航空項目管理中系統工程的應用

王一臻 晁智明

[摘 要]在不同類別的航空項目中，系統工程相關理論技術的廣泛應用能夠逐步提升項目的管理效能，但是，需要客觀分析不同規模航空項目的具體實施目標和可行性，對項目參與方進行統籌管理，合理規劃各階段項目的實施方案。在航空項目管理體系中，全生命周期的產品研發理論與系統工程理論能夠實現有機融合。基于此，文章將著重研究航空項目管理中系統工程的應用要點，以供參考。

[關鍵詞]航空；項目管理；系統工程

中圖分類號：F562 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）12-0001-03

在構建和完善航空項目管理體系的過程中，基于系統工程理論的管理事項，能夠對邏輯維度、時間維度及知識維度上的關鍵要素進行統籌規劃與精細化管理。但是，對于航空產品和服務類項目而言，其研發和生產周期比較長，需要借助系統工程理論方法，統籌規劃項目管理要素，保障各項目參與方的權益，使經濟效益達到預期目標。

一、項目管理與系統工程

（一）項目管理

根據管理學的相關定義，項目管理可以對某項成果和產品進行臨時性管理，起始于立項環節，終止于交付環節。項目管理人員要根據不同類型項目中的關鍵屬性和邏輯要素[1]，客觀整合項目實施階段的各項管理事務和資源。

項目管理人員一般被稱為項目經理，能夠客觀統籌和整合項目資源，對不同行業領域內的項目要素實施分類管理，對項目全生命周期內的各項技術經濟指標進行動態化跟蹤和精細化管理，調整各項管理工作目標和實施指標。

在項目管理過程中，項目經理要與不同部門的管理負責人溝通協調，確定項目實施環節中的各類活動是否存在偏差及其他問題，與關鍵技術人員進行成果交付和知識共享[2]。

（二）系統工程

系統工程涵蓋在項目范疇內，管理人員要借助專業的項目管理理論和基礎知識，對系統工程實施精細化管理，對規劃執行、監控驗收等不同管理階段進行科學規劃[3]，在協調各類項目模塊的過程中，逐步實現產品生產目標。

在系統工程中，工程管理人員要合理運用先進的項目管理理論和方法，統籌協調工程技術資源、經濟資源和人力資源，精細化管理系統工程項目的不同實施模塊，確保目標產品與交付物的一致性。

系統工程項目中的不同實施模塊，其劃分標準基本呈現行業內部統一的狀態[4]。在眾多系統工程項目中，例如軟件工程、建筑工程及教育工程，可以將社會發展的實際需求映射到規劃立項環節，專業管理人員要合理分配工程技術資源和其他項目資源，保障系統工程實施過程的有序性和可靠性。

二、航空項目管理的主要特點

（一）復雜性

在不同規模的航空項目中，項目經理統籌管理的事項非常復雜，涵蓋不同專業技術領域內的理論知識、實踐技能體系等，因此，航空項目的管理人員要立體化分析不同專業領域內的知識維度、邏輯維度和時間維度，協助項目經理完成各階段項目實施任務[5]。

不論是軍事航空項目還是民用航空項目，其經濟效益和技術難度系數普遍成正比，因此，項目經理要客觀評估實施活動的復雜性、系統性和不同模塊的內在關聯性，部分專業知識領域普遍呈現出實踐性較強等特征，使得項目經理難以快速判斷和分析各項管理事務的正確解決方案和優選路徑。

航空項目中涉及的產品和服務數量相對較多，項目經理要對知識體量非常大的專業領域進行深層次研究，協助不同職能部門快速分析和判斷管理工作的有效實施方向。

（二）時間周期較長

航空項目的實際耗費時間和建設周期都比較長，從規劃立項一直持續到產品交付環節，至少需要5年，國內很多航空公司項目建設經驗不足，研發和生產周期會更長，難以保證部分航空飛機和航空器等高精密工業產品設備的實用性和可靠性。部分航空項目的建設周期會耗費10年以上的時間，其核心技術資源普遍呈現滯后狀態，不利于開展技術研發和創新變革等管理工作，對項目管理人員專業能力的要求也越來越高。

部分航空項目的產品和服務研發活動會耗費較多時間，國內部分企業對某項專業技術的應用經驗嚴重不足，會在技術培訓和科學研究等系統工程建設活動中額外耗費時間。

大部分航空項目的零部件數量非常多，與不同專業技術領域的交叉應用效果非常顯著，時間周期較長是嚴重限制我國航空企業開展項目管理活動和研發創新工作的主要原因。

（三）構型管理及可追溯性

在不同地區的航空項目管理體系中，構型管理及不同項目要素的可追溯性等特征，是增加項目管理難度和復雜度的關鍵原因。不同航空飛機的構型，其內部構造和動力系統零部件配置參數非常復雜，多個版本的設計圖紙與實際的產品規格并不完全一致，一般以實際應用需求和價值評估結果為準。

航空項目的可追溯性原則，會迫使項目管理人員收集大量的項目建設資料，需要對航空器和飛機產品的各類零部件的基本信息實施精細化管理，因此，需要對最原始的記錄文件進行存檔管理，實際管理難度系數相對較高。

除此之外，構型管理與可追溯性管理原則，也會對各部門的溝通協調工作產生嚴重阻礙和限制。在對飛機構型進行分類管理的過程中，項目經理要對不同構型的設計圖紙進行分類保管，深入分析飛機構型中潛在的實施風險因素、質量和安全隱患因素等內容，避免在研發生產環節中出現嚴重事故。

三、航空項目管理中系統工程的應用要點

（一）重視項目立項和啟動工作

對于不同規模的航空項目，項目經理與其他管理人員要充分重視項目立項和啟動階段的各項準備工作，客觀評估研發和生產性質的航空項目，從價值需求分析、質量需求分析、可行性分析及經濟指標分析等多個維度開展項目準備工作。

航空公司要借助專業的市場調研分析報告和可研分析報告等文件資料，對相關部門提交的項目實施方案進行風險評估和經濟效益分析，客觀推算出該項目的盈虧平衡點和整體建設周期等數據指標。

充分重視航空項目的立項和各項啟動準備工作，是保障項目管理體系健全性、規范性及科學性的基礎。項目經理與各部門管理人員要定期進行溝通協調，客觀評估航空項目中的關鍵經濟資源、技術資源和人力資源等的配置要求。

重視航空項目的規劃立項和啟動準備工作，需要保證系統工程理論、價值工程理論與航空項目的實施要素能夠精準適配，保障項目利潤、各階段經濟效益及整體盈虧平衡點處于可控范圍內。

（二）明確項目實施內容，客觀預測風險

在航空項目的推動和實施階段內，項目經理要逐步明確航空項目的具體實施內容，例如不同飛機和航空器的構型設計、動力系統設計改造、零部件更新升級等內容，客觀預測不同專業技術領域的實施風險因素和系數。

在航空項目的有序推進階段，項目經理要協同建立系統化的管理機制，在組建專業管理團隊的過程中，要對不同專業工程涉及的知識體系結構進行系統管理，保障團隊成員與不同專業工程精準適配，對匯報結構的框架和模板進行系統化管理。

在明確航空項目具體的實施內容后，項目經理要提升團隊內部成員的協作能力，構建包含采購、工裝、工藝、生產計劃目標的制定、質量保證在內的管理體系。在客觀預測航空項目實施風險的過程中，項目經理要客觀整合管理要素和資源，對航空飛機和航空器等產品設備的專業建設過程進行風險預測和量化評估。

（三）合理運用決策支持系統

在不同規模的航空項目中，系統工程理論能夠輔助項目經理合理分配項目資源。項目經理要合理運用智能化的決策支持系統，對突發的及不可預測的管理問題和沖突矛盾進行科學研判和量化分析。

在航空項目的不同實施環節，智能化的決策支持系統能夠根據不同專業工程項目的實際實施進程、關鍵管控要素的變更風險系數等管理要素，分類整合數據模型及其他非結構化的數據信息，使多項航空產品和配套服務實現精準適配。

智能化的項目決策支持系統可以在創新引入人機交互系統界面、數據庫、模型庫和知識庫的過程中，依據航空項目管理體系中的關鍵管控要素，通過虛擬化的監控模式，對項目實施流程中的各項風險因素進行快速篩選和量化評估分析，協助項目經理實現服務支持、人員科學配置等系統操作功能。

（四）合理引入系統動力學模型

在構建和完善航空項目管理體系的過程中，系統工程理論體系的廣泛應用，可以顯著提高各部門的溝通協調效率。項目經理要根據項目實施現狀，合理引入系統動力學模型，分析系統工程中各關鍵要素之間的因果關系，協助各部門管理人員客觀評估管控要素的解決方案是否合理。

在引入系統動力學模型的過程中，項目經理要根據航空項目中涉及的專業技術領域，重點管控項目進度、成本投入比例和項目交付成果，協助建設單位提高項目收益和經濟效益，客觀評估分析經濟資源的投入價值。在引入系統動力學模型后，項目經理還要高度重視研發和生產制造活動的關聯性，客觀評估和定性分析核心技術資源的實際應用價值，協助構建大規模非結構化系統模型，提高航空項目的建設效率。

（五）做好項目收尾和交接工作

在大中型航空項目中，項目經理要做好項目收尾和成品交接工作，按照不同專業工程對各項文檔資料進行分類編號，保障交接方能夠快速查找原始記錄和數據表格。在眾多航空航天系統工程項目中，項目經理要統籌兼顧各項專業技術資源和經濟資源，合理規劃各部門負責的項目建設內容，避免在產品或服務的全生命周期中產生較多的風險因素。

部分航空零部件的實驗和研發環節直接銜接，項目經理要統籌規劃產品投產之前的各項收尾交接工作內容，保障文檔報告和其他數據資料的整合質量符合交接驗收標準，做好項目收尾和交接工作，要保障航空項目不同系統工程技術資源的可靠性、可追溯性和完整性。

（六）全過程溯源、跟蹤項目效益

全過程溯源和跟蹤航空項目的實際效益產出比例，能夠協助項目經理合理分配經濟資源和專業技術資源，保障項目建設結果符合航空企業的預期目標和實際需求。在航空項目管理體系中，系統工程相關理論的廣泛應用，能夠協助項目經理提高實際管理工作效率，但是要合理運用系統管理工具，全過程溯源和跟蹤項目效益是否在可控區間內。

根據系統工程和價值工程等新型管理理論，項目經理要客觀評估投資收益與項目效益是否均衡，客觀預測分析產能、研發效率及特種工藝流程中的關鍵數據指標，合理運用系統分析工具，精準測算和分析項目效益的盈虧平衡點。項目經理要根據前期項目可研報告中的市場調研分析結論，綜合判斷分析生產計劃和項目質量跟蹤結果，從定性分析、定量分析等多個系統工程管理維度，分階段評估分析項目效益。

四、結語

在航空項目管理階段內，項目經理運用系統工程等新型管理理論方法，能夠客觀分析航空航天工程技術資源的復雜性和內在關聯性，系統化建立管理機制和組建管理團隊。在構建航空項目管理體系的過程中，項目經理要重點監督和溯源管理系統工程中的決策支持系統、動力學模型等理論技術的應用過程。

參考文獻：

[1]李秀怡.民用航空工程項目管理淺析[J].中小企業管理與科技（下旬刊），2021（15）：22-23.

[2]李昌紅，張德志，談夢妮，等.航空發動機系統工程策劃研究[J].航空動力，2020（05）：56-61.

[3]蘇晟，郝文琦.多學科智能優化在航空工程中的應用[J].信息記錄材料，2020（08）：181-182.

[4]楊澤天.固體力學的發展及其在航空航天工程中的應用研究[J].中國設備工程，2022（13）：116-118.

[5]周軍，羅志輝，周玉鳳，等.淺論以工程技術為主導的項目管理在航空制造中的應用[J].教練機，2021（01）：38-42.