國有企業財務管理存在的問題及對策研究

劉釗

【摘? 要】國有企業是我國經濟發展的中堅力量，在我國國民經濟發展過程中發揮著重要作用。隨著經濟全球化的逐步深入，國內外環境對我國國有企業的財務管理水平提出了更高的要求。但是，目前我國國有企業財務管理還存在諸多問題。論文在對國有企業財務管理的重要性進行論述的基礎上，分析國有企業財務管理存在的主要問題，并研究對應優化策略，以期促進國有企業財務管理水平提升。

【關鍵詞】國有企業；財務管理；內部控制；業財融合

【中圖分類號】F276.1；F275【文獻標志碼】A【文章編號】1673-1069（2023）05-0170-03

1 引言

財務管理對于我國國有企業發展具有重要意義，會對國有企業的發展方向和發展質量產生直接影響。國有企業財務管理水平可以在一定程度上反映國有企業整體發展水平。因此，國有企業應當重視財務管理，正確認識財務管理在國有企業經營管理活動中的重要地位，深入挖掘財務管理可能存在的問題，并及時進行優化調整，形成良好的企業財務管理文化，促進國有企業財務管理水平不斷提升，推動國有企業實現高質量穩定發展。

2 國有企業財務管理的重要性

2.1 有利于統一國有企業經營管理目標

通過財務管理，國有企業可以貫徹落實企業經營理念與發展目標，有效監督企業各項經營管理活動執行情況，確保企業各項經營管理活動為實現企業戰略目標服務，從而有利于實現國有企業經營管理目標的高度統一。

2.2 有利于提高國有企業經營管理效率

通過財務管理，國有企業可以不斷完善企業制度建設和內部控制體系，及時發現企業經營管理過程中的薄弱環節，有效識別企業所面臨的各類風險，及時采取相應彌補、控制措施，從而有利于促進國有企業經營管理活動的高效開展。

2.3 有利于實現國有企業資源優化配置

通過財務管理，國有企業可以有效管理企業各項國有資源，將有限的資源集中在企業發展最需要的地方，實現資源價值最大化，切實提高企業資金利用率和營運效益，從而有利于推動國有企業資源優化配置的切實實現。

3 國有企業財務管理存在的問題

3.1 對財務管理重視程度不夠，管理模式落后

企業以業務發展為核心，國有企業同樣如此。國有企業的主要經營管理活動圍繞業務展開，因此，部分國有企業的管理層容易形成思維定勢，在日常經營管理活動中，將絕大多數精力集中于業務發展，而忽視了財務管理對于企業發展的重要作用，對財務管理的認識僅僅局限于狹義的記賬職能，沒有給予財務管理足夠的重視，企業的資源沒有向財務管理傾斜，導致國有企業財務管理部門在企業內部各職能部門之中處于較低的位置，財務管理工作開展阻力較大。同時，受限于國有體制改革等遺留問題，多數國有企業的財務管理模式并沒有隨著時代發展及時更新，處于相對落后的狀態。管理模式的改革需要投入大量的人力、物力和財力，因此，勇于嘗試業財融合等先進管理模式的國有企業不多，管理模式改革成功的更是少之又少，落后的管理模式不僅降低了財務管理的效率和效果，而且還造成了企業國有資源的浪費和企業內部管理的混亂，導致多數國有企業財務管理職能沒有得到充分發揮。

3.2 財務管理制度建設不完善、落實不到位

完善的制度體系是國有企業開展財務管理工作的重要前提和基本依據。但是，部分國有企業的財務管理制度建設不完善，仍在執行已經難以滿足企業發展需要的老舊財務管理制度。常用的業務招待費、差旅費等財務開支管理辦法沒有及時進行更新，導致國有企業開展財務管理工作缺少統一的標準和依據。在財務管理實際工作過程中，容易造成前后處理邏輯和處理方法不一致，同一事項需要反復進行審核，不僅會大大降低財務管理工作的準確度和時效性，而且還會有損財務管理部門整體信譽。部分國有企業延用上級企業的財務管理制度，財務管理制度建設相對完善，但是僅僅將制度停留在了紙質層面，沒有在實際工作中予以貫徹落實和嚴格執行，對于其他部門的某些不合理要求沒有予以堅決拒絕，而是幫助其繞過制度的限制，導致建設完善、層次分明的財務管理制度最終流于形式，無法發揮應有的作用。

3.3 內部控制體系不健全，風險管理意識薄弱

目前，大多數國有企業都建立了內部控制體系，設立了專門的內部審計部門，也制定了相應的內部控制制度，但是部分內部控制制度脫離實際，在實際工作過程中難以執行。同時，國有企業通常采用集團化管控模式，集團本部部門設立齊全、職責分工細致，但是，下屬企業受限于企業規模、管理模式等因素，部門設立較少，部門人員往往身兼數職，集團本部不同部門下發的相對寬松的工作任務在集中以后就變得極為龐大，導致國有企業的部分內部控制制度在執行過程中偏重形式，不僅沒有起到應有的內部監督作用，還極大地增加了下屬企業的工作量。另外，受傳統依賴國家思想的影響，部分國有企業缺少風險管理意識，對企業經營管理過程中可能遇到的經營風險、財務風險缺乏深刻的認識，也沒有設立完善的風險管理機制，事前沒有進行充分的調研論證和科學的風險評估，事中沒有進行嚴格的過程監督和詳細的風險追蹤，事后沒有進行及時的歸納總結和完善的閉環管理，導致在經營管理過程中遇到風險問題時容易束手無策，沒有相關風險管理預案可以參照執行。

3.4 預算編制不準確、執行不到位

與長期采用完善預算管理體系的政府機關和行政事業單位相比，國有企業的預算管理體系整體比較薄弱。國有企業每年需要編制各類預算，預算編制的相關標準和要求也基本一致，但是部分國有企業管理層和各職能部門對預算編制重視程度不夠，沒有提前做好預算編制工作規劃，也沒有充分考慮企業實際經營情況，導致預算編制節奏過于緊湊、預算目標缺少合理依據。預算編制通常會自下而上編制、自上而下審核，不合理的數據會被要求進行調整，這個過程會反復進行多次，但是由于時間緊、任務重、編制單元不重視等，國有企業預算編制整體準確程度處于較低水平，導致在實際生產經營過程中，部分國有企業會出現受預算限制無法生產或者報銷的情形，嚴重影響企業戰略目標的實現。此外，在預算編制完成后，部分國有企業沒有嚴格執行預算，也沒有建立相應的預算執行監督考核體系，偏離預算既定經營目標、超預算開展業務等情形較為普遍，導致預算編制失去了應有的控制作用。

3.5 財務管理團隊整體水平有待提高

現階段，國有企業財務管理部門設立不合理的問題比較普遍，多數國有企業沒有設立單獨的財務管理部門或財務管理科室，通常是由會計人員兼任財務管理人員、行使財務管理工作職責。會計人員具有會計方面的教育背景，具備較強的會計核算能力，但是并不熟悉財務管理方面的專業知識，尤其是以業財融合為代表的管理會計的迅速發展，使得國有企業財務管理人員現有水平難以滿足新時代國有企業競爭性發展的需要。國有企業財務管理工作通常具有時限性，工作強度大、加班常態化，財務管理人員沒有足夠的時間和精力主動進行知識儲備，通常是在事件發生后“臨時抱佛腳式”突擊學習，不僅容易耽誤事件處理的時效性，而且還難以形成系統性的學習成果。同時，部分國有企業不注重財務管理人員的培訓工作，沒有制定行之有效的輪崗和培訓計劃，財務管理人員專業技能難以得到有效提升，財務管理人員拘泥于傳統財務管理工作方式，缺少創新財務管理工作理念和財務管理工作方法，導致國有企業財務管理團隊整體水平偏低。

4 國有企業財務管理優化策略

4.1 增強財務管理意識，優化財務管理模式

國有企業管理層應當正確認識財務管理工作對于企業發展的重要意義，在關注業務發展的同時給予財務管理足夠的重視，主動加強財務管理相關知識的學習，充分肯定財務管理在企業各項職能工作中的重要地位，積極營造良好的財務管理氛圍，為企業合法、合規經營奠定更為堅實的基礎。同時，國有企業管理層還應當及時更新財務管理理念，引導企業財務管理職能由傳統的事后管理模式向當前普遍被采用的“事前—事中—事后”全過程管理模式自然過渡，要求財務管理部門事前做好預算管理與風險防范工作、事中做好過程管控和監督調整工作、事后做好成果落實與分析總結工作，要求企業其他職能部門支持財務管理工作、積極給予必要配合，使得財務管理工作能夠貫穿公司經營管理的整個過程，在企業內部形成良好的財務管理閉環工作流程。國有企業還應當積極引進以業財融合為主要代表的管理會計理念，結合企業實際情況制定完善的業財融合推行體系，在企業內部全范圍覆蓋式推行業財融合，確保各部門經營理念和發展目標與企業整體保持高度一致，實現業務懂財務工作內容、財務懂業務專業知識的業財雙向融合，推動企業財務管理意識的不斷提高、財務管理模式的不斷升級。

4.2 完善財務管理制度，狠抓財務管理質量

隨著經濟全球化的迅速發展，不斷變化的全球經濟環境對國有企業財務管理提出了更高的要求。為促進國有企業穩健發展，國有企業的財務管理制度應當結合企業外部經營環境和內部經營情況不斷進行優化和完善，其中已經過時或者不符合企業發展現狀的部分，企業應當在充分調研和借鑒的基礎上，及時予以更新和調整，確保國有企業財務管理制度的適用性和實用性。國有企業財務管理制度的完善是一個動態的過程，企業制定財務管理制度，嚴格按照制度開展各項財務管理工作，在實踐中發現制度的不合理之處，予以及時調整，形成更為完善的制度體系，有利于保證財務管理制度的一致性，也有利于促進財務管理工作的高效開展。完善的財務管理制度應當清晰地列明財務管理部門的具體職責，將每項財務管理工作細分到相關崗位，每個崗位都能明確自己的工作范圍和工作內容，同時，完善的財務管理制度還應當將各項財務管理工作的責任歸屬落實到位，做到財務管理工作踏實落地、財務管理責任精準定位。在財務管理制度完善與發布后，國有企業應當狠抓制度落實情況，在企業內部做好制度宣講和解讀工作，嚴格執行財務管理制度，形成良好的企業財務管理文化氛圍，不斷提高財務管理工作質量。

4.3 健全內部控制體系，提高風險管理意識

健全的內部控制體系可以高效監督國有企業財務管理工作，促進財務管理工作及時調整和優化，從而帶動內部控制體系的進一步升級，形成相輔相成、共同發展的良性循環，為國有企業穩健發展提供有力支撐。國有企業應當根據自身實際情況建立切實可行的內部控制體系健全計劃，由內部審計部門牽頭，全面梳理企業現行內控制度，結合企業內外部環境變化情況進行更新和完善，確保內控制度與時俱進、貼合實際。國有企業還應當積極拓展內部控制新思路、探索內部控制新方法，在盡可能避免增加下屬企業工作量的同時，高標準、高質量、高效率完成各項內控目標，確保各項內控工作扎實落地。同時，國有企業應當轉變思想，認清經濟全球化背景下企業經營需要面對更多風險的嚴峻現實；通過自主學習、外聘專家授課等方式，不斷豐富管理層和員工風險管理相關專業知識；定期召開經營管理工作會議，對企業過去的經營管理決策與財務管理數據、企業現階段所面臨的經營風險與財務風險、企業目前需要解決的經營管理問題等事項進行專項研討分析，針對性地制定措施予以控制和防范；制定完善的風險管理機制和風險管理預案，事先嚴格審查、充分調研，事中狠抓落實、全程監督，事后全面總結、合理歸檔，時刻保持風險管理思維，踏實做好風險管理工作。

4.4 建立全面預算管理體系，落實全面預算管理制度

企業實際經營情況與編制的預算通常存在差異，如果差異處于合理范圍之內，說明企業的預算管理基本有效，但是如果差異過大，則說明企業沒有充分發揮預算編制的管理作用，因此，國有企業應當建立完善的全面預算管理體系，充分發揮全面預算管理對于企業有序經營的重要作用。首先，國有企業每年預算編制的時間較為固定，在臨近預算編制節點時，國有企業應當提前成立以管理層為主要負責人、財務管理部門為牽頭部門、各職能部門為具體責任主體的全面預算管理工作組，制定科學的全面預算管理工作預案，由財務管理部門組織實施預算編制專項培訓，對于全面預算管理的重要意義、注意事項、往年存在的問題等內容進行講解和宣導，提前做好預算編制準備工作。其次，在預算編制正式開始后，國有企業管理層結合企業實際經營情況和未來發展戰略，制定合理的預算總目標，并將總目標分解到每個職能部門，由各職能部門分別編制部門預算，財務管理部門匯總后進行初審，對于變動較大、數據缺失或明顯異常的事項，及時進行溝通調整，然后報送管理層審閱，根據管理層意見進行二次調整，形成最終的年度預算。最后，國有企業應當做好預算的執行與落實、監督與考核工作，嚴格按照預算開展各項經營管理活動，預算調整須經嚴格審批；制定全面預算監督考核制度，落實全過程監督考核。

4.5 注重人才選拔培養，提高團隊整體水平

國有企業財務管理團隊的專業水平會對企業整體財務管理質量產生直接影響，因此，國有企業應當注重財務管理團隊建設工作。首先，國有企業應當通過外部招聘和內部推薦相結合的方式，選拔精財務、懂管理的財務管理人才，組建專業化財務管理團隊。在財務管理人員的任用過程中，國有企業應當知人善任，敢于任用高學歷、高技能的復合型人才；應當明確每位人員的具體工作職責和工作內容，落實相關責任歸屬，在問題發生時可以第一時間找到對應責任人進行妥善處理；應當建立合理的薪酬考核體系，制定民主自評與部門測評相結合的多檔績效分配制度，避免同工不同酬、一言堂等薪酬亂象。其次，國有企業應當建立財務管理人員培養計劃，定期舉辦形式多樣的職業道德和專業技能培訓，使其始終恪守職業道德、不斷更新理論知識、持續提高專業技能；應當鼓勵財務管理人員自行開展能力提升和知識儲備，適當補貼相關學習費用，對于獲取高質量專業證書的人員予以專項獎勵，提高財務管理人員自主學習的積極性；應當建立科學合理的財務管理崗位輪崗機制，使每位財務管理人員都能掌握財務管理工作的整體思路和具體流程，從而培養出職業道德高尚、理論體系先進、管理流程精通、專業技能過硬的財務管理全能人才，為不斷提高國有企業財務管理水平提供高質量的人才保障。

5 結語

在競爭日益激烈的當代，國有企業為實現持續發展，應當更加注重財務管理水平的提升，通過增強財務管理意識、優化財務管理模式，完善財務管理制度、狠抓財務管理質量，健全內部控制體系、提高風險管理意識，建立全面預算管理體系、落實全面預算管理制度，注重人才選拔培養、提高團隊整體水平等策略解決國有企業財務管理現有的諸多問題，實現國有企業高質量轉型發展。

【參考文獻】

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