NPS數據在一線管理中的應用探討

謝夏洋

【摘 ?要】在車間管理中，車間管理人員與班組一線員工工作步調失協的情況時常發生，為了更好地了解、服務于一線班組員工，采用何種方式來準確獲得一線員工工作反饋是其開始的關鍵。論文采用了凈推薦值（NPS）問卷調查方法，從數個維度收集了車間一線員工的評價數據，分析了各管理科室存在的問題點，在研究發現的基礎上對科室的管理方向提供引導。

【關鍵詞】一線管理；凈推薦值；評價聚焦

【中圖分類號】F426；F273 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）02-0111-03

1 引言

在日常的一線管理中，雖然經常強調要進入一線，但在常規的收集反饋意見的方式中，管理人員獲取的往往是比較片面的、主觀的意見，很難完整、準確地識別出真正的需求，可能還是對所服務的一線班組員工的訴求缺乏了解。長此以往，相互間的配合就可能出現一些不可預見的問題，影響工作的開展。

那么，是否可以通過在某些領域已經非常成熟的評價體系來進行改善呢？

根據對現有文獻的梳理，凈推薦值（NPS）數據多用于企業對于外部用戶忠誠度的管理和改善。本文嘗試使用凈推薦值（NPS）來為企業中具體業務部門解決實際工作中面臨兩個不同工作群體間工作步調失協的問題提供一定的管理思路。

2 凈推薦值（NPS）介紹

凈推薦值（Net Promoter Score，NPS）是一種調查工具，用于衡量客戶滿意度指標，可以比較直接客觀地反映客戶對產品/服務的忠誠度。如無特殊說明，下文NPS均指代凈推薦值。NPS的概念最早是由貝恩咨詢公司客戶忠誠度業務的創始人提出的，是一個用戶忠誠度的概念，是針對企業的良性回報和真實增長而提出的。通過密切跟蹤凈推薦值，可以針對性地進行產品/服務的發展策略調整，從而得到改善的結果。

凈推薦值通過詢問受訪者，如是否愿意將某一特定產品推薦給親友（以及獲得特定理由），并將受訪者按回復分為“推薦者”“中立者”及“貶損者”3類，最后用“推薦者”的百分占比減去“貶損者”的百分占比，獲取凈推薦值得分，具體計算公式如下：

凈推薦值（NPS）=（推薦者數/樣本總數）×100%-（貶損者數/樣本總數）×100%

由于數據來源于現有用戶群體在包括了潛在用戶群的總體人群中所占的比例，因此該比例可以直接反映客戶對于產品/服務的認可程度和購買意愿。在某種程度上，我們可以看到某種時間維度上產品/服務的發展趨勢及其保證持續盈利的能力，所以NPS在產品/服務的業務預測、價值評估以及內部評估等方面都可以得到很好的應用。在NPS方法逐步普及之際，稍為遺憾的是，似乎少有研究將其運用至一線管理工作之中，研究認為，NPS的納入能夠充分提升一線員工工作反饋的科學性，真正了解車間管理現狀，全面刻畫車間管理完整畫像，這也成為本文的研究初衷。

在一般調研中，會將NPS按一項變量（如0～10的整數）進行輸入，轉化輸出用戶或顧客將會向他人推薦某個產品或者服務的可能性。在對NPS的等級分類中，選擇0～6分的用戶被定義為“貶損者”，但在此處實際管理工作中，推薦意愿并不適用于衡量，低分人群未必會有實際貶損行為，如使用原計分方式，貶損用戶的占比并不準確，同時受限于原有調研數據均為滿意度調研的格式，故將其調整如表1所示。

表1按原滿意度調查（“很滿意”“滿意”“較滿意”“一般”“不滿意”）的方式，將貶損者（一般及不滿意）、中立者（較滿意）、推薦者（很滿意及滿意）的分類情況進行了轉化展示，通過計算各部分的頻數與百分比得出數值，雖顆粒度較原評分值變粗，但可預測得更為準確。同時表中增加其他項，用于填寫額外的意見反饋文字信息，可用于輔助分析處理。

①貶損者（選擇一般或不滿意）：對產品/服務并不滿意或者無忠誠度。②中立者（選擇較滿意）：基本滿意但無過多熱情，將會考慮其他產品/服務。③推薦者（選擇很滿意或滿意）：會選擇繼續使用，不斷向別人推薦，對產品/服務非常滿意。④推薦者會繼續使用并持續向其他人推薦，這一過程會幫助產品/服務進行正向循環的更迭，而貶損者則會反向操作，并導致產品/服務終止甚至陷入負向的循環中去。一般來說，凈推薦值在0分以下就意味著產品/服務有很多問題亟待解決；凈推薦值在0～30分，則意味著表現相對正常，但仍具有進步的空間；數值在30分以上，則說明表現優異，用戶滿意程度很高；如果凈推薦值在70分以上，表明用戶滿意程度極高。凈推薦值分數越高，用戶滿意度則越高，在一線管理中，意味著管理服務到位，后續工作可按照既定方向順利展開。

3 NPS應用于車間管理的優劣勢

3.1 NPS應用于車間管理的優勢

第一，部分車間一線員工受限于文化水平，無法準確表達訴求意見，在NPS問卷中可以根據設定問題直接評估選擇完成評價，方便后期量化轉化計算。第二，使用NPS這種調查方式侵略性較低，不會涉及個人隱私及尖銳的對抗問題，受訪者可以放心地填寫，從而在一定程度上保證所收集的信息的有效性。第三，原有滿意度調查看出員工的大致態度，而NPS可以更客觀地體現員工的整體感受。第四，對于車間一線員工來說，產量任務迫切，無法回答太多問題，NPS設置問題收集相對簡短集中，不會占用過多時間。第五，一般NPS抽樣存在樣本數量少的問題，在車間管理中通過各級任務分解則可以獲得全部人員評價數據。第六，NPS樣本反饋的問題普遍存在時間周期長問題，在車間管理中則可在短時間內快速回收。第七，NPS在調研中不再只用于整體的單一評判標準，而是結合滿意度、重要度綜合分析，更加全面具體。

3.2 NPS應用于車間管理的劣勢

第一，由于在車間調研以滿意度調研形式設置了較少的問題，得到的結果是粗顆粒度的數據，實際上增加了后期處理的工作量，需要對數據進行多次轉化。第二，由于調研必須是在科室前期的一系列服務之后進行，所以不能提前規劃改進，只能作為科室的一部分評價指標，并給出后續活動的指導意見。第三，雖然NPS問卷題目不多，但因保留了開放的意見反饋項，并且沒有具體限制一線員工的回答，因此在意見反饋中存在大量文字信息，需要進行處理后才能進行分析，對于實際分析人員具有一定要求。第四，NPS多用于衡量產品的好壞，高NPS值也意味著有機會獲取更多用戶，而用于車間管理中，員工的數量基本不會出現大幅變動，只能用于內部的識別和預測。第五，在實際管理中，不同職能科室會與特定班組有更多的接觸頻率，所以NPS數據需要結合評價聚焦進一步細化分析。

4 NPS在一線管理中的處理方案

4.1 必要性

班組意見反饋一般通過全員提案改善及現場口頭向上級管理人員反饋的方式，隨著對車間管理要求的提升，也越來越需要管理人員去結合實際提供合理高效的服務，但由于車間管理實質提升有需要時間周期長、效果難量化等特點，無論是正向還是負向的反饋都缺乏有效的驗證。當NPS應用于該過程中，則可以將班組員工作為主體，來調查員工的實際反應，進而改變提升現有的管理水平。

4.2 可行性

NPS作為一種成熟工具，被廣泛應用于多種企業實踐中。通過NPS可以作為科室評價的一個輔助指標，客觀地反映班組對管理服務的主觀感受，從而促進整體管理水平提升。

4.3 調研方式

本次NPS的應用主要采用線上問卷調查的方式，調查對象為車間全體員工，調查時關注員工班組、對接科室。調研的主要內容包括幾項基本問題：第一，您日常工作中對接較多的科室（按重要性依次排序選擇科室后填寫）。第二，您對該科室的主動性、及時性是否滿意。第三，您對該科室的服務意識、態度是否滿意。第四，您對該科室在解決問題的專業知識與業務能力是否滿意。第五，您對該科室處理問題的公平、公正性是否滿意。

4.4 數據來源

我們采用了手機端問卷調查方式，在車間范圍內，共計填寫收集問卷238份，經復核無效問卷0份，最終有效問卷數量為238份。

5 NPS（員工體驗）在一線車間的應用實例

5.1 整體情況分析

在有效問卷中，共有班組被調研人員238人，涉及11個一線班組，按重要性依次在9個職能管理科室中排序選擇，填寫評價日常工作中對接較多的科室1、2、3、4、5，剔除空白項，以此換算得到的有效評價數據，本次分析把目標人群鎖定在準推薦者和貶損者兩類。

5.2 科室主動性維度

從科室主動性維度分析，情況如下：如圖1所示，在全部重要度下，D科室凈推薦值最高，為53.33，F科室凈推薦值最低，為-3.59。如圖2所示，優先對接科室（重要度1）中，G科室凈推薦值最高，為48，F科室凈推薦值最低，為-9.38。

在優先對接科室中，按不同班組區分，如圖3所示，C班組對于A科室最為滿意，共集中了43份推薦者評價數據；如圖4所示，J班組對于F科室最為不滿，共集中了36份貶損者評價數據。其次按不同科室區分，在貶損者評價方面，如圖4所示，A科室、F科室及H科室均出現了較為集中的貶損數據。

上文圖例展示了主動性評價數據的分析結果，下文剩余評價維度均以同樣的方式進行處理。

5.3 科室服務意識評價聚焦

從科室服務意識評價聚焦分析，情況如下：

在全部重要度下，D科室凈推薦值最高為52，F科室凈推薦值最低為-1.79。優先對接科室（重要度1）中，A科室凈推薦值最高，為52，F科室凈推薦值最低，為-1.79。

在優先對接科室中，按不同班組區分，J班組對于F科室最為不滿，共集中了34份貶損者評價數據。C班組對于A科室最為滿意，共集中了43份推薦者評價數據。其次按不同科室區分，在貶損者評價方面，A科室、F科室及H科室均出現了較為集中的貶損數據。

5.4 科室公正性評價聚焦

從科室公正性評價聚焦分析，情況如下：

在全部重要度下，D科室凈推薦值最高，為48，F科室凈推薦值最低，為-8。優先對接科室（重要度1）中，A科室凈推薦值最高，為43.86，C科室凈推薦值最低，為-17.65。

在優先對接科室中，按不同班組區分，J班組對于F科室最為不滿，共集中了36份貶損者評價數據。C班組對于A科室最為滿意，共集中了43份推薦者評價數據。其次按不同科室區分，在貶損者評價方面，A科室、F科室及H科室均出現了較為集中的貶損數據。

5.5 科室業務能力評價聚焦

從科室業務能力評價聚焦分析，情況如下：

在全部重要度下，D科室凈推薦值最高，為53.33，F科室凈推薦值最低，為-3.59。優先對接科室（重要度1）中，G科室凈推薦值最高，為44，F科室凈推薦值最低，為-15.63。

在優先對接科室中，按不同班組區分，J班組對于F科室最為不滿，共集中了33份貶損者評價數據。C班組對于A科室最為滿意，共集中了43份推薦者評價數據。其次按不同科室區分，在貶損者評價方面，A科室、F科室及H科室均出現了較為集中的貶損數據。

6 改進計劃

由幾個維度的綜合信息看，貶損者評價及推薦者評價對象均非常集中，同時存在整體情況與優先對接科室（重要度1）差異的情況，為了更好確認實際情況，再次核驗幾個維度不同重要度下的NPS值，以優先對接科室（重要度2）綜合評價為例，從全體班組評價情況中，可以看出實際部分科室評價主要受具體班組影響，如F科室評價主要考慮J班組影響，可針對性重點優化相關工作，而C、H科室在多個重要度下實際評價均較差，需要對自身業務服務進行全面升級。在后續工作中，相關職能科室也被約談，并制定了相應的績效改善計劃。

7 結語

通過研究發現，NPS可以實際應用于車間一線管理，專注于改進，也可以靈活結合如大數據管理平臺等多種工具優化分析，挖掘潛在信息，快速全面提升綜合管理效果。由于本次時間、人力資源上的限制，本研究只涉及對班組對科室的評價情況處理，沒有對班組內部直接管理的評價進一步考察。

在下一步的研究中，我們考慮進一步完善，繼續采用NPS數據應用方式探索科室與科室間的協作改進，為部門科室協同提出更多可行方案。

【參考文獻】

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