兆科眼科馮新彥：CFO要有拒絕的能力

梁沐

馮新彥，兆科眼科CBO兼CFO

后疫情時代到來，線上辦公對生活習慣的影響疊加人們對自身健康的關注升級，讓醫療服務賽道的巨大需求變得更加顯性。在“金眼、銀牙、銅骨頭”的俗語背后，眼科醫療賽道由于其更鮮明的消費屬性、高利潤率及高確定性的市場潛力受到投資方青睞。2018年港交所新增18A上市規則，允許未有收入、未有利潤的生物科技公司提交上市申請，醫療公司迎來“上市潮”，這其中就包括專攻眼科藥物的兆科眼科（6622.HK）。

在市場前景廣闊、處于商業收獲期前夜的眼科頭部企業中，可以說一切管理策略都與高效率研發轉化和產品商業化息息相關，這一點在兆科眼科CBO（首席業務官）兼CFO（首席財務官）馮新彥身上也表現得十分鮮明。身處高成長型企業中，她認為資源配置、資金配置等CFO的核心工作職能，本身就與業務戰略高度聯動。馮新彥在2022年巴倫中國“港美上市中國公司CFO精英100”評價中獲得“年度女性CFO”獎項，以下是經過編輯的《巴倫周刊》中文版與馮新彥的對話：

兆科眼科是從李氏大藥廠分拆出來的，李氏大藥廠創始人李小羿博士當時很有眼光，堅定地看好眼科這條賽道。所以兆科眼科在2019年進行了A輪融資、2020年秋天進行了B輪融資，再到2020年12月中旬遞交上市申請、2021年4月中旬定價，可以說把可控的時間都控制了。實話實說，我觀察市場那么多年，沒有人可以真正把握完美時機，有機會的時候比較快地把握好機會是挺關鍵的。

一方面我們在大方向上把握了這個時間窗口，另一方面我們也有早期判斷，當時，我跟李小羿博士有一致的看法，這個市場窗口雖然當時是開放的，但是隨時有可能關掉。所以我們不要執著于拿到最后一分錢、去爭每一分定價，而是在一個比較合理的價格，找到我們滿意的投資人，所以我們當時節奏是很快的。

大部分企業傳統都設置了CEO（首席執行官）、CFO和COO（首席運營官）。我覺得CBO是這幾年越來越受到重視的職位。尤其是在成長型行業里，CFO很重要的職責是資本管理，一是到外面融錢，二是管企業里面怎么花錢，花錢就是一個資源配置的問題，最理想的資源配置一定是以戰略導向來作決定的。

有些企業的CFO有點被動，CEO和其他人告訴CFO今年戰略重點如何、哪里花錢。但理想狀態應該是，CFO配合CEO和董事會把大方向實現，和CEO就公司需要有哪些能力、把握哪些機會達成一致，不管是增加關鍵崗位人才，還是制藥行業怎么做商務拓展、把握關鍵臨床，或者是商業化角度要線上線下做布局，以及跟管臨床的CMO（首席營銷官）、CSO（首席戰略官）協作，我們要一起配合把這些東西弄清楚，我再從CFO角度去做資源配置。

包括我在內的大部分企業管理層，都會覺得2023年和2024年還會有很多不確定因素，所以作為管錢包的人，CFO花錢比較謹慎。大部分投資人對于剛剛開始有銷售的企業，第一個問題是還能活多長時間。所以對我來說，第一要務是錢一定要花在刀刃上。

對于兆科眼科來說，在市場大環境對于企業需求有根本改變的情況下，眼科企業相對更有主動性，因為我們可以有一些產品比較快地來到市場。我們有26種藥品產品，接下來三年，尤其是2024年和2025年是我們銷售上量以及現金流有本質改變的關鍵期。2024年有種商業化的藥品，是針對干眼癥的環孢素A眼凝膠；2025年我們希望商業化推到前臺的是延緩青少年近視進程的阿托品滴眼液NVK002，這是一條黃金賽道，市場需求巨大。

所以現在處于數著錢、小心花錢的狀態下，最需要保證的是這兩個前期產品商業化的成功，這一定是重中之重。我們現在賬上還有約17億元人民幣，這個概念是，哪怕市場不好，也可以保證現有項目的推進，至少兩年不需要融資完全是可以的。

對我們來說，數字化的意義是兩方面：一方面是內部系統各方面效率的提升；另一方面，數字化是商業化很重要的工具。

我到企業的第一步是建起相對獨立的數字化系統，包括最基層的所有企業都做的ERP（業務和運營管理）、CRM（客戶關系管理）系統，也包括了制藥企業獨特的系統，比如項目管理PPM的系統，可以實時地管理、監測每一個藥物研發的過程。

2023年下一步計劃是打通系統，把跨系統數據打通到一起才能更全面地看業務，尤其對管理層而言。比如研發項目進展的風險管控，牽涉到進展速度和資金投入，把所有系統聯起來，可以更透明和更自動化。兆科眼科從2023年開始有藥物銷售，從投資回報角度看，銷售人員在全國各地哪些醫院及渠道是最有效的，這些也要跨系統去跟蹤。

再說到數字化對于商業化的重要性，我們剛才說了眼科有消費屬性，但其實好多慢病管理，包括糖尿病、心血管類企業，它們的數字化走在眼科之前。藥品需要利用全渠道的資源推廣，這不僅意味著要在京東、阿里巴巴等第三方平臺銷售，也意味著要利用線上平臺去教育相關方，包括跟我們合作的醫生和要使用藥的病人。所以我們開通了“兆科博視”“兆科護眼星球”等公眾號。

最后是國內第三方線上醫院平臺發展很快，所以病人以后和醫生交流，除了線下實地去醫院看病，也包括線上的診療。所以對于做藥的企業，利用所有線上診療、線上銷售、線上教育的渠道，同時配合線下傳統渠道很重要，這是所謂數字化代表的很大命題。

除了我剛才說過的，一定要有戰略和協同部署的眼光，還有兩點。一個是你要有好奇心，現在這個市場變化太大了，像我為什么轉行到現在的行業，因為我愛學新的東西。在制藥企業可以學到很多新的知識，包括身體健康、做藥和數字化等等。我覺得作為一個稱職的CFO，你需要不停地去學這些新的東西，去思考這些新的命題。

另一點就是交流溝通的能力非常重要，CFO要做好人也要做壞人，要和各方充分交流，知道大家想要做什么，同時要捂著錢包，要有足夠的能力去拒絕別人，這是一個很重要的平衡。

我一直在男性主導的行業里成長，包括讀計算機專業、在華爾街和麥肯錫工作等；但我所工作過的企業一直都有一個理念，性別不應該定義你應該做什么以及可以走多遠。這是一個理想化的企業理念，但事實上女性要面對的現實是可能會結婚生子，無論是亞洲還是全世界都一樣，尤其是在亞洲，我相信女性家務活一定干得比男性多。

我是從甲方和乙方來看這個事。作為企業管理者，我覺得企業要給女性員工足夠的承諾。我自己作為女性，會對女性面臨的選擇和困難更感同身受。我在高盛工作的時候，受過女性高管導師的指導，當時她提供的意見對我的工作和生活有非常大的幫助，因此我希望將這些良好的經驗帶到兆科眼科。我們正在進行的導師制由女性高管以女性視角出發，用親身經歷和感受向年輕的員工提供指導，讓大家少走一些彎路，也讓她們覺得不是在孤單作戰，而是有年長的女性為她們吶喊助威。除了導師制，我也不定期組織女性高級管理者一起，聊一些更貼近女性的話題，拉近女性團隊的距離。

從乙方勞務輸出者的角度，國外一直說工作生活平衡，但其實更多是員工自己去選擇取舍，所謂的“平衡”在現實生活中更多的是一種權衡。

最后總結，我工作了20多年，會發現職業成功是一個馬拉松，你一路上需要做很多取舍。短期的舍棄不等于長期的失去，很多人長遠的成功更多需要一些挫折和被迫的選擇，讓你知道怎么樣去做選擇，以及哪些東西對你是更重要的。