中小企業業財融合問題的研究

付雪慧

摘要：全球經濟處在下行通道，使各行各業都受到了極大的影響，特別是中小企業，面臨極大的生存挑戰。企業不僅面臨利潤空間減少，同時經營風險也呈上升趨勢，中小企業如果想要從激烈的競爭中脫穎而出，就要在管理方面進行改善，打破原有的財務管理模式。業財融合成為財務管理模式的新思路，也是中小企業提升財務管理水平的途徑。本文對中小企業引入業財融合進行了研究，并探討中小企業在業財融合過程中存在的實際問題并提出優化建議，希望對中小企業在經營管理和科學決策上有一定的幫助。

關鍵詞：中小企業；業財融合；財務管理模式

一、引言

在進入經濟新常態下，中小企業面臨生存問題，為此就需要在管理上有所突破。而原有中小企業財務管理模式落后，財務部門僅局限于自身的財務業務，對于企業業務部門經營運作情況根本不了解，導致業務與財務嚴重分離。這種舊有的財務管理模式會嚴重削弱財務部門在企業中的地位。企業可以借助大數據技術，通過業財融合與智能財務的結合，使企業財務的職能從事務型財務轉向戰略型財務。越來越多的企業開始推行業財融合，實現業、財、技等各方面資源的有效整合，大大提升企業的價值。通過業財融合，對業務活動進行實時有效監控，可以實現信息的快速共享，優化企業資源配置，提升經營決策支持以及各部門信息交換的能力，最終實現企業價值的最大化。

二、推行業財融合的重要意義

（一）是企業發展的需要

隨著中小企業的不斷發展，傳統的財務會計已無法支持企業發展的需要，中小企業財務人員仍處于簡單的記錄、核算業務中，財務報表相關信息要么嚴重滯后、要么因為財務人員不熟悉業務流程，經營分析無任何實質性意義，財務具有的監督職能在實際業務工作中只停留在簡單的單證審核上，無法從戰略的高度為企業發展提供支持。在此情況下，業財融合必然成為企業發展所需的管理模式之一。

（二）實現價值創造，提升企業整體利益

通過業財融合深入企業價值鏈，管控成本，對企業生產運營環節進行全面分析，提高中小企業整體利益，通過財務與業務的結合，充分了解各經營環節的發展情況，并提供合適的優化策略。通過財務向業務前端進行延伸，打通財務與業務，財務與內、外部利益相關者的界限，實現業務流、資金流、信息流數據的適時共享。同時，基于企業價值目標結合相關數據流分析，對企業管理活動的規劃、決策，實施控制和評價等提供保障，使企業價值創造過程得以實現。

（三）提高經營決策準確性，為企業提供戰略支持

通過財務與業務的深度融合，有利于破除業務、財務之間的壁壘，使企業財務人員深化了解財務管理、市場營銷、產品開發、生產管理等諸多環節業務，便于企業獲得更加全面、真實的財務信息狀況，拓展財務管理的深度。同時，業財融合使企業內部價值鏈不同環節的協同性得到增強，為企業管理人員科學制定經營戰略提供有價值的分析，提升企業決策準確率。

（四）有助于提高企業風險防范能力

企業在運營過程中會存在不同的風險，通過業財融合模式導入企業，使財務管理能主動有意識的為業務服務，運用專業的財務知識和業務人員一起梳理業務過程中的風險，進行防控點的設置，并將風險相關的應對策略有效的植入企業的各業務環節的流程中，以提升企業風險防范能力。

三、中小企業推進業財融合過程中存在的問題

（一）中小企業對業財融合重視程度不夠，意識淡薄，溝通不暢

一方面，管理層業財融合意識不強，沒有真正認識到業財融合在企業發展中的重大作用，滿足于目前企業業務與財務獨立運行，簡單配合就能確保經營管理順利發展，忽視業財融合理念應該是自上而下、全員一致的。管理層的意識淡薄，對業財融合的支持力度有限，導致融合工作難以有實質性進展。因經營規模受限，管理者在管理理念和管理方式上大多數還處于傳統階段，他們更多的認為財務工作仍停留在管錢、核算、記賬、報稅上面，認為財務人員不懂業務，在企業中不受管理層重視，無話語權，工作被動，財務監督職能被忽略。

另一方面，在實際工作中，大多數業務人員因不懂財務知識，對財務的專業術語、財務數據、財務指標不能很好的理解，他們簡單地認為業財融合主要是財務的工作，配合財務使他們工作量增加，浪費時間，對自身業務發展沒有任何作用，反而對業務有制約作用，暴露業務發展的風險和短板。

（二）缺乏復合型財務業務管理人才

在信息化時代，企業對于財務人員的綜合素質要求更高，而實際在中小企業，財務人員對制單、記賬、報稅等日常核算工作已非常熟悉，要轉變職能、調整工作內容，深入業務，需要在完成現有工作的基礎上，投入大量時間和精力去學習業務知識，部分財務人員并不愿走出舒適區，學習的積極性不高。另外，財務人員對業務一線的了解大多局限于業務系統和財務系統對接的操作流程，他們對業務發展缺乏深入了解，對業務流程和業務過程沒有深入了解。財務人員掌握的財務指標大多是業務發展和經營活動的結果數據，對業務數據的深度和精度掌握不足，無法從中了解業務發展的實際過程，無法準確高效從財務指標入手、準確辨別業務關鍵環節，也就無法識別關鍵環節存在的潛在風險。企業缺乏高素質的管理會計人才隊伍，缺失復合型財務人才培養機制，現有財務管理人員的素質和能力無法滿足業財融合的發展要求，財務人員難找準業財融合工作的切入點，傳統思維方式、工作方式等都不利于業財融合工作的推進。

（三）現代化信息技術落后，缺少全局性

目前中小企業在信息化系統搭建上缺乏意識，不愿投入人力物力，致使信息系統無搭建或搭建落后。信息化建設是搭建起業財融合高效實施的基礎，有些管理層意識到科技賦能在企業管理上的重要性，鼓勵各部門應用各類管理軟件和信息系統以提高經營效益和管理效率。但由于缺乏統一部署，各個系統僅服務于本部門，形成各自為營的局面。各系統間無法有效對接，無法實現數據信息有效的連接與共享，導致業財融合的實際作用很難得以充分發揮。

（四）管理制度不統一，運作不順暢

業財融合在企業實際運行過程中最主要的就是管理制度的融合，管理制度在企業整體運營中貫穿全部經營活動，包括經營制度、風險控制制度、財務制度及各業務制度，但在融合中企業最常出現的問題就是管理制度不統一的情況，各部門制度的歸口不一，導致企業運作不順暢，“部門墻”情況嚴重，對企業整體運營效率傷害極大，也會造成企業內部不必要

的矛盾。

（五）相關績效考核不到位

績效管理體系是企業戰略落地的重要工具之一，而績效管理的推行也是企業員工知識共享行為的一個手段。企業的業財融合是一個雙向融合的過程，財務要靠近業務，業務也要靠進財務。但在實際企業運作中，財務、業務各自為政，無法有效的知識共享，較難實現融合。而在中小企業績效考核工具的運用中又沒有從業財融合的視角去制定能推動企業相關人員主動參與、分享信息、密切配合、相互合作的業財融合考評體系。

四、業財融合存在問題的對策建議

（一）加強管理層業財融合意識，業務財務雙向交流

首先，業財融合需要在公司層面進行管理理念的融合，只有管理層業財融合意識加強，在頂層設計時，才會考慮相關管理機制的統一性。隨著市場環境變化，企業的經濟業務繁雜多變，企業也將面臨更多的經營風險，只有加強業財融合意識，才能做到讓財務管理延伸到業務前端，及時防范規避經營業務活動中的風險，及時糾證流程中相關問題。而業務人員通過對財務基礎數據、知識的學習理解，成為半個財務專家，在企業內推動財務與業務雙向交流機制，同時對業務與財務提出融合要求，才能較好地實現業財互信與理解，才能有效理順業財融合過程中出現的各種問題，真正意義上推動融合進程持續深入發展。

（二）培養業財融合復合型人才

隨著市場經濟的不斷完善和發展，市場的暴利時代已一去不復返，而在微利時代，成本的高低將決定企業市場的空間及發展。首先，企業的財務人員要向“成本控制與內部控制人員”轉型，專業的成本分析與控制人員不僅要具備豐富的扎實的財務專業知識，還需要對企業的各項運營環節、企業的內控流程等進行了解和關注，對成本數據進行合理歸集、分配等，從而為企業成本的內部控制和決策提供有效數據。其次，人員要向“全面預算人員”轉型，在大數據時代預算是財務管理先頭兵，也是管理的核心，要求全員樹立預算觀念，參與到預算目標的制定、預算的執行和考核環節，要求將戰略目標層層分解，落實各項業務預算的規劃和管控職能，使預算真正發揮其職能。再次，要向“風險管理人員”轉型，戰略型財務人員需要有識別風險、評估風險，并利用一系列風險管理的能力，規避、轉移、對沖風險，將風險降低到可接受的范圍內。最后，要向“技術、戰略型財務人員”轉型，通過深入了解企業戰略以及核心業務訴求，設計企業戰略轉型方案以及方案的落地執行。財務人員要深入到企業價值鏈中，建立財務與業務有效廣泛的連接使財務能夠提供企業經營所需的價值信息。

（三）建設一體化數據信息系統，使數據、流程和系統全面共享融合

一體化數據信息系統為業財融合的落地提供強大的信息技術保障。使業務管理和財務管理可以通過該信息化系統實時數據共享，保障數據信息的及時性和完整性，實現財務和業務數據的有效雙向互動。同時，企業決策層可以在一體化系統中同時查詢業務和財務數據，了解運營管理的全過程。數據共享融合就意味著數據規則要統一，數據要全面無遺漏，數據要準確無錯誤，數據要高效傳遞無延誤，這樣統一、全面、準確、高效的數據才能稱得上是為企業創造價值的“數據資產”。流程共享融合意味著大家以相同的規則、相同的語言進行工作，這樣大大降低了管理成本，提升了工作效率，更便于流程的管理和優化。系統共享融合就是進行一體化平臺建設，要打破信息孤島，集成異構系統，放到統一的平臺上，通過流程統一、數據統一、規則統一實現信息系統高效運營，數據實時可視，真正釋放系統的效能。

首先，企業的業財數據要融合，供應商主數據、客戶主數據、人資主數據都要設立統一規則，在全流程建立標準。其次，流程也是共享融合的，在實務中業財融合流程取決于企業發展的階段，但是終極目標都是要穿透到最前端的業務流程，穿透上下游供應商和客戶，穿透產業鏈。最后，系統的共享融合對組織和流程的融合能形成很好的助力，核心仍然是要形成數據流程系統的合力，為組織變革和管理提升賦能。

（四）完善業財管理制度

在企業經營管理中，業財融合不僅有利于企業財務管理水平提升，還有助于市場競爭力的提升，而與業財融合相關的管理機制的不完善或缺失，使融合很難發揮出作用。所以要健全管理機制，保障業財融合能夠在標準的、合規的、統一的流程、制度規范中運行，財務部門才能在有效的業財融合模式下進行相關的管理工作。首先，健全業務財務溝通機制，通過必要的定期的溝通會議使業務財務部門之間減少不必要的內耗，減少猜測，降低溝通成本。財務管理要滲透到業務的各個環節，通過加強各類溝通的機制，使業務和財務之間能夠順利溝通。其次，完善業財融合預算體系，企業應積極構建與自身定位相匹配的業財融合平臺，加強預算與資金的全過程管控，通過建立全面預算的三級組織體系，使各部門明確戰略，并做到預算落地。最后，制定風險管理和內部控制機制。內部控制是全面風險管理的必要環節，將內部控制融入業務中，提高內部控制在執行中的效率。同時，應積極配合業財運轉的組織優化，對各部門、崗位的責任、權利進行劃分，使每個員工都清晰明確自身的職責，熟悉業務融合團隊的工作內容和工作方式，使兩個部門之間的融合更加和諧順暢。

（五）建立業財融合考評體系

1.完善企業全面績效評價目標

企業可以通過設立全面績效評價目標將財務部門與業務部門緊密聯系起來，實現財務和業務的有機融合，這樣兩個部門能相互促進、相輔相成。一方面，建立同企業業務流程協同的績效評價目標，從采購、生產到銷售業務全過程建立企業各部門設立績效評價目標，再將信息收集集中，實現企業業務流程完善化和業務流程風險監測化。另一方面，實現全員參與機制，從財務總監到會計出納，從業務經理到業務營銷人員，對兩個部門分別設立工作目標和績效考核指標，增加績效評價目標的豐富度。

2.建立與業財融合較匹配的績效評價體系

首先，企業可結合平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習創新等四個維度進行績效指標細化，通過結合企業業務和財務的自身特點及企業目標建立密切相關的指標來全面評估財務共享服務中心。其次，可以對業務信息進行重要性評價以解決業務信息定位偏差問題，將核心的業務信息進行重要性定位，再將次要信息整合定位。重要性水平的評價可綜合業務人員評價和財務人員分析，還可結合相關專家的建議。最后，針對業財融合信息的重要性水平制定績效評價指標。通過運用平衡計分卡，有效將企業戰略目標逐層進行分解，加強績效評價體系與業財融合模式的匹配性，建立高標準化的績效評價體系。

五、結束語

綜上所述，業財融合使得企業財務管理工作更加合理，更加科學有效地分配企業資源，并且將財務管控延伸到業務的前端，從事后管控前移至事前、事中管控，從風險控制的角度對業務每個環節實施管控。在具體業務執行前有效防范，及時發現業務執行過程中出現的問題及潛在風險，并及時采取控制措施進行有效風險管理，提升企業競爭優勢。

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