊規模比較小。亞馬遜最早提出敏捷團隊，他們提到一個“兩個披薩”原則，即指其敏捷團隊的規模只需要兩個披薩就能吃飽[13]。同樣，華為為提高組織效能而提出了面向客戶的“鐵三角”作戰單元，這所謂的“鐵三角”其實就是3個人[14]。即由產品經理，交付經理和解決方案經理3個人組成一個三角組織；而這3人團隊符合“兩個披薩”原則。

（2）“全”可以被理解成現在最流行的端對端，即從發現或創造客戶需求，到客戶需求最終解決，這兩個端全部由業務小前端負責完全解決。具體來講，解決端對端的客戶需求，需要在職能部門里用到哪些專業部門，就把這些專業部門的人員抽調出來，形成一個新的業務小團隊，這一過程叫跨部門的閉環。以韓都衣舍的“產品小組”為例，該小組也被稱為三人小組，由研發、采購和銷售部門的人員組建而成，除標準業務流程外（比如企業、生產、客服、物流等），它們擁有幾乎所有的操控空間，上面所講的華為“鐵三角”也是如此[15]。

（3）“快”是指業務小前端與客戶直接接觸，掌握了最準確的市場信息，能夠及時“捕捉”用戶或客戶的需求變化并迅速做出決策，而組織負責提供小團隊完成任務所需的各種資源。以軍事作戰為例，一線戰斗人員最了解戰場情況，在發現目標時有權直接呼喚后方的炮火來提供支持，這也正是華為公司總裁任正非提出“讓聽見炮火的人來呼喚炮火”，其中，前一個“炮火”指的是技術、市場或者用戶的需求；而后一個“炮火”則指的是公司提供的支持。

（4）“專”是指中后端對小前端具有專業的保障和支持能力，無論是平臺型組織還是阿米巴組織，“小快靈”的背后，離不開中后端的業務專家數據計算能力、專業研究能力以及系統運用能力，中后端還提供信息保障、財務管理、質量管控、市場營銷等專業化、場景化的工作方案。如人力資源管理專家對業務小前端提供針對性的人員結構配置、薪酬激勵、培訓考核方案。同時，還充當外部環境的吹哨者，及時預警不斷變化的動態外部環境，環境動態性程度越高，企業敏捷性對企業績效的積極影響程度就越強[16]。

（5）“自主”是指業務小前端具有業務上的自主決策權以及團隊管理上的自我決定權。在業務方面，企業通過授權，使業務小團隊有充分的決策權，能夠在面對市場及客戶需求變化的時候直接決策來滿足市場挑戰和客戶需求，這樣可以提高企業的反應速度。在管理方面，業務小前端進行自管理，團隊可以 通過自行組織形成，員工也可以選擇加入或退出某一團隊。團隊及成員以自激勵和自約束的驅動機制來運行。這樣可以充分調動一線經理和員工的活力。從這個角度來講，業務小前端實現了在最小業務單元上的責權利相對統一。

正是基于上述這些特點，業務小團隊可以被看作是建立在企業公共服務平臺上的“自主經營體”，有權自主根據外部環境的變化及時采取有效的應對策略，這不僅改變了企業內部的信息流動方向，也使得決策管理和決策控制在員工身上得到了統一，而領導的任務則變成了為業務小團隊提供滿足其任務所需的各種資源。企業的組織功能角色也由過去注重資源的聚集和權力配置向整合資源來支持基層團隊以及提高員工的能力進行轉變。簡單地說，就是由賦權向賦能轉變。這樣的話，業務小團隊只需將全部精力投入產品或服務的設計和營銷等非標準化和創新性的工作當中。而無需浪費時間在產品生產以及行政方面的瑣碎事務，這些工作流程可以被企業后臺的中心和職能部門予以標準化和規模化。同時，這4個案例也揭示了業務小前端雖然有一定的自主權，能進行自我管理，但這并不意味著其可以脫離企業主體而獨立存在，它依然必須依賴企業提供的資源并在企業的總體規劃下來完成任務。正如上文提到的“讓聽見炮火的人來呼叫炮火”，它體現的不僅僅是企業的權力下放，更需要關注的是賦能。通過敏捷轉型，傳統科層制結構的企業會轉化成一個個圓圈，這些圓圈都是業務小前端，而每一個業務小前端都負責快速變化，負責應對某一個場景客戶需求。這些業務小前端之間，也可以構成良好的協同關系。而企業高層領導負責確定組織發展的方向，負責賦能每一個業務小前端，幫助業務小前端能實現端對端的客戶需求滿足。所以，假設1和假設2得到論證。

五、 人力資源管理在企業敏捷轉型過程中所扮演的角色

新形勢下的企業及其內部的員工都處于一個VUCA時代，企業可以通過敏捷轉型來使內部的組織形態變得更加靈敏以應對外部環境的挑戰。而人力資源管理部門作為企業敏捷轉型、組織變革的核心推動者，在人力資源管理實踐方面也需要敏捷，敏捷人力資源管理可以為組織形態的變革搭橋鋪路[2]。按照這一思路，企業的HR該如何扮演好組織變革的推動者，為重構和升級組織能力提供支持。本文認為，可以做到以下幾個方面：

1. 培養敏捷思維，打造開放、參與、信任的企業文化

對企業而言，敏捷不僅僅是一個過程，更是一種思維方式。企業要想實現敏捷轉型，需要其中的每一個人具有敏捷思維。一方面，HR應引導組織成員像公司主人一樣思考問題、承擔責任；幫助組織成員樹立主動意識，積極關注外界變化、參與內部決策，鼓勵員工展開思想激蕩，打開公司決策神秘的“黑匣子”。另一方面，在企業內部建立信任、參與、開放的文化。信任是組織與員工、員工與員工之間的黏合劑，無論是在正式溝通還是非正式溝通方面，都起著非常重要的作用；要將員工置于文化與領導力的核心地位，更強的參與感能夠激勵員工快速、協同、有效地創造價值；開放的企業文化，能夠讓企業對外部環境的變化更加敏銳，有利于更多元的思想在企業內部進行碰撞，進而提升企業的活力與創新意識。開放、參與、信任的企業文化與敏捷思維相結合，有利于企業更好地適應不確定性的外部環境。

2. 引進外部人才，發掘內部人才

正所謂“戰略落地，人才先行”，人才是推動企業戰略落地和組織變革的核心力量。組織可以從外部吸引組織轉型過程中所必需的關鍵性人才，尤其是在數字化時代，隨著5G、人工智能技術的快速發展，很多傳統的實體企業都在考慮進行數字化轉型，這就需要引進大量的數字化人才來支持企業未來的戰略落地。與此同時，企業也需要加強內部員工的培訓，使他們向創意精英轉變，并從中選拔出推動變革的最合適人選，把他們放在關鍵的崗位上。在進行人員選拔時，不能按照傳統企業中的論資排輩，要根據這個人是否具有敏捷思維與轉型能力，將論資排輩轉變為以“能力為重”，建立靈活的人才選拔機制；可建立各層級的后備干部計劃，打破員工職業發展的瓶頸，激活一群有熱情、有動力、有想法、有能力的員工追求更加卓越的自己，并且將后備干部計劃規范化、制度化；挖掘“偏才”“怪才”，建立容錯機制和“直通車”措施，確保有能力的年輕一代員工能有機會出頭，有機會在更高的職位上坐得穩、做得好。

3. 試點實驗迭代

敏捷組織縮短了內部決策及學習周期。通過快速思考及實踐把工作拆解成一個個小型項目包，并在較短時間內集中、爆發式統一執行，聚焦任務指標且頻繁更新迭代，這無疑增加了轉型的風險。由于敏捷轉型的過程比較復雜，在這一過程中存在著許多未知和不確定性。這種情況下，HR可以先針對某一個小業務，組建一個業務小前端進行試點，通過試點找出敏捷組織的運營機制和決策流程，這種理念對于探究組織該如何進行敏捷轉型是一種非常重要的方法。比如孩子王公司中由人力部門發起的一個“人力效能提升—E計劃”，該計劃的主要目的是提升綜管效能。首先，HR通過數據對孩子王門店崗位配置現狀進行分析、評估，初步提出E計劃，并在人力資源部門內部進行初步試運行；其次，在取得一定效果后，逐步在孩子王的所有門店進行推廣運行，并取得了很好的效果。

4. 構建跨部門敏捷團隊，變革考核方式

敏捷組織的資源配置不再是由傳統的權力來決定，而是在企業的“內部市場機制”形式下進行合理調配。緊密圍繞業務場景和任務目標來構建工作模式，打破以“職能為中心”的模式，重新梳理業務價值鏈，將業務價值鏈核心的功能提取出來，將跨職能業務進行重新耦合，裂變成多個跨職能的敏捷團隊，更加聚焦、專業、快速滿足市場需求，真正拆掉“組織里的墻”，實現組織更加扁平化、內部協同效率更加高效、與客戶的接觸點更加密集。與此同時，激勵敏捷業務團隊成員跳出狹隘的職能范圍及KPI限制，以最終產出為目標，實現團隊高效協同合作。以敏捷小組團隊為單位，形成基于項目整體目標和完成情況的考核體系，如產品、開發周期、項目成功落地、銷售指標完成等，從KPI考核向OKR考核進行轉變。

六、 結論：善觀時變，順勢而為

本文以4個敏捷組織案例為研究對象，剖析了企業在動態競爭環境下該如何進行敏捷轉型以及企業需要什么能力來支撐轉型。研究得出如下結論：第一，企業轉型的突破口是業務小前端，通過業務小前端，企業真正實現了把大公司做小，小到可以端對端地解決客戶的某一獨特需求；第二，企業敏捷轉型的核心能力是打造強大的中后端，這里的中后端相當于一個平臺，在該平臺上，企業整合了其所有的資源和能力，通過組件化、模塊化，為業務小前端提供專業化的服務；第三，企業要轉變為敏捷型組織還需要與之相匹配的創新性人力資源管理實踐。綜上所述，企業敏捷轉變符合這樣的流程：外部環境的挑戰成為引發企業產生敏捷轉型的動機，在此基礎上，企業進一步思考敏捷組織運行條件是什么，對企業的組織能力要求是什么；根據這個組織能力要求，企業再去轉變人力資源管理的策略。

本研究的結論對于追求持續競爭能力的管理實踐有一定的啟示：第一，企業敏捷轉型雖然是VUCA時代下的趨勢，通過轉型可以使企業在當今激烈的競爭環境中獲得競爭優勢，但也不能過于夸大。并不是每家企業都需要做整體的敏捷轉型，更多的企業是局部敏捷轉型。而且敏捷轉型本身就帶了很多問題，只有把這些新問題解決了，敏捷轉型才更有價值。第二，與常見的職能制組織、矩陣式組織、事業部組織相比，敏捷型組織更像是一種組織形態，目標是實現資源向組織里最能產生價值的業務領域傾斜資源，減少消耗、提高資源利用率。企業管理者應以最終產出為目標，將強關聯性業務進行整合，加強職能的橫向整合，將員工原來各自部門“KPI”轉變為目標和結果的“OKR”，實現聚焦核心功能。第三，要敢于打破原有組織形態平衡，緊密圍繞核心目標，從分工向協同轉型，從職能向功能轉型，以目標為導向，營造靈活、積極、主動的企業文化，激勵員工保持敏捷性思維。同時要重視人才隊伍的蓄積和培養，重點關注富有創新精神、具備敏捷性斯思維的人才，暢通內部的人才成長途徑。面對快速多變的環境，企業管理者必須改變思維方式，建立危機感意識，同時保持創新的激情，這樣的考驗已經成為今天商業世界的一部分，簡單地說，就是“善觀時變，順勢而為，逆水行舟，不進則退”。

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基金項目：國家社會科學基金“健康中國戰略下全民基本醫療保險制度實施路徑研究”（項目編號：19CSH065）。

作者簡介：曹敏潔（1984-），女，南京理工大學公共事務學院博士研究生，南京城市職業學院數字文創學院講師，研究方向為高等教育，人力資源管理；張全（1984-），通訊作者，男，南京大學商學院博士研究生，江蘇省人民醫院（南京醫科大學第一附屬醫院）組織人事處副研究員，研究方向為人力資源管理、薪酬管理、組織行為學。

（收稿日期：2022-11-13 ?責任編輯：殷 俊）