數字化轉型背景下的財務共享中心建設之路

摘 要：本文首先對數字化和信息化的概念，及戰略、流程與數字化的關系進行了辨析，厘清到底什么是財務數字化轉型，為什么要實現財務數字化轉型？然后就如何開展財務數字化轉型工作進行了深入的探討，指出財務共享中心建設日趨成為財務數字化轉型的基礎和突破口；最后以F集團財務共享中心建設的案例，提出基于財務共享中心建設的財務數字化轉型思路和規劃，以期對企業數字化轉型及財務共享中心建設提供決策參考。

關鍵詞：信息化；財務數字化；財務共享中心；思路和規劃

一、引言

隨著大數據、人工智能、云計算、物聯網為代表的數字技術不斷成熟和發展，企業進行采購、研發、生產、營銷等經營活動所面對的內外部環境正在發生深刻變化，數字化正成推動為新一輪全球生產力革命的核心力量。而面對不斷變化的環境，財務工作者怎樣融入到企業的管理和經營活動中，通過數據發現問題、發現規律和發現商機，如何運用數字技術從“核算管控型”轉向“決策支持型”，成為一個亟待探討和解決的問題。

二、財務數字化轉型相關概念

1.數字化與信息化的區別

要實現數字化財務的轉型升級，首先要厘清數字化和信息化的關系，也就是說，到底什么是財務數字化轉型？簡要來講，信息化是指流程+IT（信息技術），如果沒有流程或者流程不能有效、高效的運行，信息化僅僅是將線下的業務流程，由IT部門開發軟件遷移到線上，信息化建設就失去了意義。因此，信息化建設首先要從制定、完善或優化流程開始，其核心和本質是運用網絡、計算機、數據庫等信息技術，實現企業的業務流程管理，對企業的生產、采購、銷售過程，以及客戶服務、現金流動等業務活動進行數據化的記錄，簡言之信息化即“業務數據化”。

而數字化就是要在信息化的基礎上，將信息化過程中長期積累下來的交易數據、電商數據、媒體數據、行業數據、用戶數據、潛客數據、產品數據、售后數據等，不斷融入到企業的管理和經營活動中，通過數據發現問題、發現規律，發現商機，用數據優化業務組合、優化資源配置、優化商業模式，實現企業的持續運營、持續創新和持續發展，其核心和本質是運用大數據、云計算、物聯網、區塊鏈、AI、5G、VR/AR等數字技術，實現企業的業務和管理創新，尋求市場空間增長，業務增長，簡單來說數字化就是“數據業務化”。

唐勇、胡先偉（2019）認為財務數字化轉型是企業在財務領域運用云計算、大數據等技術來重構財務組織、再造業務流程，提升財務數據質量和財務運營效率、更好地賦能業務、支持管理、輔助經營和支撐決策。白福萍、劉東慧、董凱云（2022）將數字技術與商業模式納入同一研究框架中，從過程視角出發，將數字化轉型劃分為前期的數字技術應用和后期的數字化商業模式轉型兩個階段。鑒于此，本文認為只要企業利用數字化技術推動財務管理變革，支持決策，優化運營，就是在做財務數字化轉型（包括上系統、上中臺、用rpa、用自然語言技術……）。

2.戰略、流程與數字化的關系

要實現數字化財務的轉型升級，其次要厘清戰略、流程和數字化之間的關系，也就是要搞清楚，為什么要做財務數字化轉型的問題？所有管理決策行為都是為特定的戰略目標服務，而所謂戰略目標就是要講清楚企業要解決什么問題，當前的首要問題是什么？數字化革命性地改變了客戶和企業的溝通模式，企業和客戶之間的溝通變得越來越實時和無縫，這就要求企業必須真正建立起以客戶為中心的運營模式。如果不以客戶為中心，企業在未來可能會越來越難以生存，傳統財務如果不能順應數字化變革，隨著客觀環境的變化選擇企業需要的服務模式，同樣將面臨被歷史淘汰的結局。

原則上講，企業戰略推進是以戰略目標倒逼戰略舉措，特別是業務模式或者經營模式，以業務模式決定業務流程，業務流程決定組織架構。戰略舉措就是實現戰略目標的差異化的路徑；而業務模式必須回答和明確四個問題：如何給客戶創造價值、如何盈利、關鍵流程、關鍵資源；運營模式則包括業務流程和推進機制，因此即使有好的業務模式而沒有好的運營模式，也不能實現目標；最后通過IT和數字化，使財務運營更加有效、高效，因此企業必須用數字化的思維來明確目標、完善流程。由此，我們可以推出戰略目標—>業務模式—>業務流程+IT—>數字化轉型的財務變革路徑。

三、財務數字化轉型之路

1.如何開展財務數字化工作？

開展財務數字化工作，首先梳理各項制度和流程，制度一般是不讓人怎么做或者做錯了怎么處理，而流程是指導人怎么做以及做錯了如何糾正，因此流程必須有明確的節點（作業或活動，下同）、標準、時間、責任人以及所用的單據和生成的表格。

（1） 梳理流程首先要明確每個流程有競爭力的目標，例如研發流程，如果競爭對手3個月就可研發一個新品，而我們定的流程需要6個月才能完成這類新品的研發，那我們的流程運行再好都失去了意義。同樣，如果研發產品沒有明確的價、量、本、利以及差異化的賣點，那研發的產品時間再快也沒有意義。

①圍繞流程有競爭力的目標，要梳理節點和責任人以及工作目標（或標準，下同）之間的邏輯關系，以確保有競爭力目標的實現。

②流程總目標和每一個節點的目標都力求用數字化的形式表達出來，因此要明確每一個目標的“（1） ”是什么，否則就失去了目標的可測量性，也更談不上明確。

（2） 有了流程總目標，流程的經營者還必須要有明確的流程績效管理的目標，例如研發流程，一個產品有了明確的目標還不行，還必須對該流程所有開發產品的績效進行管理，譬如使用該流程開發一個產品的總目標是幾個月內開發出一個可以賣多少價、多少量、多少本、多少利、能進入市場排名多少的產品？有了流程績效管理就可以分析這個流程的有效性和高效性，就可以提高所開發的產品整體的競爭力。

（3） 梳理流程，還要首先從該流程所發生的問題切入，通過分析流程的斷點、堵點和不暢通處，完善優化流程，從而確保流程目標實現并提高流程的管理績效。

（4） 梳理流程還要檢查流程所使用的單據和表格是不是數字化的，在流程之外是不是還有大量的線下表單。無表單的流程是“無效”的流程，流程外的表單是“非法”的表單。

2.財務數字化的重要體現是什么？

（1） 單據的數據是自動采集的，而不是人工輸入的，特別是不是批準后才輸入進去的。需要批準的可以在財務共享平臺上輸入，線上批準后或打印后經線下批準，然后通過財務共享平臺進入系統。

（2） 表格的數據是系統根據單的數據自動生成的，而不是“倒庫”做出來的，因此一個單據的數據可能到無數個不同的表格，為不同的部門和人員服務。

3.財務數字化轉型路在何方？

在財務信息化已經實現了一體化和核算自動化的今天，傳統財務已經走到了歷史的盡頭。但是，現實中仍然有大量的企業財務人員，一大半的時間忙于秋后算賬，核算監督，只是一味滿足內外部監管的合規性需求，而沒有真正滿足有利于高層決策和內部管理的需要。傳統財務普遍面臨轉型和升級的需求，一方面，從傳統財務往戰略財務、業務財務轉型，另一方面，從財務信息化的技術上實現升級。而轉型升級當下，被證實了最合適最有效的路徑就是實施財務共享，通過共享中心建設，實現基礎財務核算和結算的共享化，實現財務的數字化轉型之路。通過共享服務中心建設推動企業數字化轉型，重塑財務運營管理模式，建立財務共享服務中心組織、制度及崗位職責等，建設業財稅一體化的財務共享服務中心運營平臺，推動財務轉型，提升管理效益和風險控制能力。

三、F集團財務共享中心建設思路和規劃

1.項目背景

F集團從2019年就開始推行全面預算管理，到2020年已基本建立起全面預算管理體系，2021年開始探索“基于集團管控模式的全面預算信息化管理”的新理念建設。企業績效管理方面，2020年度借助國際知名咨詢機構的力量解碼集團戰略戰役，推進了日常運營KPI考核及開拓性工作提取等各項績效考核創新指標；成本管理方面，推行成本領先戰略、精細化管理等，并且集團總部財務部設置有預算編制與分析、資金運營與管理、成本控制與分析和會計報告與稅務籌劃四個職能中心，且都是按照管理會計思路進行設置，主要職能體現為戰略財務的管控內容，已經初步形成按照專業化分工，總部層面財務組織架構設置已經體現出集團加強管理會計工作的強烈愿望。

信息系統方面已經建設的財務管理信息系統有：SAP企業資源管理系統、CBS資金管理系統、CRM客戶關系管理系統、SRM供應商管理系統、費控系統及OA審批系統等，F集團迫切需求各系統、各模塊的高效信息傳遞和系統集成，推動數據采集點向業務前端延伸，實現數據互聯互通，信息全程共享，達到業財融合，實現集團管控。

2.總體規劃

F集團財務共享中心建設要求在不改變各成員單位法人結構的基礎上，明確各經營單元的責、權、利，提高集團對分子公司的標準化會計核算、資金結算服務和風險控制能力，同時提升財務組織對企業經營決策的支撐能力，推動財務管理工作職能轉變，從關注結果到重視過程、從依靠人工到依賴技術、從制度規范到注重流程防范、從聚焦內部到統籌內外、從記錄歷史到預測未來，發揮管理會計對企業經營決策的重要作用，為早日實現“高質量實施國際化項目，高質量運行國內生產經營”的“雙高”發展戰略保駕護航。

3.實施思路

F集團原有信息系統建設比較全面，已經建設的財務管理信息系統有SAP企業資源管理系統、CBS資金管理系統、費用控制系統、CRM/SRM客商關系管理系統等。這些系統的應用，為財務共享中心的建設奠定了較好的基礎。集團財務共享中心建設按照“頂層設計、統一規劃、分期建設、試點先行、有序推廣、持續優化”的實施思路穩步推進，信息系統建設方面采用“新建共享平臺+集成相關系統”的方式，既充分利用F集團已有的財務信息化建設成果，又全面集成現有的信息系統。同時，F集團將選擇與一家經驗豐富的咨詢實施一體化伙伴攜手共同打造財務共享平臺，實現在生物發酵企業財務數字化轉型建設方面的重大突破。

整個財務共享中心建設工作擬分兩期進行：

一期新建的主要系統功能包括基礎平臺、財務會計、財務共享服務和移動應用（參見表 1）。

一期財務共享于2022年10月啟動，2023年10月完成。在集團總部、境內外生產基地和營銷中心7家主業單位、24個核算主體實施。實施分管理咨詢及實施規劃、試點上線、全面推廣三個階段，共規劃六大類業務、432種表單，支持費用報銷、應收應付、資金核算、總賬核算等所有核算業務，實現線上核算無死角。

F集團財務共享實行規劃與上線并行，規劃一個模塊試點一個模塊。2022年10月起咨詢調研，用3個月的時間完成管理咨詢和系統藍圖設計，2023年1月起，首先按照共享業務流程優化、升級費控系統，試點上線費用報銷、移動審批，3月上線往來業務模塊，4月上線資產業務模塊，5月上線資金類核算業務，7月上線總賬核算業務；試點成熟一項推廣一項，爭取12個月內集團總部和生產基地所有主業單位財務核算工作全面上線運行，一期項目推廣階段計劃實現在全集團范圍內的會計核算業務及報表業務、資金結算業務的全面上線。省內其他單位、所有省外單位的24個核算主體會計核算全部納入到財務共享體系中。

二期項目計劃新規劃上線主數據管理、合同控制、稅務管理和合并報表等共享業務模塊，正式啟用財務機器人，實現智能報賬、智能記賬、智能對賬、智能查詢、智能報告等功能，并結合財務機器人的使用，持續探索智能財務的應用和實踐。二期于2024年2月啟動，6月底全面完成規劃建設內容，12月實現國內企業全覆蓋、財務核算業務全覆蓋的高效財務共享，集團財務管理逐步形成業財資稅一體化全價值鏈財務管理模式。

未來，F集團將以財務共享中心為依托，逐步形成資金管理中心、預算與分析中心、風險控制合規中心，加快數字化轉型，逐步構建起“戰略引領型、價值創造型”集團財務管控體系。實現財務共享中心由工具化、實用化、價值化向產業延伸化、技術服務化、模式商業化的重大轉變，將財務共享中心打造成具有可復制、可推廣的商業模式，提升企業價值。

五、結語

財務數字化轉型是破除F集團管理之弊的重要手段，是實現管理清晰化、可控化、數據化、簡單化有效途徑，將成為推動F集團精益化營運管理的先進手段，而作為改革先鋒隊中的財務管理領域，則成為排頭兵。借助財務共享中心，實現數據收集和數據挖掘的及時、準確，數據標準統一、口徑一致，“信息孤島”不再存在，“數據打架”現象完全破解，從而逐步構建“數據引領、數據驅動型”的指揮決策和管理模型，為數據分析源源不斷提供大量標準、規范、統一的同源數據。財務共享中心啟用，將標志著F集團以創新創造為資源稟賦、以數據共享引領高質量發展駛入“快車道”。

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作者簡介：程世華，碩士，會計師，阜豐集團財務共享中心負責人、營銷總公司財務負責人，齊齊哈爾大學國際商務碩士研究生導師（校外兼職），中國海洋大學會計專業碩士，研究方向：資本市場與公司財務。