市政行業人才梯隊建設存在的問題及相應舉措

宋俊秀

[摘 要]隨著社會的快速發展，市政行業進入了蓬勃發展階段。由于目前人才梯隊建設不完善，人才梯隊的發展跟不上市場發展趨勢，完善人才梯隊建設已經迫在眉睫。基于此，文章以上海HL建設發展有限公司為例，深入分析目前市政行業人力資源現狀及存在的主要問題，提出了未來三年隊伍建設目標和員工隊伍的培養舉措，以供參考。

[關鍵詞]人才梯隊建設；問題；舉措；市政行業

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）11-0076-03

一、HL公司背景介紹

上海HL建設發展有限公司（以下簡稱“HL公司”）隸屬于上海奉賢發展（集團）有限公司，其前身是1957年成立的奉賢縣公路管理所，2001年政企分開后轉制成為國有企業。

HL公司主要承擔區內各級公路、市管道路、臨港新片區部分道路和浦東世博園區道路合計606.06千米，498座公路橋梁和513座鄉村公路橋梁，300.73萬平方米綠化、11座泵站、下水道489.60千米等設施的養護和大中修工程以及中小型工程的施工交通標志標線標牌的制作和施工等工作。HL公司躋身上海市市政養護維修綜合實力20強，擁有多種資質，并獲得上海市園林綠化企業養護能力認定等。

二、HL公司人力資源現狀及存在的主要問題

（一）人力資源現狀

HL公司現有正式員工166人，其中40歲以下（1983年1月1日以后出生）的有59人，占35%；高級職稱4人，占2.4%；中級職稱21人，占12.6%；一級建造師8人，占0.48%；二級建造師10人，占0.6%。目前，公司員工持有建筑“八大員”、園林“五大員”資格證以及公路貫標證書、人力資源上崗證、會計上崗證等多種崗位證書。

雖然HL公司員工的專業素質和專業水平相對較高，但是員工老齡化嚴重，一些年齡較大的員工對于培訓的積極性不高，對于新知識的接納和理解程度不夠，新員工缺乏崗位實踐經驗，仍需要時間學習。

現階段，公司的人力資源只能滿足企業的基礎建設業務需求，滿足不了企業的發展需求。

（二）存在的主要問題

HL公司目前仍沿用傳統的行政人力資源管理方式，管理層認為人事只起到簡單的“招聘、發工資、調出”以及上傳下達的作用，與現代化的戰略性人力資源的要求相差甚遠，程式化的工作日常和傳統國企員工對于改革的抵觸，讓人力資源的工作人員即使學習了新的人力資源管理方法，也無法改變人事管理方式。

員工結構不合理的問題體現在以下三個方面。

一是員工年齡分布不合理，30歲以下的員工占比19.1%，30～40歲的員工占比18.7%，40～50歲的員工占比32.2%，50歲以上的員工占比30.2%，員工老齡化問題嚴重，年齡斷層現象導致老員工在大批量退休后缺少相應的對接人員和管理人員，出現“青黃不接”、人才斷層的狀況。

二是員工崗位分布不合理，新入職員工所學專業與實際分配崗位不匹配，員工所持證書與實際工作崗位不匹配。公司目前對于員工的職位劃分并未綜合考慮工作難易程度、專業技能和個人能力等方面，雖然員工全員持證，但是管理人員的持證比例和數量遠高于基層工作人員，考取不同證書的管理人員缺乏相應的實踐知識和能力，而基層工作人員缺乏對于專業知識的深度學習。

三是員工技能、學歷分布不合理，高級管理人員、技術人員、開拓型經營人員和熟練技術人員嚴重缺乏，部分人員雖然考取了相關證書，提升了自身的知識技能，但個人的人際技能和概念技能并得到提升，容易導致其部門管理混亂、人際關系緊張等問題。

HL公司采用傳統的行政式人力資源管理方式，導致公司規章制度繁雜且浮于表面，員工工作效率低，不利于調動新進員工的工作積極性。

三、未來三年員工隊伍建設目標

（一）滿足自身發展需要，實現人才的連續性，避免人才斷層

根據公司戰略目標和績效考核情況，確定招募人員數量和人員素質要求，建立靈活多樣的人才獲取途徑，實現動態人才匹配。

為適應復雜多變的市場環境，公司要摒棄落后的被動反應型員工隊伍管理方式，持續、適時地收集勞動力人員構成以及勞動者的態度、行為和技能的變化等信息，建立并不斷更新包括員工技能和興趣等內容在內的人才數據庫。摒棄傳統的低素質人員無序增加的現象，不斷擴充組織需要的高素質和高技術人才，為實現組織目標打下良好的人力資源基礎。積極吸納年輕人才，改善人才斷層現狀，通過完善薪酬績效體系，為公司已有人才提供保障，采取正向激勵、負向激勵、非物質性激勵和其他激勵相結合的多元化方式鼓勵人才不斷創新。

（二）建立人才資源池，實現人才培養的連續性和規范性

未來需要員工類型更加多元化，公司可以考慮建立各種不同類型的雇傭關系，與招募機構以及大學、軍隊等各類專業機構建立緊密聯系，例如，參加大學的社會實踐活動，提供實習崗位，采用聯合培養及設立獎學金等形式，提前向大學生宣傳企業，獲得更多的優秀新進員工，并從新進員工開始培養其對公司的忠誠度。為應對人才需求的不確定性，公司可以小規模、多批次地培養人才，也可以分批雇傭和動態培養開發人才，避免因預測失誤造成培訓開發成本的損失。

（三）建立完善的人才保障機制，為人才梯隊建設保駕護航

建立完善的人才保障機制，必須將傳統的命令型領導轉變成影響型領導。中高層管理者不再是簡單地發號施令的角色，而是將重心放在傳播組織使命、激勵員工等方面，確保員工理解本職工作與公司戰略的關系，指導員工收集和處理信息。

要打造統一、平等且富有同情心的組織文化。一方面要關注員工最基本的和個人的工作需要，強調人性、尊嚴、尊重。另一方面，要推行集體主義價值觀，明確共享目標、努力方向和共同利益。

整合相對獨立的各項人力資源職能，強化各項人力資源職能對于人才招募和保留的共同作用。將員工管理流程整合到標準的組織流程中，讓各級管理者切實承擔吸引和留住員工的責任。

四、培養年輕干部的相關舉措

（一）優化人才梯隊建設規劃設計

目前，公司人才盤點主要采用簡單的人員匯總統計，對人員結構進行數字化處理，這種傳統的人員結構分析工具已經不適合現代企業。公司可以使用人才九宮格，根據員工的績效與潛力將人員分布到9個矩陣。

人才九宮格如圖1所示。

矩陣中1的低潛力—低績效員工可以直接淘汰，人力資源部可以根據該矩陣人數核算人才缺口數量，成為下一步人才引進數量的依據。

矩陣中2的低潛能—中績效員工，應給予一定的懲罰，如降薪調崗等，同時要在績效反饋時分析原因，給出建議，留崗觀察。

矩陣中3的員工可以基本勝任崗位能力要求，日常工作中要加強績效輔導，適當調整崗位。

矩陣中4的員工需要進一步開發潛能，在日常培訓開發中要加強對這類員工潛能開發的培訓，而不是對其完成當前工作的崗位培訓。

矩陣中5的員工是公司的中流砥柱，可以適當分配具有挑戰性的任務，加強關注與輔導。

矩陣中6的中績效—高潛力員工，支持擴大職責，保持對這類員工的激勵。

矩陣7、8的員工屬于公司后備人才，約占公司員工的30%左右，對這類員工要給予發展機會，加強培養，考慮給予升職加薪。

矩陣中9的員工屬于公司核心人才，主要為公司總經理等高績效、高潛力人才，對這類人才要實現資源傾斜，重點培養和保留。

根據人才九宮格的測評結果，評價關鍵崗位，選拔繼任者。“超級明星”可以作為部門繼任者隨時接任崗位，在“績效之星”中可以選取出1～2年內可以繼任的候選人，從“潛力之星”和“中堅力量”中選取出經過培訓在3～5年內上崗的繼承者。

（二）建立合理的人才培訓機制

第一，加強開展與員工實際工作相貼合的培訓。目前，公司的培訓主要圍繞公司辦理資質或招投標等方面，大部分培訓中的受訓人和實際崗位并不匹配，員工的培訓意愿和積極性不高。

第二，建立分層級的人才培訓路徑。目前，公司的員工構成大致可以分為操作層、技術層、職能層和管理層這四大類。雖然對于員工都要求人際能力、知識能力和概念能力三個方面的能力，但是對于不同層級的員工這三個方面的技能要求不同，培訓的側重點也應該不同[1]。

對于管理層，概念技能的占比要遠大于知識技能，對于管理層的培訓要側重于讓管理者學會宏觀看待部門和公司所處的位置，結合公司的戰略目標了解部門或公司的發展方向，要加強人際技能的培訓，幫助管理者處理好部門或公司出現的員工人際關系沖突。對于技術層和操作層，更重要的是知識技能的培訓，要加強該類員工的專業基礎知識和操作規程培訓。職能層的人員大多從事行政崗位，對其要更側重人際技能的培訓。

第三，豐富培訓方式，實現培訓形式多元化，做到“引進來”和“走出去”。“引進來”是指常規的各類考證培訓、證書繼續教育等，還可以根據公司員工的培訓需求，邀請公司外的優秀講師不定期到公司講授課程，或者公司內部安排內訓，但可以嘗試采用從外部學習到的方法，如案例討論法。可以在培訓前準備好一個案例，案例既可以是公司正在面對的比較難解決的問題，也可以是公司未來可能會出現的問題。讓員工在培訓期間參與討論，提升解決問題的能力。“走出去”是指為員工提供更多從外界學習的機會，例如參加研討會、出席專家論壇等。

第四，管理層的培訓與開發責任。雖然公司人力資源部的專業人員會組織和實施培訓開發工作，但是各級管理層仍需對此承擔不同程度的管理責任。

一方面，部分員工對于培訓態度消極甚至拒絕參加，這需要直線管理者實施監督管理，讓員工了解到培訓與開發的作用。

另一方面，直線管理者在操作層面往往承擔著主要講師的責任，尤其是對于新入職員工而言，直線管理者可以充當他們的導師、榜樣等角色，直線管理者應該關注下屬的職業生涯規劃，給下屬提供發展其能力的機會，并鼓勵下屬抓住機會，不斷進步。

（三）建立多維晉升通道，加強對職業生涯的指導

典型的職業生涯通道包括橫向通道、縱向通道和雙向通道。目前，公司的職業生涯通道主要以橫向的員工部門之間同級調動和縱向的員工在不同管理層級、技能層級、技術層級之間的變動，缺乏同時承擔管理工作和技術工作的雙向通道。如果短期內建立雙向通道比較困難，則要注意橫向通道、縱向通道晉升的公平性，晉升要按照員工的能力素質而不是論資排輩[2]。

公司應建立職業生涯通道信息中心，告知員工公司的情況、政策、職業生涯規劃和自我學習指南等。同時，要成立潛能評價中心，給員工提供自我評價的工具和機會，開展職業生涯研討會，為員工提供職業生涯咨詢與指導，讓員工了解自身的優勢與缺點，知道自己與下一等級之間的差距。

（四）完善薪酬績效及激勵體系

目前，HL公司的薪酬制度不具備外部競爭性，吸引和留住高素質人才比較困難。因此，應通過薪酬調查了解競爭對手或同行業企業的薪酬水平和相關信息，確保薪酬的內部公平性，采用薪酬績效及激勵體系，以客戶的滿意度為核心，鼓勵員工不斷創新，促進公司可持續發展。

參考文獻：

[1]歐曉琦.WJ市政建筑公司競爭戰略研究[D].南京大學，2018.

[2]王沛文.J公司人才梯隊建設體系研究[D].華北水利水電大學，2022.