PPP水司項目財務內控建設

陳娟

摘要：社會民間資本方通過PPP模式取得水司項目，水司的生產經營基本面未發生變化，但是水司實際經營模式與實際控制方發生了變化，如何在短時間內提高水司經營管理水平以防控經營風險，加強財務內控建設能夠發揮重要的作用。智慧水務建設是目前實現企業現代化管理、提高經營管理水平的方向，能夠將財務內控、財務數據運用到公司實際生產經營管理，通過打通財務與運營數據壁壘，將業務與財務相融合，由財務引領業務發展。

關鍵詞：PPP項目；財務內控；智慧水務；財務決策

PPP模式即政府和社會資本方合作，政府采取公開招標或競爭性談判方式選擇具有投資、運營、資本融資管理能力的社會資本，雙方本著公平、公正、友好協商的原則訂立項目實施合同。從1995年發展至2014年，我國PPP模式開始制度化，合作方式、合同簽定更趨于規范。PPP模式鼓勵將社會資本方同政府方緊密聯系在一起，形成風險共擔、利益共享的伙伴關系，建立完善財務內控體系是提高公司財務風險控制能力的關鍵，也是企業保持穩定健康發展的重要依托。

一、財務內控的內涵

（一）財務內控的定義及特點

財務內控是企業為實現其經營目標，保證資產的安全性，保證對外提供的會計信息資料真實、正確、可靠，確保企業經營方針能貫徹執行下去，保證經營活動的正展開展，體現其經濟性、效率性和效果性而在企業內部制定的規章、制度、約束性條款等，采用規劃、評價、控制和考核等一系列方法、手段與措施的總稱。其特點在于：

首先，財務內控具有明確的實施范圍和目的。財務內控主要活動在企業財務領域內，目的是使企業按照經營戰略部署前進，財務內控本身是方法、是手段，而非主要目的。

其次，財務內控的實踐目標受到企業內外部環境的影響。每個企業中的員工即是控制實施的主體，又是被控制的客體。每個員工對其負責的范圍實施管理控制，同時又必須受其他部門的監督控制。財務內控同時也會受到外部環境的控制，例如審計部門對財務信息的真實性、準確性進行管理控制，稅務部門對企業依法納稅情況進行管理控制等。

最后，財務內控的功能正在不斷被重新認識。傳統意義上許多人認為財務內控其內容體現在降低成本費用。2022年國務院國有資產監督管理委員會關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見中將財務管理提到了前所未有的新高度，財務內控應是公司經營戰略的重要組成部門，不僅要支撐企業戰略目標、還要支持企業重大決策、防范內外部經營風險，為企業持續經營、健康發展保駕護航。

（二）財務內控的主要內容

1.財務內控管理內容具有綜合性。它需要公司各部門參與其中，相互協同合作，才能從根本上確保財務內控的管理效果，增強企業的綜合實力，提高企業的市場核心競爭力，促進企業健康可持續發展。

2.財務內控主要是與資金活動有關的內部控制活動。它圍繞資金管理，采用科學的評判標準，促進財務管理更加精細化、規范化，合理調配資金，提升資金使用效益，真正做到財務管理創造價值。

3.企業財務內控的基本目標是保證企業經營活動合規、合法，資產保值、增值，改善財務內部控制環境，確保財務信息的真實及準確。

4.財務內部控制措施主要是為了識別、控制經營過程中的財務風險，避免給公司經營活動造成損失。

（三）財務內控對PPP水司項目的現實意義

未引進社會資本的水司大多為國有制企業，根據當地經濟水平發展情況，水司經營管理水平也存在較大差異，隨著國家市場經濟的發展，許多老國企進行了改制，在市場經濟中尋求更大發展，水司作為老國企，民生行業，整體經營管理水平較落后。因供水行業的特殊性，水司引進的社會資本一般具備雄厚的經濟實力，且為管理水平較高的集團化公司，有些甚至為國有控股集團。引進集團化財務管控模式，通過對公司資產進行評估，對原企業會計資料、審批流程、其他內控等制度執行情況的梳理及分析，建立形成新企業財務內控體系，規避經營風險、保證企業會計信息真實、合法、公允，資產安全有效、資源合理配置。

二、PPP項目水司財務內控存在的問題

（一）財務內控意識不強

在大多數人的認知里，財務內控就是財務印章、印鑒的分工管理以及實施出納、會計崗位職責的相互牽制。過去財務管理工作大多以公司領導下達為準，財務人員不參與公司經營管理，財務內控顯得多余，且會縮小公司領導的決策范圍，財務內控體系建設不受重視，導致企業財務內控建設進程緩慢、甚至無法推進。公司生產經營缺乏財務內控管理，無法為生產經營提供財務決策、無法有效支撐企業發展規劃、生產經營目標也無法實現、無法識別、預防和控制包括財務風險在內的經營風險，長此以往影響企業的發展壯大。

（二）財務內控制度不健全

企業自身的財務內控制度需要各部門配合制定，如領導不重視，內控制度照搬其他企業制度，不適合企業自身經營情況，在經營執行過程中無法實施，制度形同虛設，如何建立高效、完善的財務內控制度，需要企業領導足夠重視，根據自身企業管理需要由各部門共同建立財務內控制度，并嚴格執行以達到控制經營風險的目的。

（三）財務內控信息化水平不高

企業信息化建設情況，體現了企業現代化程度的高低，間接也體現了企業管理水平的高低，財務內控需依托于企業信息化，過去完全依賴人員請示、口頭及書面材料匯報已無法滿足現代企業財務內控的管理需求，財務內控需以信息化為載體，將公司內控制度要求進行設定、以信息化手段進行管控，避免人為原因導致財務內控的執行偏差。

（四）財務管理與內控建設的財務人員素質不高

企業要建立、完善財務內控體系，難度大、專業性強、涉及的范圍廣、不僅需要參與體系建設的財務人員具備過硬的專業知識，還需具備較強的學習、溝通及協調等綜合能力，也需要具備引導、指導業務部門協同建設、執行財務內控的能力。以往因老國企的管理特點、各部門只盯著自身專業的事，財務人員在溝通、協調、企業生產經營熟悉度、以及指導業務部門完善財務內控建設方面欠缺，無法有效參與及指導財務內控建設。

（五）財務內控的績效考核不健全

大多企業在薪酬體系中都體現績效工資，績效工資也是通過企業內部績效考核后發放的，因考核方案缺少財務內控指標績效，考核存在主觀判斷，依賴于考核者的人為判斷，難以達到公平統一，使企業績效考核流于形式、考核方案無量化指標、公司績效考核與財務內控沒有聯系。

三、水司項目強化財務內控管理的具體措施與實際應用

（一）社會資本方集團公司管理與水司日常管理相融合

集團公司通過PPP模式取得水司經營管理控制權，逐步將集團公司管理同水司日常經營管理相融合，體現在以下幾個方面：

1.重新設置企業組織架構

根據集團公司對水司生產經營管理的需要，進一步梳理各部門工作職責，明確各部門分工，為提高工作效率，對水司組織架構重新進行了設置。集團實行專業條線管理，對公司總經理、財務負責人進行委派，直接對其工作進行管理及考核。

2.財務管理納入集團統一管理

集團為及時獲取財務信息，保證財務信息質量的準確，水司需按照集團財務管理制度，采用集團化財務軟件完成財務管理工作，資金日常管理、年度資金預算、利潤預算、財務決算的組織安排統一由財務部按照集團要求進行統籌組織實施。

3.生產經營審批授權管理

按照責、權、利相結合的管理原則，根據集團授權，各層級領導根據自身權限對生產經營各事項進行審批。

（二）人員的重新安排及優化整合

水司組織架構調整后，根據部門工作職責，部門目標責任書要求，需重新選撥適合本部門發展要求的專業人員。人力部門重新梳理人員結構，對人員年齡、文化水平、技術職稱等信息進行全面梳理，重新評價人員能力，根據人員職業意愿、能力水平，將合適的人放在適合的工作崗位上。針對財務部關鍵崗位，內部沒有合適的人員，則進行社會招聘，吸納專業能力強、綜合素質較高的財務人員，組成新的財務團隊，為財務內控管理提供人員

保障。

（三）水司財務內控管理措施優化

1.財務網絡報銷系統審批優化

網絡報銷系統將合同系統、網絡報銷影像檔案、共享平臺系統、財務核算系統、稅務云系統結合在一起，發揮大數據、云系統的優勢，減少財務人員人工對發票真偽進行識別，避免電子發票重復報銷，業務部門可及時了解合同款項申請支付情況、資金支付時間等查詢。

財務網絡報銷系統，按照各部門審核人、審批權限、審核側重點的不同進行流程、權限設置，每張單據設有業務財務審核節點、財務負責人審批節點。各部門審批人對業務流程的真實性、合理性負責；業務財務對是否符合公司相關制度規定、符合合同相關條款等財務內控事項進行專業審核。財務網絡報銷系統的審批優化，杜絕了公司不按規章制度報銷的情況、各合同主體按照合同規定支付款項，避免了資金損失。

2.資金管理

資金管理是企業風險控制管理的核心環節。水司資金按照集團資金管控要求進行管理，企業每年根據利潤預算編制年度資金預算，企業按照年度資金預算進行資金安排和使用，每月按照月度預算使用資金，日常沉淀資金納入集團統一的資金池管理。

3.合同審批管理

經濟合同是雙方為規范交易活動、財產流轉簽定的協議，合同簽定后具有法律效力，如不能在事前很好的把控合同風險，當合同簽定后出現合同風險，將給企業造成損失，因此在合同簽定前應嚴把合同風險關，避免合同簽定風險。

集團公司將水司合同管理納入集團合同管理系統，根據合同類別、金額、審批權限統一設置審批流程，所有合同都需專業法務人員對合同條款進行審核把控法律風險，財務審核發票類型、付款條款、質保條款等是否合理、是否存在財務風險等。

4.固定資產管理

在PPP項目的資產管理中，政府方及社會資本方對資產管理都有監督職能，如何對資產進行管理，發揮資產的使用價值，使資產保值、增值，避免造成資產閑置、損毀。集團制定了《固定資產管理制度》，為固定資產管理提供了制度保障，包括資產申購、采買、盤點、重置、報廢、處置、全過程監控，資產臺帳使用財務信息系統進行管理，當資產重置時需跟進資產報廢流程，監督業務部門完成流程的審批及報廢資產的處置。每年將報廢資產明細報政府主管部門備案。當出現資產丟失、毀損時應及時追究相關責任人資產管理不善的責任，避免國有資產損失。

5.物資采購管理

企業經營過程中腐敗高發領域集中在采購、委外外協、工程建設等活動中，而這些領域的重點環節，如供應商選擇、合同簽訂、驗收等環節，往往未設立財務審核節點，成為財務內控的薄弱環節，甚至是監督盲區。財會人員被屏蔽在財務監督之外，在相關經濟活動已經發生，風險已經顯現時，財會人員再發現問題已經為時已晚。

在實施集團化管理后，物資采購供應商的選擇首選集團集采供應商，如無集采供貨商，則在企業當地選擇供貨商，批量采購由水司詢價小組詢價招采選擇合適供貨商，零星采購則采用三家比價的方式確定供貨商，詢價小組成員包括財務人員，參與詢價招采的組織過程，事前對招采流程的規范性進行監督。物資采購引入了集團集采、本地招采、零星比采等事前控制環節，減少了企業腐敗的高發。

（四）智慧水司建設

在大數據時代背景下，企業發展需依托智慧化建設，智慧化已成為繼工業化、電氣化、信息化之后的“第四次浪潮”，為提升自身綜合競爭力，適應時代發展需要，集團也將智慧化建設提升到核心位置。其主要目的在于：首先，對集團企業逐步進行智慧化建設，提高企業運營水平；其次，通過利用智慧化建設，收集各企業經營數據，為提高經營管理水平提供數據支撐；最后，利用大數據的優勢，打通業務、財務數據壁壘，為集團發展戰略目標提供財務決策依據。

目前，集團對企業智慧水司建設還處于軟件開發及硬件配置階段，分模塊逐步推進建設。財務人員需積極參與智慧水務建設，熟悉智慧建設中各模塊在經營管理中的運用、運營數據所體現的運營情況、運營數據對經營管理的支撐作用，深度融合到業務中，利用財務天然數據中心的優勢，對數據加以運用，通過數據分析等手段利用現有的有效資源、能夠快速準確地開創一種財務引領業務的管理模式。這種模式可以使企業對資金、存貨、業務等模塊實現同步管理，提高企業的綜合收益以及企業的核心競爭力，為企業發展提供財務決策依據。

（五）健全績效考核制度

績效考核制度體現了企業以目標為導向，通過將績效考核與員工任用、薪酬水平掛鉤，體現了企業獎勤罰懶，激勵員工的目的。如果沒有健全、完善的績效考核制度，將無法調動員工積極性，公司財務內控將無法有效實施。為保障企業財務內控制度的有效實施，人力部門以集團相關考核制度為依據，制定水司績效考核制度，量化考核指標，將薪酬的一定比例在年終考核后根據考核等級進行發放，用以激勵員工積極性，保障企業財務內控制度的實施。

綜上所述，在目前新的發展形勢下，國家發改委將財務管理提高到了新的高度，國家“十四五”發展規劃要求發展智慧化、創新化企業，如何為市民提供更好的供水服務，提高經濟效益，都需依托智慧水務系統提供的數據分析，財務應發揮天然數據中心的優勢，深度業財融合，不斷完善財務內控制度，建全全風險管理機制，利用績效考核為抓手，提高財務內控管理水平，提高企業管理水平，提升企業核心競爭力，促進企業健康發展。

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