企業傳統人力資源如何向HRBP轉型

摘 要：人才市場的競爭日趨激烈，更多的公司開始重視提高人力資源管理水平。目前不少企業都已經開展了內部組織架構改革和人力資源管理模式的變革，并對新型三支柱模式做出了初步探索。更多的中國公司開始設立HRBP項目。但是，中國公司目前在對HRBP方式的實際應用中，存在著崗位職責和角色定位不明確的現象。本文以現階段企業人力資源管理為背景，找出存在的問題，探究企業HR如何向HRBP轉型。

關鍵詞：HR；HRBP；轉型

中國公司人力資源的演變歷程中，存在行政事務性的HR、職能綜合性的HR、戰略性的HR三個階段。目前，我國的企業正在向第四階段邁進。隨著科學技術的進步，以及互聯網的普遍使用，員工已經逐漸變成了企業第一生產力。企業對人的關注程度也提到了前所未有的高度，基于此對人的管理也從標準化共性服務向精細化個性服務轉變。人力資源的職責范圍也相應發生了變化，進行對企業內部人力資源客戶需求的細致化劃分和針對性客戶服務。此次變革的重點在于“由外而內”，即人力資源要從組織中脫離出來，脫離行政性事務，從以功能為中心到以客戶為中心，根據企業的商業環境、利益相關者需求而調整自身的工作，將HR的政策流程等實踐活動進行創新和整合，將企業的戰略性發展轉化為HR的必要工作內容。在這個新的發展時期，HRBP這個新的人才戰略合作伙伴的作用得到了人們的熱烈討論和歡迎。

一、人力資源管理現狀及轉型存在的主要問題

現階段，企業HR面臨的問題和挑戰，是被吐槽不懂業務，人力資源部門不但沒有助力業務發展，反而設置了這樣那樣的條條框框，阻礙了業務進程，影響了業務效率。為此，HRBP應運而生。

將HR放在一個又一個業務單元，從傳統的統籌性但人員模塊較為單一的管理模式，演變成人員較為分散但能力較為全面的模式。

企業在外部環境變化緩慢、競爭相對緩和的情況下，內部人才管理模型相對穩定。同時，也要改變企業的內部人力資本經營觀念，使之適應公司的發展需求。但是在中國目前的人才管理中，基本上還停滯在人力資源規劃、招聘和培訓等方面。在整個項目實施中，HR通過運用對人力資源的專業知識，形成了一個完整、完備的人力資源體系，其中包括了各種人力資源的管理體系和各種人才的經營策略。

HR在對專長的熱情上無人能及，他們大多是以程序為中心的全能型人才，熟悉福利、薪酬及勞動關系，并專注于參與、授權及管理公司的內部工作。但是，現階段，企業HR沒有把人才和實際業務需要相聯系，沒有理解重要的決定是怎樣形成的，沒有能夠對為什么員工或者整個組織沒有達到預期的績效指標進行研究。在人力資源管理部門努力為企業創造更多的利益時，人力資源管理也會產生很多“副作用”。從本質上來說，人力資源的經營是由直接主管負責的，而在提升專業能力、擺脫傳統人事的角色時，往往會犯下最大的一個失誤，那就是超越了這個最基本的組織運作理念。

二、HRBP存在的意義

HRBP又稱為人力資源業務合作伙伴，主要包含著四層含義。

第一層：為業務部門解決好所有涉及人力資源領域的服務。

為了業務上能夠更好地完成本職工作，HRBP必須進行內部調整。如果業務部門里沒人的話，HRBP就應該知道缺什么人、缺多少人、缺哪個專業領域的人、在什么時間到崗才不會阻礙業務發展等。

第二層：幫助業務部門找到無法發現的、關系到人力資源領域的問題并進行改進。

當熟悉了業務，為業務克服了目前可見的困難時，HRBP需要再反思哪些還需再改進。這些問題，不解決不改變的情形下，業務部門是自己發現不了的。但改善了，就會提升企業績效。按企業管理要求，業務人員每天必須準時打卡上崗，如果業務人員是因為企業的經常性加班，晚上下班太晚，造成睡眠嚴重不足，導致工作效率低下，影響薪酬和業績，這種時候HRBP就需要思考，針對業務的工作時間，如何建立彈性加班機制，在不浪費時間的前提下，提升效率。

第三層：幫助業務部門強化內部管理，按人才與崗位最佳匹配原則，協調公司員工。

在日常業務工作過程中，積極觀察分析每一個人，將其安置在最佳最優的崗位，讓其發揮出自身最大的潛能。

第四層：幫助業務思考未來可能需要哪些人力資源方面的支持，進而引導業務。

最后才是HRBP最需要去盡力達到的高度，引導業務。為什么要這樣做，是因為在目前環境下，企業最重要的資源就是公司的管理人員。而人力資源部門正是與人員打交道的重要部門，所以最了解企業怎樣使用人來指導和改善業績。

三、HRBP轉型的原則

在HRBP發展歷程中，有三條方針，也就是三條平衡點，具體內容包括：

短期目標與中長期目標相結合。人力資源管理體系將直接關乎企業未來一個時期內對人力資源策略的高效執行，新的人力資源體系不但要滿足企業的人力資源行動計劃，同時還要保證企業在人力資源成本得以合理控制的前提下，能夠使該企業在未來較長一個時期內的高速發展。

協調事務專家和策略支援。人力資源管理是一種綜合了許多日常事務的管理，在制定新的人力資源管理體系時，公司的高級主管要提出建議，既要保證每天的工作效率，又要保證處理日常事務的工作，協調與各部門之間的有效交流，適時地制定和執行人力資源戰略計劃，以滿足公司的需求。

員工的發展和企業的發展是雙贏的。新的人力資源管理制度要充分考慮人員的成長與企業發展的關系，既要保障人員的成長，又要保障企業的成長，企業要為人才創造良好的發展空間和機會，人才要在企業中積極發揮主觀能動性，從而達到員工和企業的雙贏。

四、HR與HRBP崗位職責的對比分析

1.HRBP和傳統HR在內部組織架構上，是不同的分工模式

一般的HR的工作是按照六大板塊的職責范圍來進行劃分的，所以在問到HR工作內容的時候，可以知道這個HR是負責招聘人員的，而那個是負責工資的。

傳統HR把人力資源管理的職責區分為人才選擇、人員開發、薪酬福利、業績控制、人才發展和人力資源計劃六個主要模塊，企業人力資源管理部門一般都會根據這樣的功能模塊來做出劃分。

許多人對HRBP表示非常不解的理由也就是，似乎還沒辦法通過這六個模塊來對其加以劃分。其實，當人們在講HRBP的同時，實際上也在講另一個分工模式。HRBP是人力資源三支柱中的其中一種工作崗位，而根據人力資源三支柱的人力分工模型，會把人力的工作職責細分成3大類：

第一類是以成本核算薪酬、受理入離職登記、辦好各種證據、發布招工信息篩選簡歷并邀約與應聘者面談等這類最基本的操作性職責，并強調要使之標準化、統一化。

第二類是深入到不同業務部門的HRBP，這些HR必須熟悉業務情況，并知道員工在實現績效計劃過程中可能面臨的人力資源管理上的困難，提出具體解決辦法并推動實施。

第三類是專家團（COE），這一類的HR給HRBP帶來專業知識上的幫助，同時站在整個企業角度考慮業務部門如何完成企業總體戰略，在人才政策上應該給予哪些支持、需要建立一個怎樣的人才項目等。

2.HRBP和傳統HR，在企業定位上不同

如果從人力資源的歷史發展過程來分析，很明顯，人力資源三支柱模式就是從傳統六模塊的人力資源上發展成長出來的。在工業生產發展的年代，人力工作中更多的是強調規劃，也就是企業當年的發展戰略目標是什么，因為是什么怎么做到都是非常明確的，所以需要哪些人來做、需要怎樣的人來干也都是很明確的，這才能夠有人才的招募、培訓規劃，從而形成人才的發展規劃。也就是說，企業所有人力資源的工作，都必須能夠在這個目標分解的方式下把項目按部就班地開展下去，而六大模塊的工作恰好正是這個目標分解后執行的結果。

而在知識經濟時期，企業對人力資源有更高的需求，企業需要進行更大的變革，然而過去傳統HR管理模式已經趕不上現代企業的發展趨勢了。因此，在理論界就產生了一種全新的管理方法，那便是用我們前面提到的人力資源三支柱模式代替了傳統的六模塊。

傳統HR的定義，是讓每一項職能都可對應完成相應的人力資源工作，更注重于能力本身；而HRBP，主要是強調以HR的技術思想與方法來輔助業務部門實現戰略目標，更重視具體的企業層面上的成果。

3.HRBP和HR主要工作內容不同

就拿大家都很了解的招聘而言，單位領導提到了要招聘一名新人需要怎樣的具體條件、需要多少人才數量，如果有一個專職負責招聘的HR，他根據這些條件去發放招聘資料、約面談，而且按照用人單位約定的日期招聘到了合格的人員，這一工作做得便特別優秀了。而如果HRBP這么去做，便是特別不合格的。單位需要錄用一人，HRBP首先要研究，為何產生了這種需要？而用人單位所提供的錄用條件，招來的人是否能夠滿足用人單位遇到的困難？如果不能，HRBP要給的專業建議究竟是什么？目前市場上人力資源行業中對于企業所需的專業人員供給現狀怎么樣，人才需求與薪酬計劃又是否合理？這些問題也是需要由HRBP和用人單位的領導們共同探討清楚的。

總結來說，一般HR的任務大多是把領導交代的事情做好了，而HRBP往往會去思考為何要干這個事情，以及這件事背后問題的最優分析和解決方案，還有要完成這個事情，最佳的方式又是什么？

五、傳統HR向HRBP轉型

HRBP服務于中層管理者或者說基層業務負責人，通過對業務賦能，在實際業務場景中給予支持。其工作重心是業務發展和價值創造，通過貼近業務一線，發掘需求，提供嵌入業務場景的人力資源方案輸出。

為適應企業經營發展，人力資源管理業務面臨更多需求，HR對如何作為業務員伙伴已逐步達成共識，并將其作為公司人力資源管理的未來發展目標。HRBP將在業務戰略計劃中起到至關重要的作用，將企業服務工作與人才管理、技術和客戶資源聚焦為一，制定出適合于業務部門的定制式“HR”計劃，使之與業務有效的連接，在根源上解決解業務部門工作的困難與問題，使HRBP成為業務工作的好搭檔。

那么轉型應該怎么去做呢？主要有以下幾點：

理念轉變：要在思想上有意識地改變過往工作習慣，強迫自己換個角度審視自己的工作。

環境營造：在組織層面上，對HRBP的工作價值達成共識，并且形成機制保障。

能力提升：基于HRBP 要做的事，有針對性地訓練提升自己的能力。

同時轉型HRBP是一個循序漸進的過程，沒有捷徑，任何工具和方法都不會立竿見影，并不是說能畫出業務流程圖就叫轉型成功。轉變理念的核心是改變過往的工作思維習慣和工作開展方式。本文從業務導向、客戶視角、產品思維、結果導向四個方面提供一些建議，避免企業HR在轉型過程中出現閉門造車、孤芳自賞的情景。

1.業務導向

核心是以業務實際問題為工作出發點。一是不要憑空制造，比如在制定銷售業務人員提成方案時，不要坐在辦公室里基于自己的經驗，臆想業務開展的場景，而是應該深入業務一線，實地了解業務開展情況，明白業務開展最難的點是什么，基于對業務的深入理解進行方案制定。二是對于正在運行的制度，要想著問個為什么？當初制定這個制度時，要解決的業務問題是什么？現在是否還適用？作為HRBP一定不能把“企業規定是這樣掛在嘴邊”。一定要能洞察背后的原因，基于業務階段的發展，進行升級迭代。

2.客戶視角

站在客戶的角度審視業務問題，對業務提出的需求進行澄清、挖掘和響應。在需求清晰時，快速響應，在需求不清晰時，先進行需求澄清，找到真正的需求，最后主動發掘業務潛在需求，給予前置性的方案支撐。客戶視角的養成，核心是基于對業務理解下的換位思考。

3.產品思維

產品思維是對業務需求清晰理解后的產品呈現過程。過去HR提供的可能更多的是一個半成品，是相對枯燥晦澀的專業方案，比如說專業度極高的測評方案，但對于測評結果的應用卻又無關緊要。而HRBP要交付的就一個系統性的解決方案。這里要回顧一下HRBP產生的背景，是基于業務對于人力資源服務細分化而產生的，既然是細分化服務，HRBP提供的方案一定是符合客戶習慣且被客戶認同的，只有這樣才有價值。

4.結果導向

所謂結果導向就是先確定目標，然后再按目標做事情。業務執行過程中，首先確定了要完成的目標，然后進行倒推，分析業務執行過程中需要的人員配置。

六、HRBP需具備的關鍵要素

角色定位和價值目標確定了具體崗位方向和目標，以清晰量化的職責目標確定了具體的工作職能，那么，產生高績效的HRBP必須滿足什么關鍵要素呢？

HRBP候選人需要擁有豐富的知識儲備，既可能是資深HR，又可能是部門的技術核心骨干。因為人力資源知識和企業管理專業知識，就如同HRBP的“左膀右臂”，二者相輔相成，缺一不可。

關于人力資源專業知識，傳統HR體系在轉變流程中仍需要進一步加強對六大模塊的專業知識儲備與專業知識培養；關于業務知識方面，要求企業HR必須滲透到部門進行歷練，從掌握企業業務內容和基本數據，到能夠有效掌握企業的經營目標，以及各種關鍵經營數據，最后才能以戰略發展的眼光看待企業的戰略宏圖與人才計劃，這將是一條非常艱難的修行之道。

除此之外，HRBP還必須對企業發展和規章制度、企業經營管理基本知識、財務管理基礎知識、心理學基礎知識等內容進行必要的熟悉與理解，以便適應HRBP在不同角色定位中進行操作的要求。

擁有資深從業經歷的企業管理者若想在HRBP上發展成功，先要理解所在企業的組織精神與價值觀，然后是對于進入HRBP工作的態度意愿。同時這也表明在某一產業內對產業基礎知識、行業發展規律和各種資源的積累已有較長時間的積淀，理解和堅信該產業的發展。而在企業層面的心得正是HRBP轉型的要點所在。

另外，HRBP人員也要具有相當的行業敏感性，包括對業務開展現狀、政策法規的掌握與研究，又或者僅通過業務信息的分析與整合就可以采集到異常數據，并分析到即將可能出現的各種連鎖反應，以便于在人力資源方面及時規避。

關鍵素質能力就是“能力決定行為，行為體現能力”，人員在崗位上的高績效結果對應必須達到的各種技能條件，每項技能都需要通過種種活動來體現。

針對多個不同的業務群體，HRBP要具有團隊的協作能力、敏捷的交流能力，要和業務建立最基礎的信任，保證交流流程的暢通。在人力資源與業務雙重知識方面，HRBP要具有極強的理解、掌握能力，以及學以致用的能力，HRBP處理不同業務群在不同階段的需要時，也要具有系統的統籌規劃能力，以結果導向為主要考慮因素，分清主要矛盾與次要矛盾，發揮HRBP的合作伙伴功能。

七、結語

歸結起來講，HRBP主要是協助業務單位進行人才管理及策劃工作目標，為業務部門提出專業的管理人才方法，并培養對業務單位及內部客戶的服務意識，是人力資源管理部門與業務部門之間的重要溝通橋梁。HRBP的基本工作原則是圍繞著目標、客戶和溝通這三層面進行的。

HRBP的引入，使得公司業務部門和人力資源部門之間的接口從多個模塊減少為單個模塊，進而有效地減少了人工成本，也提高了公司集約化水平，從而使得公司的經營戰略、發展目標和價值取向能夠在公司不同的業務部門之間一脈相傳。所以，HRBP正在更多的公司中產生。

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作者簡介：閻艷，女（1990.05— ），漢族，河北省井陘縣人，本科，中級經濟師，研究方向：HRBP戰略轉型的意義。