集團公司財務管控研究

周娜

摘?要：與單一的企業主體相比，集團公司普遍存在子公司眾多、業務多元化、經營地域分散的特點，隨著市場經濟的發展，我國集團公司的數量不斷增加，子公司的數量越來越多，集團財務管控難度也隨之增加。目前很多集團公司在財務管控方面仍然存在不少問題，為了提高財務管理水平，提升整體經濟效益，集團公司應當加強對子公司的財務管控工作，建立緊密、高效、合規、有力的集團化財務管控體系，自上而下形成一套有效的財務管控機制，對集團的良性的可持續發展起著重要作用。本文闡述了集團財務管控的重要性，分析了集團公司在財務管控中普遍存在的問題，提出了解決方案，希望為集團公司加強財務管控提供一點建議。

關鍵詞：集團公司；集團財務管控；財務協同效應

中圖分類號：F23?????文獻標識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.11.055

1?研究背景

高效的財務管控，是保障集團資金資產的有效使用，優化重整企業資源，使資源配置達到最佳，確保實現集團戰略目標，進而實現企業的價值最大化。很多集團企業因財務管控出現問題，導致該管的沒管住，不應該管的又管得太死，比如對成員單位的投資經營等活動失控、風險頻現，也有集團公司的成員單位因被管得太死而缺乏自主經營管理的主動性，失去發展活力，因財務管控不當給企業集團帶來重大失敗的案例有很多。研究集團財務管控問題，如何既能做到“管得住”，又能做到“管得活”，這對企業集團的可持續發展有著深遠的意義。

2?集團公司財務管控現狀

我國企業集團財務管理的水平整體上不容樂觀，具體表現在。

2.1?預算管理形式化

預算目標的設定不合理，預算執行過程中不能將預算分解至月度、季度，預算控制薄弱、預算執行情況分析不到位、預算考核形式化、預算調整程序不嚴謹等，導致不能實現預算的預期目標，無法實現經營目標。

2.2?投資、融資決策管理薄弱

集團企業在財務管理的分散，導致難以從集團整體戰略高度來統籌安排投資和融資活動。由于各公司自行操作投資、籌資等，不能發揮集團企業的整體財務資信優勢，比如集團企業和銀行談融資條件，往往可以獲得更優惠的貸款利率、更高的存款利率和更高的授信額度等。各公司自行操作的話，往往投資收益較低，經營風險較大，融資成本較高，利息支出增大，導致集團企業資本結構不合理，財務風險加大。

2.3?子公司財務人員對于集團公司歸屬感低

各子公司的財務人員由各公司自己招聘錄用，由各子公司管理，集團公司對子公司財務人員的管控力不夠，子公司財務人員對集團命令服從度較低，他們服從于當地的領導，對集團的歸屬感較低，缺乏獨立性，導致子公司財務人員不能按照集團企業的要求履行監督職能，越過集團財務管理的視野，游離于集團財務的控制之外。

2.4?信息化程度低

業務系統與財務系統信息不互通，各有各的統計標準和口徑，需要人工將相關數據錄入到財務系統中去，工作效率低，容易出錯，業財一體化程度弱，不能提供實時的分析數據，不能為管理層決策提供有力的數據支持，不能進行風險的提前預警，造成系統的管控無法實現預期目標。

2.5?授權不明確

很多集團公司由于子公司眾多、業務板塊復雜、多地域經營，尚未建立合適的財務授權體系，導致存在對下屬子公司的授權不當情況，授權過大會造成集團不掌握子公司的重大經營決策，子公司的決策失誤有可能給集團公司帶來較大的經濟損失；授權過小會造成無論事項大小都向集團企業請示，導致事項審批流程繁雜，效率低下，且子公司領導不作為也不愿意為經營結果負責。

2.6?績效考核不嚴謹

集團公司在考核中經常存在考核的量化指標不合理。財務量化指標在考核指標中應該至少占比70%，實務中有些企業往往以新簽合同額、回款等不能反映經營成果的片面指標為基礎作為考核的主要依據，而不是以能夠反映經營成果的財務數據比如凈利潤、經濟增加值等作為考核依據，這就給考核帶來了很大問題，沒有人關心結果，會造成考核結果與實際經營成果的脫離，不能發揮考核的激勵作用。

2.7?內部審計不到位

集團公司未制定定期審計計劃，未建立獨立的內部審計部門，未配備充足且具有相應資格能力的內審人員，審計人員的獨立性不能得到保障，導致內部審計這道重要的職能沒有得到充分發揮。

2.8?資金管理不統一

下屬子公司的資金由各子公司自己管理，集團企業沒有進行資金的統一管理，造成資金的使用效率、配置效率低下，出現多方融資，浪費資產、浪費規模，融資成本高，財務風險大，給資金安全及有效配置帶來了極大的隱患。

3?集團公司財務管控活動優化方案

3.1?提高全面預算管控水平

全面預算是集團公司對子公司實施有效財務控制的重要財務管理工具之一。全面預算可以支撐公司目標管理和計劃管理的有效實施，促進公司實現發展戰略目標。根據公司的經營計劃和經營目標，以各類資源配置數據為重點，逐層分解相關指標，在預測與分析的基礎上，對各子公司、各部門下達全面的經營目標，全程管理與控制其經營活動，并對其實現的業績進行考核與評價。全面預算是企業以戰略目標為導向，通過未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。全面預算管理的目的，在于以計劃、預算、控制、考核為手段，管理公司經營活動的全過程，完成年度經營目標，最終實現公司的戰略目標。

建立健全有效的全面預算管理組織體系是推進全面預算管理的重要內容，是防止預算管理松散、隨意，預算編制、執行、考核等各環節流于形式，預算管理的作用得不到有效發揮的關鍵。應加強全面預算工作的組織領導，明確預算管理體制以及各預算執行單位的職責權限、授權審批程序和工作協調機制。

實施全面預算管理應特別重視建立預算管理制度體系，使全面預算管理的實施有據可循。全面預算管理制度體系一般應涵蓋全面預算管理的組織體系、編制制度、執行與控制制度、調整制度、分析與報告制度、考評制度等方面。

集團公司應充分利用現代信息技術，完善預算管理流程，提高預算管理效率。全面預算信息系統通常分為預算編制模塊、預算執行控制模塊、預算分析模塊、預算預警監控模塊。全面預算信息系統應與會計核算系統、財務報銷系統、人力資源等業務系統或ERP系統對接，避免各個系統各自為政，形成“信息孤島”。

合理設置預算目標及編制方法，在預算編制過程中，應當充分考慮各公司的經營情況，并結合上年實際經營狀況與預算完成情況。子公司應當根據集團公司的要求，及時、定期地將月度、季度、年度預算執行情況向集團公司進行匯報，撰寫分析報告，并就執行中所遇到的問題、存在的缺陷，積極、有針對性地與集團公司進行溝通，使集團公司更為深入、全面地了解子公司預算執行情況，從而及時提出調整改進方案，幫助子公司完善預算管理工作。加強過程控制，突出重點管理，剛性控制與柔性控制相結合等方式控制好全面預算。

全面預算考核是整個預算管理中的重要一環，具有承上啟下的作用，通過對預算執行單位的預算完成結果進行檢查、考核與評價，為企業實施獎懲和激勵提供依據，為改進預算管理提供建議和參考，是企業進行有效激勵與約束、提高企業公司績效的重要內容。集團公司應當定期監督子公司的預算執行情況，并對其進行考核，保證子公司在集團公司的監督之下，能夠更為科學、有效地進行預算管理工作，確保各子公司實現經營目標。

3.2?加強投融資管理

實行集團化管理，從集團整體戰略高度來統籌安排投資和融資活動。規范集團公司和所屬子公司的投融資行為，整合企業金融資產，加強融資管理和財務監控，優化集團資本結構，開拓融資渠道，合理安排融資規模與期限，調整集團企業的資本結構，比如長期籌資與短期籌資的比率，債務融資與股權融資的比率等，在風險相同的情況下，使集團企業的加權平均資本成本達到最低，集團企業的整體價值達到最大化。

3.3?集團企業委派子公司財務領導

財務總監對公司的財務管理、經營有著較為深入全面的掌握，是財務活動的重要管理者，集團企業可以通過選拔出專業水平高、責任心強的財務人員委派到子公司擔任財務負責人或者財務分管領導，實現參與、監督子公司的重要經濟合同的簽訂、投融資等重要經營管理活動的決策。為了保證委派人員的獨立性，其人事關系屬于集團企業，年度績效考核可以根據集團企業財務部門和所在子公司考核辦法并按照一定權重進行考核。

形成財務委派人員定期報告制度，匯報子公司的財務經營情況、存在重大風險的事項及重大異常事項等。為了保證委派財務人員的獨立性及培養更多的專業人才，應實行定期輪崗制度。

3.4?加強信息化建設，實現業財信息整合

信息化管理平臺是集團企業對子公司進行財務管控的又一個重要手段之一。通過信息化平臺將全面預算、財務核算、銷售、采購、生產、資金管理等統一到一個信息化系統中，打破信息孤島，實現各模塊的數據統一和對接，將相關管理制度內置到信息化系統中，通過系統自動識別業務是否符合相關制度要求，同時減少了人工手工操作，提高了工作效率和準確率。業財融合系統將提高信息共享水平，統一了核算標準，降低了信息不對稱風險，可獲得子公司實時經營數據，實現信息及時傳遞，動態監控其經營情況，同時為經營決策和考核提供可靠的支持。

3.5?明確對子公司的授權

子公司必須在集團企業授權范圍內依法進行經營管理活動。對子公司的授權可分為基本授權和特別授權?；臼跈嗍侵笇Ω髯庸净緲I務、財務管理及人事管理的授權。特別授權是指對超出基本授權范圍的某一特定事項或某項特殊業務的臨時性授權。明確各項基本授權的具體內容，讓各子公司清楚自己可以決定事項，哪些是需要向集團企業請示的事項。重大的經營決策需要在集團企業層面形成一套決策機制。集團企業和各子公司之間要有明確的權責利分工，授權的清晰合理，才能保證權責利對等。集團企業要根據內外部環境科學、合理地進行授權，比如，規模較小的集團企業對各子公司可以給予較小的授權，規模較大的集團企業，且與子公司之間的經營業務存在較大區別，可適當給予子公司較大的授權。

3.6?規范績效考核

以結果導向的財務數據作為考核的依據，比如以凈利潤、經營性凈現金流量、經濟增加值等財務指標為主，同時輔助少量的過程指標；考核指標一旦確定要有一定的嚴肅性，不得隨意調整。最后一定要是以財務提供的數據作為考核依據。

3.7?強化內部審計，對子公司的審計工作常態化

內部審計是集團公司對子公司進行財務管控的重要手段之一。集團企業應設立董事會審計委員會，總體統籌集團內部審計工作，提升內部審計的地位。完善對子公司內部審計制度建設，對子公司內部控制執行情況進行定期或不定期審查，合理保障子公司經營活動的合規性。集團企業應制定內部審計計劃，對子公司進行常規審計，強化集團企業的風控審計部職能，并加強其人力資源配置，配備具有專業資格的人員，將對子公司的審計變為常規事項，并且將審計從子公司逐步延伸到孫公司，避免子公司通過其下級子公司掩蓋不合規事件。

3.8?強化資金管理，提高資金使用效率

資金集中管理是集團企業對各子公司進行財務管控的重要手段之一。集團企業資金集中管理可以規范集團資金的使用，增強集團企業對成員單位的財務控制力，加速集團內部資金周轉，有利于整個集團企業的資源配置。集團企業資金集中管理的基本模式有總部財務統收統支模式、總部財務撥付備用金模式、總部結算中心或內部銀行模式和財務公司模式，根據集團企業的具體情況選擇適合的模式，比如集團企業可以設立資金管理中心，各成員單位的留存資金實行定額管理，超過定額部分，上收至母公司賬戶。成員單位留存資金小于定額的，集團企業下撥資金補足，成員單位需要的用款額度超過備用金額度時向集團申請下撥，集團企業根據審批的金額下撥至各成員單位。成員單位每月編制月度資金計劃表上交至集團企業。

集團企業可以將資金池中的資金進行集中管理，可以向銀行申請到更高的存款利率，還可以以內部貸款等形式實現成員單位之間的資金調度，調度后仍有缺口的，集團企業可統一進行融資，獲得更低的融資成本，從而實現集團層面投融資的統一與協調，發揮內部資本市場的作用，對集團資金進行高效管理，發揮集團資金配置資源的優勢。

4?結語

集團企業對子公司的財務管控是眾多管控中的重要行為之一。通過資金統一管理、內部審計、信息化平臺、全面預算管理、投融資管理、績效考核、授權、委派子公司財務領導等方式實現對子公司的有效控制，從而提高集團企業作為整體的各項整合優勢，提高整體經濟效益，規避各種風險，實現集團資源的合理配置，對集團企業的長遠可持續發展有著重要意義。

當前市場競爭日益激烈，集團公司應主動轉變財務管控觀念，優化整體財務結構，構建適合自己的財務管理模式，樹立可持續發展的戰略目標，確保企業資源配置合理有效，實現企業健康發展。

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