新時期企業人力資源管理中員工激勵機制研究

王昆巖

[摘 要]人力資源是現代企業生存與發展的重要基礎，在人力資源管理中實施員工激勵，有利于企業保持并優化人力資本，增強核心競爭力，促進戰略目標的實現。長期以來，無論是國有企業還是民營企業，其員工激勵機制建設均存在或多或少的問題，由于員工得不到有效激勵，難以對企業產生強烈的歸屬感，從而引發人才流失問題。文章簡單概述了員工激勵相關理論，說明了員工激勵機制建設與完善的原則，重點從思想觀念、激勵方式、工作認可、薪酬福利結構、員工培訓、崗位晉升及績效考核管理等方面討論了企業人力資源管理中員工激勵機制建設的問題，提出了完善策略，希望可以為企業完善員工激勵機制建設提供指導與借鑒。

[關鍵詞]企業；人力資源管理；員工激勵機制

中圖分類號：F272；F246 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）11-0088-03

一、員工激勵的理論基礎

（一）“需求層次”理論

“需求層次”理論將個體的需求劃分為五個層次，從低級到高級依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實現需求，認為當個體的低級需求得到滿足時，會追逐高級層次的需求，此時滿足高級需求就成為個體激勵的條件。根據“需求層次”理論，企業應建立員工激勵機制，挖掘員工潛能并充分發揮其價值作用，關注員工的實際需求，從需求出發實施針對性的激勵措施[1]。

（二）“成就需要”理論

“成就需要”理論是對“需求層次”理論的拓展與延伸，更加關注個體的高層次需求，認為在權力、社交和成就等需要的驅動下，個體會表現出較強的工作積極性。如果個體有強烈的權力欲望，對控制人、管理人表現出濃厚的興趣，企業可通過崗位晉升或活動安排使其獲得職位性權力，要求其在合規的前提下行使權力，增強其滿足感。如果個體追求權力只為滿足個人利益，賦予其職位性權力會對企業管理與發展產生消極影響。因此，企業實施權力激勵應明確把握個體的思想動態。

（三）“皮格馬利翁效應”

“皮格馬利翁效應”也稱“期望效應”，認為當個體的某種行為得到鼓勵，該個體表現出這一行為的概率就會增加。站在員工激勵的角度，當領導對員工的工作表示認可或是希望員工高質量完成工作時，員工高質量完成工作的概率就會增加，在一定程度上起到激勵作用。

二、員工激勵機制的建設與完善原則

（一）以人為本

對于有不同需求的員工，不同激勵手段的激勵成效差異明顯。提升薪酬福利待遇能夠激勵有物質需求的員工，但對于有強烈自我實現需求的員工，激勵效果并不明顯。

在完善員工激勵機制的過程中，企業應堅持以人為本，按照不同員工的不同需求采取有針對性、差異化的激勵手段，使激勵機制更加具有人性化特點[2]。

（二）公平公正

遵循公平公正原則建設與完善員工激勵機制，要求企業做到一視同仁，防止員工產生抵觸情緒。對于處于同一類崗位的員工，采用標準化的激勵方案，設置統一的激勵標準，規避激勵偏差。大多數企業現行的激勵機制是不完善的，企業要傾聽員工的意見或建議，深入了解其對當前激勵機制實施相關問題的看法，提出優化改進方案，保證激勵公平公正。

（三）切實可行

不同規模、不同性質、不同行業、不同業務模式的企業的人員構成及激勵措施實施條件等有所不同，企業應從實際出發建立和完善員工激勵機制，確保其切實可行。

三、企業人力資源管理中員工激勵機制建設的問題

（一）缺乏人才價值意識，忽視員工激勵

新的時代背景下，價值最大化成為企業管理的核心目標之一。企業要通過激勵深入挖掘員工潛能，發揮其價值作用，達成價值最大化目標。

但在具體實踐中，不少企業領導者、管理者甚至是人力資源管理人員普遍缺乏人才價值意識，將員工角色簡單定義為企業工作目標及任務的主要執行者，忽略了員工的主觀能動性及其在企業價值創造中的積極作用，并未將企業長遠發展與員工激勵機制建設有機結合[3]。

（二）激勵方式較為單一，未能達到激勵效果

大多數企業人力資源管理部門不愿意在員工需求調研上花費時間與精力，而是采取“一刀切”的方式實施激勵，既沒有達到理想的激勵效果，又使激勵機制流于形式。不同年齡段、不同層次、不同專業素質的員工適用的激勵方式迥異，企業在年輕員工與年長員工、中高級管理者與基層員工、科技創新型人才與一般操作工等之間實施激勵時應有所側重，以到理想的激勵效果[4]。

（三）領導對員工工作缺乏認可，導致員工積極性下降

根據“成就需要”理論及“皮格馬利翁效應”，企業領導認可員工工作，能夠使其產生工作驅動力，促使員工以更高的積極性投入工作。但目前不少企業管理者對員工工作缺乏認可，導致員工積極性下降。

（四）薪酬福利機制不合理，未能滿足員工物質需求

對于大部分有物質需求的員工來說，薪酬福利激勵是最直觀且最有效的激勵方式。從當前企業薪酬福利激勵的落實情況來看，不少企業薪酬福利結構并不合理，未能滿足員工的物質需求。例如，某國有企業盡管在相關制度中明確表示根據不同崗位價值創造及奉獻給予不同層次的薪酬福利，僅規定了分級工資，員工工作質量、榮譽、業績等并未與薪酬福利提升掛鉤，即使員工獲得了榮譽，其業績也超過標準，也沒有額外獎勵。

（五）員工培訓不足，員工綜合素質得不到提升

員工培訓不但能夠提高員工的素質水平，而且能夠使其通過知識的學習與技能的強化，獲得自我滿足感，給予其精神層面的激勵。現階段，大多數企業尤其是中小民營企業員工培訓不足，由于員工無法通過培訓提升綜合素質，因此難以獲得精神激勵。

例如，某企業開展員工培訓并未充分考慮員工的自我提升需求，導致部分員工產生被動參與感。該企業基本上是由相關培訓機構開展員工培訓，課程的設計與企業實際的匹配度較低，多數情況下員工接收的是理論化且過時的知識，對其工作實踐并無多大幫助。

（六）崗位晉升缺乏制度規范，晉升評價標準較為單一

崗位晉升是有成就需要的員工主動為企業的價值創造貢獻力量的源泉，被應用于多數企業的員工激勵。但實際上，由于崗位晉升缺乏制度規范，晉升評價標準較為單一，企業員工難以得到合理晉升。

例如，某企業對于晉升人員的確定、評價及取消晉升等均缺少詳細的制度規范。該企業的晉升評價標準中，個人業績、業務能力等占據重要地位，對創新思維的重視程度不夠，很多員工在三年內沒有得到過晉升的機會。

（七）績效考核管理不到位，降低員工激勵成效

當前，很多企業的績效考核管理并不到位，降低了員工激勵成效，具體表現為受崗位工作內容的影響，部分考核指標難以量化，對于無法量化的指標沒有設置相應的考核評價標準，導致考核評價結果的主觀色彩較為濃厚，難以真正做到激勵的公平公正；考核評價與激勵措施的實施流程并不清晰，容易出現“暗箱操作”情況[5]。

四、新時期企業人力資源管理中員工激勵機制的完善策略

（一）樹立人才價值意識，高度重視員工激勵機制建設

企業領導者在企業管理中具有權威作用，應用前瞻性眼光看待員工激勵，認識到員工激勵對企業高質量發展的積極影響，更新管理理念，樹立人才價值意識，將員工角色定位于企業的價值創造者，高度重視員工激勵機制建設，不斷保持并提高企業人力資本。只有這樣，企業才能形成“上行下效”的管理局面，推進員工激勵機制的建立與落實，協助領導挖掘員工潛能，促進員工價值作用的充分發揮[6]。

（二）運用多元化激勵方式，提高員工激勵效果

隨著員工需求的差異化、多樣化、個性化發展，單一的激勵方式已不再符合企業人力資源管理需要。企業應運用多元化的激勵方式，提高員工激勵效果。除了物質激勵外，應從成就需要及自我實現需要等更高層次的需求入手，采取精神激勵、目標激勵和權力激勵等方式促使員工為企業創造價值。

（三）提高領導對員工工作的認可度，激發員工的工作積極性

中高層領導要明確認可下屬工作的激勵作用，要求其以口頭表揚或運用新媒體平臺給予通報表揚等方式認可下屬工作，對其高質量完成工作產生潛移默化的影響，逐漸達到激勵的目的。此外，可以定期或不定期地舉辦知識技能競賽、工作完成質量與進度評選賽等，為優秀員工頒發榮譽證書、小獎品等，讓員工認識到領導對其工作的認可，鼓勵其他員工向榜樣學習，激發員工的工作積極性。

（四）優化調整薪酬福利與獎勵機制，滿足員工的物質需求

薪酬福利與獎勵是企業員工為企業創造價值應得的回報，一旦薪酬福利水平與員工的付出不對等，員工就容易產生離職想法，甚至是采取不當措施威脅企業資金資產的安全。因此，企業要優化調整薪酬福利與獎勵機制，充分滿足員工的物質需求。

在此過程中，保障五險一金、帶薪休假等固定福利待遇，增加交通、教育、飲食等方面的生活補助，精簡請假流程，給予員工人文關懷，根據員工在企業的工作時長逐漸提升其福利待遇，同時按照企業管理需要設置相應的獎勵。

（五）加強員工培訓，為提升員工綜合素質提供機會與平臺

加強員工培訓，為員工綜合素質的提升提供機會與平臺，是企業組建專業化人才團隊的需要，也是企業運用多元化激勵方式的需要。在培訓過程中，企業要根據不同員工的自我提升需求，制定針對性、差異化和個性化的培訓計劃，從企業實際出發設計培訓課程，達到按需培訓的目的。

此外，企業要做好宣傳工作，引導員工參與培訓活動，通過培訓參與和績效考核的有機結合，獲得預期的培訓成效，加強培訓監督，防止形式化培訓。培訓完成后，以考試、比賽等形式檢驗培訓成果。

（六）建立健全崗位晉升制度規范，細化晉升評價標準

崗位晉升意味著薪酬的上漲與福利待遇的提升，是一種較為高級的激勵形式。越向上晉升，職位越少，競爭也越發激烈。為提高人崗匹配度，使崗位晉升激勵作用得到真正發揮，企業應建立健全崗位晉升制度，細化晉升評價標準。

例如，多方審議是否對某員工予以崗位晉升，增加晉升評價的客觀性，避免“任人唯親”，在日常表現及業績評價的基礎上增加學歷提升、技能掌握等評價內容，優先考慮對主動提升自我學歷（專升本、本升研等）、主動強化崗位技能（獲取國家認證的技能證書等）的員工予以崗位晉升，對難以勝任崗位工作的予以降級處理。

（七）完善績效考核管理體系，凸顯員工激勵成效

隨著企業規模的擴大、業務體量的增長及管理層級的延伸，企業內部管理結構會發生巨大變化，其績效考核管理需求不斷提升。績效考核管理是企業實施員工激勵的基礎，企業應不斷完善績效考核管理體系，凸顯員工激勵成效。完善過程中，引入平衡計分卡、KPI等管理會計工具量化考核指標，并針對無法量化的指標設置相應的考核評價標準，最大限度地確保每個部門、每個員工都被納入考核范圍，增強考核評價的客觀性，滿足激勵的公平公正原則要求。

此外，要設置清晰的考核評價與激勵的實施流程，在條件允許的情況下，以可視化的方式呈現，防止“暗箱操作”。

參考文獻：

[1]黃麗芳.激勵機制在企業人力資源管理中的應用[J].投資與合作，2022（07）：160-162.

[2]安紅燕.企業人力資源管理中激勵機制的應用研究[J].財經界，2022（08）：140-142.

[3]邵菲，鄧佳星.新時期企業人力資源管理中員工激勵機制研究[J].科技資訊，2022，20（03）：111-113.

[4]鄭婧.企業人力資源管理中激勵機制存在的問題及對策分析[J].企業改革與管理，2021（19）：108-109.

[5]鄧曉虹.探析國有企業人力資源管理中的激勵機制[J].今日財富（中國知識產權），2021（02）：215-216.

[6]梁守杰.基于企業人力資源管理的員工激勵機制分析[J].產業與科技論壇，2019（23）：243-244.