我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的思考

褚天舒

摘要

隨著利率市場化改革、金融脫媒及金融科技發(fā)展等諸多因素的影響，商業(yè)銀行競爭壓力不斷加大。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)由于具有業(yè)務(wù)量大、占用資本少、風(fēng)險分散以及易與中間業(yè)務(wù)結(jié)合等相關(guān)優(yōu)勢，同時能夠平衡傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)以及銀行間業(yè)務(wù)潛在的波動性風(fēng)險，成為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新突破的戰(zhàn)略方向。通過與歐洲銀行業(yè)相比較，本文指出我國銀行零售業(yè)務(wù)存在的問題，提出我國銀行要借鑒歐洲銀行業(yè)的經(jīng)驗，促進我國商業(yè)銀行零售銀行轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞

零售銀行；交叉銷售；綜合化服務(wù)；以客戶為導(dǎo)向；金融科技

近年來，在宏觀經(jīng)濟進入“三期疊加”階段背景下，伴隨著中國經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)向消費和投資拉動的“雙輪”驅(qū)動，國民消費和理財需求快速增長，消費金融、個人理財及小微金融等業(yè)務(wù)逐漸成為商業(yè)銀行大零售轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重點。另一方面，零售業(yè)務(wù)的快速遞增，給銀行帶來諸多機遇的同時，也面臨業(yè)務(wù)升級、服務(wù)提升以及服務(wù)渠道多元化等方面的諸多挑戰(zhàn)。

一、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型面臨的困難和挑戰(zhàn)

在我國，一些意識領(lǐng)先的國內(nèi)銀行積極構(gòu)建零售銀行發(fā)展戰(zhàn)略，推動由產(chǎn)品導(dǎo)向進一步轉(zhuǎn)為客戶導(dǎo)向，同時重構(gòu)業(yè)務(wù)格局。如招商銀行，以客戶為導(dǎo)向，提升零售業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量，建立以服務(wù)提供、服務(wù)支持以及服務(wù)監(jiān)督三位一體為特征的客戶服務(wù)管理體系；重視網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)，實行移動優(yōu)先戰(zhàn)略，渠道建設(shè)實行“一小一輕”策略；建立嚴格的管理體系，加強零售業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢；進一步弱化對儲蓄存款相關(guān)指標考核，轉(zhuǎn)向管理客戶金融資產(chǎn)相關(guān)指標的考核，助力其形成了零售銀行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢。但是，縱觀我國銀行零售業(yè)務(wù)，其總體上仍處于成長初期，管理體制、產(chǎn)品體系以及業(yè)務(wù)流程等正在逐步探索和構(gòu)建，各項業(yè)務(wù)基礎(chǔ)還面臨一些障礙，這在相當程度上制約了銀行零售業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，商業(yè)銀行推進零售銀行轉(zhuǎn)型過程中還存在著以下問題。

1.尚未形成完善的零售銀行管理體制

歐洲銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)大多已經(jīng)建立較為成熟的管理體制，其中以德意志銀行事業(yè)部制以及匯豐銀行控股公司制為典型，專業(yè)化經(jīng)營和內(nèi)部協(xié)作分工程度較高，有利于零售業(yè)務(wù)增長和金融市場開拓。而我國絕大部分銀行實行總分行制的傳統(tǒng)管理體制，上下級行在管理上相互分割，難以形成內(nèi)部統(tǒng)一的部門結(jié)構(gòu)和組織體系，發(fā)展合力相對不足。此外，對公業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)由于缺乏聯(lián)動營銷機制，導(dǎo)致客戶信息收集較為分散，多頭營銷現(xiàn)象及資源浪費普遍存在。

2.缺乏訓(xùn)練有素的零售銀行專業(yè)人才

歐洲銀行業(yè)普遍將高素質(zhì)的專業(yè)人才視為零售業(yè)務(wù)核心競爭力，積極為高端客戶配備專業(yè)客戶經(jīng)理團隊，同時設(shè)置理財專家為客戶經(jīng)理提供全面技術(shù)和業(yè)務(wù)支持，派駐和指定專業(yè)團隊在營業(yè)網(wǎng)點負責(zé)對公營銷以及個貸等相關(guān)條線業(yè)務(wù)。而我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)相關(guān)營銷人員數(shù)量相對不足，同時素質(zhì)不高，專業(yè)知識結(jié)構(gòu)需要優(yōu)化。[1]

3.線下渠道對線上渠道的支持不足

歐洲銀行業(yè)已實現(xiàn)在線平臺對零售業(yè)務(wù)負債、資產(chǎn)以及中間業(yè)務(wù)相關(guān)產(chǎn)品的全面分流，線下營業(yè)網(wǎng)點更專注于為銀行高端客戶提供個人理財?shù)雀吒郊又到鹑诜?wù)。英國巴克萊銀行零售業(yè)務(wù)中個人貸款線上渠道銷售占比已超過三分之一。法國巴黎銀行能夠按照客戶價值，實現(xiàn)對線上渠道進行客戶分層服務(wù)。相比之下，我國銀行零售業(yè)務(wù)中的營銷活動高度依賴線下網(wǎng)點等傳統(tǒng)渠道，而線下網(wǎng)點資源被大量結(jié)算業(yè)務(wù)和現(xiàn)金業(yè)務(wù)占據(jù)，使得高端理財和復(fù)雜金融產(chǎn)品銷售能力不足。[2]

4.尚未形成差異化的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品體系

歐洲銀行業(yè)大多有著綜合經(jīng)營優(yōu)勢以及全球資產(chǎn)配置能力，通過綜合運用全球化多幣種的投資工具，推出完整的結(jié)構(gòu)性負債或者中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品線；通過深入分析客戶需求，提供差異化、定制化金融產(chǎn)品；利用自身靈敏、高效的金融產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新機制，不斷挖掘新的盈利機會以及業(yè)務(wù)增長點。相比之下，我國銀行零售業(yè)務(wù)的綜合經(jīng)營經(jīng)驗更顯不足，投行業(yè)務(wù)和金融市場業(yè)務(wù)范圍受到限制，尚未開發(fā)能夠涵蓋產(chǎn)業(yè)鏈上下游的一系列產(chǎn)品。由于缺乏差異化、個性化的金融產(chǎn)品，難以完全滿足銀行各個層次客戶群體的需求。

5.缺乏精細化的零售業(yè)務(wù)操作流程

歐洲銀行業(yè)已實現(xiàn)了零售業(yè)務(wù)操作流程的精細化運作，已具備流程銀行模式所特有的控制力和執(zhí)行力：建立了銀行客戶數(shù)據(jù)全面集成、條塊管理信息高度整合的內(nèi)部綜合應(yīng)用系統(tǒng)[3]，形成更加清晰的客戶、員工以及機構(gòu)管理視圖；進一步明確前、后臺分工，通過專業(yè)化操作和規(guī)?；幚?，從而降低業(yè)務(wù)操作成本。相比之下，國內(nèi)絕大部分銀行的業(yè)務(wù)流程更復(fù)雜，以部門為中心的業(yè)務(wù)模式，前、中、后臺相關(guān)業(yè)務(wù)難以有效貫通，缺乏統(tǒng)一的歸口管理，導(dǎo)致流程設(shè)計、維護以及修改銜接困難。

6.金融技術(shù)對零售業(yè)務(wù)的支持還顯不足

面對日新月異的金融市場，銀行業(yè)已達成共識，銀行客戶才是立行之本。目前以瑞士銀行、匯豐銀行等為代表的國際大型銀行紛紛借助金融科技進一步優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，從而提升客戶體驗。近幾年來，我國商業(yè)銀行在利用金融科技支持業(yè)務(wù)發(fā)展上取得了較快的發(fā)展[4]，其中自助終端、網(wǎng)銀業(yè)務(wù)、電話銀行等多種渠道都得到了更廣泛的應(yīng)用。但要進一步發(fā)展銀行零售業(yè)務(wù)，這些技術(shù)應(yīng)用還顯不足，尤其是我國銀行現(xiàn)今推出的零售業(yè)務(wù)中，通過柜臺操作來實現(xiàn)的業(yè)務(wù)仍然占有較大的比重。這種情況很難適應(yīng)零售銀行轉(zhuǎn)型的需要，亟待改變。

三、歐洲零售銀行的成功經(jīng)驗

2008年金融危機以后，歐洲國家進一步強化了對商業(yè)銀行資本金管理機制，同時嚴格限制銀行經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍，從而對歐洲商業(yè)銀行的發(fā)展產(chǎn)生了非常重大的影響。為適應(yīng)更加嚴格的監(jiān)管環(huán)境以及競爭日趨激烈的金融市場，歐洲商業(yè)銀行繼續(xù)堅持零售業(yè)務(wù)先行的經(jīng)營理念，同時更加注重提升客戶體驗和服務(wù)質(zhì)量，注重經(jīng)營渠道網(wǎng)絡(luò)化和信息化建設(shè)。

1.以管理信息化和客戶細分為基礎(chǔ)，加強客戶關(guān)系管理

近年來在歐洲金融市場，對零售銀行業(yè)務(wù)的需求呈現(xiàn)多樣化趨勢，客戶的選擇性明顯增強，使得金融機構(gòu)間競爭加劇。越來越多的歐洲銀行改變傳統(tǒng)以產(chǎn)品為主導(dǎo)的發(fā)展戰(zhàn)略，更加重視以客戶為中心的經(jīng)營理念，通過加強客戶關(guān)系管理增強競爭力[5]。歐洲零售銀行一方面通過信息系統(tǒng)進行客戶關(guān)系管理，旨在通過對海量客戶信息數(shù)據(jù)庫的挖掘和分析，為銀行提供客戶價值的相關(guān)信息。其中以西班牙對外銀行的四步客戶管理程序最具典型：第一步是進行客戶細分。通過內(nèi)部信息系統(tǒng)記錄和收集所有客戶的相關(guān)交易信息，同時以信息數(shù)據(jù)庫內(nèi)容為基礎(chǔ)，把客戶進一步劃分為不同的類別進行管理。第二步是價值客戶管理。銀行從數(shù)據(jù)庫中識別出具有潛在高價值的客戶，同時設(shè)計出相應(yīng)的客戶接觸策略，通過合適的時機向客戶提供有針對性的金融產(chǎn)品組合，從而使客戶價值實現(xiàn)最大化。第三步是金融產(chǎn)品與渠道管理。按照渠道來源決定什么產(chǎn)品銷售給哪個客戶。通常通過分支機構(gòu)更加適合銷售更為復(fù)雜、金額較高的金融產(chǎn)品。而比較簡單的金融產(chǎn)品和服務(wù)更適合通過在線渠道銷售。銀行還通過對客戶信息的分析對零售信貸定價機制進行改善。比如可以通過抵押貸款指數(shù)和客戶細分結(jié)果對抵押貸款定價，從而提高零售貸款的息差。第四步是形成一系列解決方案。將客戶進一步劃分為可以通過大眾化營銷的標準客戶和需要提供個性化方案的特殊客戶。

2.開展綜合化服務(wù)，通過多元化的產(chǎn)品和服務(wù)進行交叉銷售

在歐洲零售銀行業(yè)務(wù)中，很多銀行通過多種渠道向目標客戶交叉銷售而實現(xiàn)零售銀行綜合化服務(wù)。銀行根據(jù)不同類型客戶的金融需求設(shè)計相應(yīng)產(chǎn)品，同時在每個基本結(jié)算賬戶類別中通常都有幾種以上產(chǎn)品針對不同類型的客戶群體。此外，銀行還在零售業(yè)務(wù)中提供包括投資顧問、理財規(guī)劃顧問以及稅收籌劃等各種服務(wù)。隨著客戶的金融需求日益細化，為了進一步爭取和穩(wěn)定客戶，歐洲銀行業(yè)積極向市場推出綜合化、多元化以及個性化的產(chǎn)品和服務(wù)進行交叉銷售。通過交叉銷售，歐洲銀行業(yè)以平均每個客戶計算的金融產(chǎn)品銷售額得到了明顯提高，從而實現(xiàn)收入的最大化，同時大大縮減了單位固定成本。

3.實行多渠道分銷戰(zhàn)略，創(chuàng)新傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)模式

目前，多渠道分銷戰(zhàn)略已成為目前歐洲零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的一個重要策略，主要體現(xiàn)了在以下發(fā)展趨勢：①線上分銷渠道發(fā)展迅猛，同時遠程渠道在金融產(chǎn)品銷售以及日常交易環(huán)節(jié)的地位越來越重要；②營業(yè)網(wǎng)點在銷售環(huán)節(jié)仍然有著重要和難以替代的作用，但因為部分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)即將進一步分流到其他渠道，所以銀行對營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務(wù)模式重塑和創(chuàng)新日益緊迫。③由于渠道多元化以及線上渠道重要性的增加，歐洲銀行業(yè)持續(xù)對線上渠道進行投資，從而滿足市場和客戶的金融需求。在歐洲，銀行對營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務(wù)模式重塑的主要方式是把傳統(tǒng)的出納網(wǎng)點模式再造為金融產(chǎn)品的銷售中心以及利潤創(chuàng)造中心。首先是將絕大部分交易性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到自助設(shè)備，使營業(yè)網(wǎng)點可以成為專門交叉銷售那些高利潤的復(fù)雜金融產(chǎn)品和附加服務(wù)的場所。將后臺操作全部集中到銀行的后臺處理中心，使營業(yè)網(wǎng)點成為無負載的分支機構(gòu)，從而降低銀行的運營成本，同時縮減員工數(shù)量。其次是將臨柜人員進一步轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰栃涂蛻艚?jīng)理。目前多數(shù)歐洲銀行業(yè)的營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務(wù)人員中，其中客戶顧問、客戶經(jīng)理、理財顧問以及金融規(guī)劃經(jīng)理等專業(yè)型顧問型銷售人員，通常在網(wǎng)點員工總數(shù)中的比重超過三分之二以上。銀行客戶可以通過預(yù)約獲得面對面咨詢或者上門服務(wù)。

4.提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略，在零售業(yè)務(wù)中進行部門和流程整合

部分歐洲銀行提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略，同時將零售業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為重中之重。其中瑞士銀行較早實施數(shù)字銀行戰(zhàn)略，力圖憑借金融科技成為歐洲零售銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)先者。線上渠道的金融產(chǎn)品銷售通常采取低價策略，而瑞士銀行采取的策略是將零售銀行的盈利模式從傳統(tǒng)的產(chǎn)品級利潤調(diào)整為組合級利潤。瑞士銀行注意到當前的“零零后”一代有著線上化、移動化的特點和消費習(xí)慣，采取措施吸引目前還年輕的未來客戶，同時建立持續(xù)的關(guān)系，主要思路為短期內(nèi)承擔(dān)較大損失，而在長遠上更專注于從高端客戶群體中獲得收益。為適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略，歐洲部分銀行將信息科技進一步整合到零售業(yè)務(wù)部門中。其中，匯豐銀行重新設(shè)計組織架構(gòu)，并成立相應(yīng)的數(shù)字化部門，通過整合產(chǎn)品、渠道和金融技術(shù)，協(xié)調(diào)融合合規(guī)以及信息安全等相關(guān)部門的對口資源，從而避免因部門職責(zé)分割造成產(chǎn)品或服務(wù)難以協(xié)同合作。英國的勞埃德銀行注重完善頂層設(shè)計，以此自上而下推動數(shù)字化戰(zhàn)略，同時通過與外部合作伙伴開展開放式的創(chuàng)新活動。部分銀行為順應(yīng)數(shù)字化發(fā)展進一步優(yōu)化零售銀行業(yè)務(wù)，同時實施差異化經(jīng)營策略。例如巴克萊銀行傳統(tǒng)的服務(wù)大企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和經(jīng)驗無法適應(yīng)于中小企業(yè)融資需求，復(fù)雜的審批手續(xù)以及較長的審批流程阻礙了中小企業(yè)融資需求。為此，巴克萊銀行采取與互聯(lián)網(wǎng)平臺合作的方式，由網(wǎng)貸平臺提供先進的技術(shù)改善巴克萊銀行的貸款申請、審批以及貸后管理，從而大大簡化了原本需要耗時數(shù)周的貸款審核流程。

5.加大對金融科技的應(yīng)用和投入，加強科技人員的引進和培訓(xùn)

近年來，歐洲銀行業(yè)加大了對金融科技的投入，在金融新技術(shù)應(yīng)用上始終處于世界前列。例如匯豐銀行在信用卡業(yè)務(wù)中運用大數(shù)據(jù)策略，通過對客戶的金融需求及利潤貢獻度進一步分層和定價，進而區(qū)分過度借貸以及較少發(fā)生利率收入的不活躍客戶，重點經(jīng)營優(yōu)質(zhì)信用卡客戶，并相應(yīng)地積累了對不同類別信用卡客戶的服務(wù)經(jīng)驗[6]。法國農(nóng)業(yè)信貸銀行通過區(qū)塊鏈技術(shù)的應(yīng)用，減少銀行在支付和結(jié)算領(lǐng)域耗費的合規(guī)或者數(shù)據(jù)問詢等方面產(chǎn)生的成本。歐洲一些大型銀行還進一步加大對金融技術(shù)人員的投入，從而為提升零售業(yè)務(wù)的運行效率提供了可能。例如，為推動零售業(yè)務(wù)數(shù)字化發(fā)展，在過去兩年中，巴克萊銀行從事技術(shù)工作的人數(shù)增長了10%以上。瑞士銀行對技術(shù)人員進行培訓(xùn)，新員工將被要求參與技術(shù)能力培訓(xùn)及技術(shù)測試等，同時會有業(yè)務(wù)管理者擔(dān)任新員工的技術(shù)指導(dǎo)老師。此外，瑞士銀行還投資了金融科技公司，利用其開發(fā)的人工智能技術(shù)為瑞士銀行提供網(wǎng)絡(luò)安全以及合規(guī)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

四、我國商業(yè)銀行零售銀行轉(zhuǎn)型的建議

促進商業(yè)銀行零售銀行轉(zhuǎn)型是我國銀行適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)的必然選擇和趨勢，我國銀行要充分認知到目前在零售業(yè)務(wù)發(fā)展中主要的不足，同時結(jié)合自身實際，進一步轉(zhuǎn)變觀念、加強創(chuàng)新和開拓渠道，從多個角度改善與優(yōu)化零售業(yè)務(wù)，不斷加強零售業(yè)務(wù)競爭水平，為應(yīng)對日益激烈的市場競爭奠定堅實的基礎(chǔ)。

1.完善頂層設(shè)計，建立適應(yīng)零售銀行發(fā)展的管理框架

為適應(yīng)零售銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，我國銀行需根據(jù)零售業(yè)務(wù)的需要完善頂層設(shè)計，穩(wěn)步推進管理架構(gòu)調(diào)整，加快實施扁平化改革。首先是推廣大總行、大部門以及小分行的模式，總行層面集中管理，提高運行效率，而分行層面成為銷售中心，利用上收決策權(quán)進一步壓縮中間層級，加快整合并縮短管理環(huán)節(jié)，同時壓縮數(shù)據(jù)傳遞的渠道和層級，有利于決策管理層能及時準確地對金融市場作出反應(yīng)。其次要加快二級分行層面的扁平化改革，通過直管直營或者統(tǒng)管分營等模式，進一步減少管理層級，最終形成以二級分行為經(jīng)營管理主體、城區(qū)支行為基層級經(jīng)營單元的扁平化組織框架。將非營銷及服務(wù)職能進一步剝離到后臺集中進行處理，通過成立區(qū)域范圍的專業(yè)化服務(wù)中心，或者以后勤服務(wù)外包等方式把原有的支行及以下營業(yè)網(wǎng)點行政管理、IT維護以及財務(wù)會計等工作職能進一步集中到同城或二級分行進行集中處理，從而強化營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營職能。最后要加快實施銀行運營管理體系改革，進一步建設(shè)諸如運行中心、監(jiān)控中心以及審查審批中心等相關(guān)專業(yè)職能中心的建設(shè)進度，在確保業(yè)務(wù)流程順暢條件下，對客戶體驗影響較少、適宜規(guī)?；幚淼墓ぷ髁鞒踢M行集中處理集約經(jīng)營。

2.通過交叉銷售，促進零售業(yè)務(wù)服務(wù)綜合化

差異化發(fā)展是零售銀行競爭戰(zhàn)略中的較為有效的手段。積極進行產(chǎn)品、服務(wù)以及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新、推行差異化發(fā)展，是各個零售銀行轉(zhuǎn)型的必由之路。零售銀行業(yè)務(wù)的差異化發(fā)展戰(zhàn)略，一是要開展市場細分，選擇銀行的目標客戶，在此基礎(chǔ)上制定出相應(yīng)的差異化功能以及產(chǎn)品設(shè)計，同時制定差異化價格，利用差異化的渠道分銷產(chǎn)品。二是形成聯(lián)動機制，通過組合營銷進一步擴大產(chǎn)品交叉覆蓋。可通過信貸敲門、零售跟進這一策略，以貸款以及信用卡業(yè)務(wù)為切入點，進一步拓展維護目標客戶，同時做好零售業(yè)務(wù)相關(guān)產(chǎn)品的跟進營銷。三是進一步推廣投資組合以及資產(chǎn)配置服務(wù)，通過精準營銷實現(xiàn)產(chǎn)品覆蓋度的進一步提升。比如采取措施增加信用卡開通數(shù)量，提高線上業(yè)務(wù)開通率，豐富銀行理財產(chǎn)品以及零售存貸款產(chǎn)品，擴大代銷保險以及代銷基金的數(shù)量，積極發(fā)展貴金屬業(yè)務(wù)以及外匯業(yè)務(wù)等。不斷豐富零售產(chǎn)品數(shù)量，不斷完善零售產(chǎn)品體系。四是要完善零售業(yè)務(wù)相關(guān)的信息系統(tǒng)支持。零售業(yè)務(wù)交叉銷售的推進離不開對全行金融產(chǎn)品的梳理以及對客戶信息的分析和管理。

3.拓展業(yè)務(wù)渠道，快速提升零售業(yè)務(wù)客群基礎(chǔ)

我國銀行零售業(yè)務(wù)渠道比較單一，建議通過批量獲客的方式在較短的時期內(nèi)提升客群基礎(chǔ)[7]，從而實現(xiàn)零售銀行業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展。首先，銀行可從公私業(yè)務(wù)聯(lián)動著手，通過對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)介的形式，進一步增強包括個人客戶、私人銀行客戶以及小微客戶等在內(nèi)的零售業(yè)務(wù)客群基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)營銷過程中涉及企業(yè)客戶營銷時，可以密切關(guān)注企業(yè)員工、客戶以及上下游小微企業(yè)的相關(guān)需求，將綜合業(yè)務(wù)解決方案的思維積極應(yīng)用于營銷實踐，同時在審批的時候?qū)⒐铰?lián)動因素納入項目綜合收益。對公業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)不同板塊之間要進一步加強協(xié)同互動，從而找出共同業(yè)務(wù)增長點。其次，通過現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來大力拓展零售業(yè)務(wù)渠道，銀行除通過增設(shè)、擴大網(wǎng)點規(guī)模的方式發(fā)展零售業(yè)務(wù)外，還應(yīng)重視通過網(wǎng)絡(luò)營銷以及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等進行開拓，實現(xiàn)線上線下融合發(fā)展，從而推動銀行零售業(yè)務(wù)渠道走向立體化、融合化，進一步促進銀行零售產(chǎn)品以及服務(wù)的優(yōu)化。

4.改善零售業(yè)務(wù)流程，提升零售業(yè)務(wù)客戶體驗感

我國銀行應(yīng)高度重視改善零售業(yè)務(wù)流程以及客戶體驗，建議以互聯(lián)網(wǎng)標準設(shè)計產(chǎn)品，同時增加產(chǎn)品的場景設(shè)計，助力零售產(chǎn)品營銷。當前銀行在面臨互聯(lián)網(wǎng)金融挑戰(zhàn)以及客戶需求提升的雙重壓力下，銀行要想生存發(fā)展就要對零售業(yè)務(wù)流程進行再造，從而切實建立以客戶為中心的服務(wù)理念，充分體現(xiàn)零售銀行便捷化、智能化以及綜合化的業(yè)務(wù)流程。同時進一步精簡柜面流程，進而縮短客戶辦理時間，提升客戶體驗。例如，開展購物車式柜面服務(wù)模式，即在辦理多項業(yè)務(wù)時，可以只需一次性的申請、輸密、回單即可。積極對零售業(yè)務(wù)進行智能化改造，如信貸審批中引入智能授信以及智能風(fēng)控模型等；在理財業(yè)務(wù)中引入客戶管理智能化手段或者智能投顧、通過數(shù)據(jù)挖掘進行精準營銷等，從而促進零售業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的人員密集型轉(zhuǎn)型為技術(shù)密集型。

5.實施金融科技戰(zhàn)略，加大對金融科技的投入和應(yīng)用

在客戶需求變化以及競爭壓力加大的環(huán)境下，我國銀行應(yīng)立足零售銀行轉(zhuǎn)型進行戰(zhàn)略重構(gòu)，通過金融科技積極進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新[8]。近年來，我國零售銀行領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)直銷銀行以及區(qū)塊鏈轉(zhuǎn)賬等不少金融科技產(chǎn)品，且迅速得到市場認可。銀行還應(yīng)深入應(yīng)用和開發(fā)大數(shù)據(jù)、人工智能以及生物識別等技術(shù)，改善和提升營銷過程的智能化和人性化，從而提升客戶體驗[9]。零售銀行的數(shù)字化服務(wù)方式由于其高附加值、高效率以及低搜索成本日益受到銀行和消費者青睞。一些技術(shù)雄厚的金融科技企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)巨頭通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及數(shù)據(jù)分析工具，對數(shù)字化的應(yīng)用和創(chuàng)新明顯加快。銀行應(yīng)通過跨界戰(zhàn)略合作，進行資源整合，同時進一步加大對金融科技的投入和應(yīng)用。今后的發(fā)展方向?qū)⑹峭ㄟ^科技創(chuàng)新將線上線下優(yōu)勢相結(jié)合，從而實現(xiàn)輕型網(wǎng)點以及智能網(wǎng)點布局。

6.創(chuàng)建職業(yè)技能過硬的營銷團隊，加強對零售業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)

銀行需進一步整合低效網(wǎng)點，充實一線營銷隊伍，及時關(guān)注市場和客戶的動態(tài)，創(chuàng)建一支職業(yè)技能過硬的營銷團隊，在線下各網(wǎng)點配齊配足營銷經(jīng)理以及理財經(jīng)理等專業(yè)人員，實現(xiàn)柜面柜外相結(jié)合[10]。在零售銀行人才培養(yǎng)方面，除了強化銷售技能培訓(xùn)，還要加強理財能力等專業(yè)技能的培養(yǎng)，更好地為客戶提供綜合性服務(wù)。制定以產(chǎn)品經(jīng)理以及客戶經(jīng)理等為主的業(yè)務(wù)培訓(xùn)體系和方案，積極推行注冊認證制度，同時實行以動態(tài)考察為主的淘汰制，使零售業(yè)務(wù)人才更具競爭力。注重分類培養(yǎng)包括產(chǎn)品研發(fā)、風(fēng)險控制以及金融技術(shù)等方面的高端專業(yè)人才，和高等院校進行密切合作，不斷強化零售銀行專業(yè)人才隊伍建設(shè)，使優(yōu)質(zhì)人才供應(yīng)持續(xù)不斷。

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