建設世界一流財務管理體系助力中車國際業務行穩致遠

李錚

2022 年國務院國資委發布的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），著力推動四個變革、重點強化五項職能、持續完善五大體系，督促中央企業加快構建世界一流財務管理體系。中國中車以高質量發展為主題，加快打造具有中國中車特色、價值創造型的世界一流財務管理體系，構筑與世界一流中車相匹配的世界一流財務管理能力。

一、實施背景

（一）加快構建新發展格局、著力推動高質量發展的需要

國有企業作為中國特色社會主義經濟的主要組成部分，肩負構建新發展格局和建設現代化經濟體系的重要使命。當前，世界百年未有之大變局加速演進，新一輪科技革命和產業變革深入發展，我國發展面臨新的戰略機遇，國有企業應著力推動高質量發展，加速建設世界一流企業。

中國中車作為全球規模領先、品種齊全、技術一流的軌道交通裝備供應商，以市場為導向，以客戶為中心，優化業務結構，建立和完善全壽命周期服務體系，加快向“制造+ 服務”和系統解決方案提供商轉型，為客戶提供更有價值的產品和服務，為建設制造強國、交通強國貢獻“中車智慧”和“中車力量”。

（二）建設世界一流中車的需要

《指導意見》要求更好統籌發展和安全，更加注重質量和效率，更加突出“支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險”功能作用，“三個更”為企業指明了方向，規范、精益、集約、穩健、高效、智慧的建設標準為企業明確了目標，“四個變革”為企業提供了手段，“五項職能、五大體系”指導企業具體實施。

中國中車作為高端制造業典范，也是首批十家“世界一流示范企業”之一，要主動迎接新時代的機遇與挑戰，聚焦高質量發展，突出價值創造，構筑與世界一流中車相匹配的世界一流財務管理能力，加速邁向世界一流企業行列。

（三）優化業務結構，推動“DLS”業務的需要

中車“DLS” 業務（ 即Digital Life-cycleSolution 的簡稱，旨在向全球提供數字化、智能化支撐下的設計、施工、運營一體化全生命周期系統解決方案），滿足客戶需求，提供產品全壽命周期一體化的產品和服務。“DLS”業務包含兩個核心要素：一是設計、施工、運營一體化系統解決方案，是在車輛業務的基礎上延伸涵蓋施工、機電、車輛段等業務的新模式；二是以產業數字化為抓手，建立具有世界一流水平的“DLS”數字化管理系統，涵蓋全產業鏈的投融資、規劃設計、建設管理、運營管理等環節。

中國中車堅持走國際化道路，以“一帶一路”基礎設施互聯互通和國際產能合作為契機，積極應對國際環境復雜多變、行業競爭加劇等挑戰，提升國際化經營能力，在新的海外市場，以新業務模式的實踐為基礎，探索制造業服務鏈延伸的管理途徑和方法，全力推動業務全產業鏈“走出去”，推行“DLS”業務拓展。

二、中國中車特色的世界一流財務管理體系建設路徑

（一）中國中車世界一流財務管理體系建設思路

中國中車深入貫徹習近平總書記重要講話精神、落實國資委《指導意見》要求，制定中國中車建設世界一流財務管理體系的工作方案，加快打造具有中國中車特色、價值創造型的世界一流財務管理體系，構筑與世界一流中車相匹配的世界一流財務管理能力。提出“11345”總體建設思路（圖1），力爭5 年內構建面向未來的“三全四力”財務管控新模式，基本建成具有全球競爭力的世界一流財務。10 ～ 15 年全面建成具有全球競爭力、動態可擴展的世界一流財務。

“1”是以財務管理能力提升為“一條”主線。“1”是繪制“一份”建設世界一流財務管理體系總路線圖。

“3”是構建裝備制造業面向未來的全方位、全過程、全功能的“三全”財務管控體系。

“4”是全面提升價值創造、決策支持、風險控制、解決問題“四大”財務核心能力，支撐企業戰略發展。

“5”是全力推動財務管理能力評價、人才隊伍建設、財務數智、工作提升計劃和財務管理案例集“五個”專項工程，形成財務管理體系持續優化的閉環機制。

（二）中國中車世界一流財務管理體系建設路線圖

以財務管理能力提升為主線，在世界一流建設總路線圖的指引下，全面打造面向未來的“三全”財務管控體系，全面提升支撐戰略的“四大”財務核心能力，全力推動深化變革的“五個”專項工程，以集團化、精益化、集約化、智能化的財務管理水平，助力中國中車踏上高質量發展的“高速列車”。

以管理評價推動建設服務當下和面向未來的財務管理體系（圖2）。內環是運行環，以現有財務管理體系和外環的建設成果為輸入，實現財務管理體系的優化運行和迭代提升，與外環相對應，內環也包括相應的職能和體系。面向未來的財務管理體系建設為財務管理運行輸出成果，并提出人才隊伍建設的具體要求，從而以人才隊伍建設促進財務管理建設成果的落地和優化運行。外環是建設環，通過全面對標國資委世界一流財務管理要求、密切結合企業財務管理體系運行實際來開展財務管理能力評價，以評價的結果作為面向未來財務管理體系建設的需求輸入。

財務管理能力評價涵蓋核算報告、資金管理、成本管控、稅務管理和資本運作五大職能，全面預算管理體系、合規風控體系和財務數智體系三大體系。構建與中車戰略和業務特點相適應、與財務管理規劃和框架相匹配的財務管理能力評價體系，促進各級企業財務管理能力水平漸進改善、持續提升。科學設計評價指標，分類、分級制定評價標準、評價方式和分值權重。堅持導向性原則，充分滿足財經法規約束和監管要求、體現財務管理發展目標；堅持系統性原則，覆蓋全部財務管理職能要素、全級次企業、全業務板塊，涵蓋財務管理基本規范、過程表現及成效結果；堅持適用性原則，統籌通用性標準與個性化特點，根據不同子企業經營規模、業務特點等設置不同基礎系數或差異化指標；堅持重要性原則，對重點子企業和關鍵流程，予以分值或權重傾斜。

圍繞世界一流財務管理路線圖，對標分析體系內外部要求，鎖定體系建設的戰略方向，明確工作目標，制定詳細工作計劃，全面推動五項職能及三大體系具體工作，動態調整體系建設的方向、任務、計劃、舉措，推動世界一流財務管理體系的實施落地。通過開展多維度對標分析，明確能力提升方向， 確定目標和期望成果；通過開展能力診斷，明確能力提升任務，確定工作重點；通過開展能力畫布設計，明確能力提升計劃，確定提升建設路徑；通過開展能力提升實施建設，明確能力提升舉措，確定提升建設清單。

三、實施“4F”財務管理模式，助力國際業務發展的實踐

中車財務在國際業務財務管理方面，貫徹“11345”總體建設思路，以打造世界一流的境外財務管理體系為目標，以財務管理能力提升為主線，結合中車國際業務特點，創新并實施“4F”財務管理模式，全面提升CCSS（即價值創造、決策支持、風險控制、解決問題）“四大”財務核心能力，支撐中車的國際化經營戰略。“4F” 財務管理模式即Full Chain（ 全鏈條賦能業務）、Full Omnibearing（全方位固本強基）、Full Panoramic（全景式業財融合）、Full Process（全流程專業把控）。

（一）實施“4F”財務管理模式主要做法

1. 全鏈條賦能業務，支撐價值創造

財務履行核算報告、資金管理、成本管控、稅務管理、資本運作等職能，運用全面預算、成本管控、稅務籌劃、資金外匯等管理工具，在項目的各個階段深度參與，賦能業務伙伴，發現問題、分析問題、解答問題，使得業務和財務能夠同步開展，相向而行。

2. 全方位固本強基，系統防控風險

戰略制定階段以財務承受能力作為業務發展和投資規模的邊界和紅線。項目投標策劃階段，建立了重大項目風險評審機制，重點把住重大項目風險評估、評審關，做到風險管控關口“前移”，嚴格履行“三重一大”決策程序，確保重大項目風險可控、科學決策。項目投資階段，重點關注市場風險中的利率風險、匯率風險，運營風險中的違約風險，財務風險中的稅務風險、融資風險、政府信用風險，法律風險中的業主違約風險等。針對識別出的各項風險及時制定相應的化解、規避或轉移措施，明確責任部門和責任人。

3. 全景式業財融合，高效支持決策

做重大決策的全過程助手，積極參與重大決策全過程，保證充分提供高質量信息、建設性意見專業支撐，參與決策方案擬定與評估、強化決策執行動態監測。在項目執行過程中，以測算模型為依據，積極拓寬融資渠道，豐富融資工具，獲得成本適中的外部資金，提高項目整體管理水平和效率。在項目融資階段，應明確項目融資規劃，包括項目資金總需求測算、項目資金來源測算、融資方式規劃、各類型融資規模籌劃、擬提供融資的銀行/銀團情況、當前與銀行的溝通情況、融資需要滿足的條件、融資存在的難點、是否需要提供母公司擔保等；在項目建設和運營階段要配備專業的融資管理人員負責具體融資工作，做好銀行的選擇、條款的審核、利率的確定、與業主的溝通、提款條件和提款時間規劃等各項工作，確保項目資金來源的穩定。

4. 全流程專業把控，有效解決問題

落實財務人員外派要求，派出財務負責人并建立完整的境外項目財務團隊，搭建“本部+ 子公司”一體化財務人員管理架構，綜合運用各種財務管理工具，梳理大量復雜信息，強化全流程把控，堅持問題導向，著力解決開拓新國別市場、新業務模式中的痛點和難點問題，不斷增強項目的財務管控能力，為項目目標順利達成保駕護航。

（二）踐行“4F”財務管理模式的案例實踐

1. 精益成本管控實踐

中國中車某子公司的內外部物流管理存在生產所需物料配送不及時、存貨居高不下、物流信息無法實時傳送等問題，影響生產效率，造成一定的材料和人工浪費。在中國中車提質增效專項工作要求指引下，該子公司積極探索和實踐智慧物流管理模式，為生產現場搞好服務，助力企業降本增效。

一是利用制造MES 系統，將物料、庫區、貨位、單據、工裝、設備、地址等信息數字化、表單條碼化，打通主機廠與供應商之間的物流信息鏈條，實時節拍化、準時化配送，確保生產進度；二是應用VMI 倉庫，與供應商的SRM、ERP 等系統進行數據對接，實現雙方在生產計劃、庫存數量等數據的互聯互通，供需雙方端到端協同，減少存貨占用；三是推行通用性柔性化循環包裝，降低供應鏈一次性木質包裝的直接成本以及拆箱、二次搬運等環節人工成本；四是應用智慧物流信息化管理服務工具，構建智慧物流管理平臺，科學規劃網絡運輸路線，物流信息全程管控，有效整合運輸資源，促進各方共贏；五是通過信息技術，實施內部物流和外部供應鏈的一體化運作，實現物流、商流、資金流、信息流的一體化運作。

實施智慧物流管理模式，不僅有效降低了運輸物流費用，減少了包裝材料和人工浪費，還通過數據共享實現了入廠物流、銷售物流、廠內物流的協同化管理，提升庫存周轉率，促進了運營效率的提升。

2. 外匯風險管理實踐

中資企業在“走出去”實施海外并購或者國際化經營的過程中，越來越多使用到外幣融資。為確保外幣融資項目的成功實施和成本可控，財務在決策階段、交割階段、貸款存續、貸款到期四個階段實施全生命周期的外匯風險管理，精準識別外匯風險，并制定有效措施確保外匯成本可控。

以中國中車某子公司歐元并購貸款管理為例：該子公司于2014 年斥資2.9 億歐元海外并購境外某公司，并購項目需要使用歐元交易，考慮到當時市場對歐元匯率和利率長期走弱的預期，以及項目的投資回報成本要求，該子公司使用了與公司記賬本位幣不一致、與預計未來還款來源資金幣種不一致的5 年期2.03 億歐元外債并購貸款，平均貸款利率為3 個月Euribor+1.74%，較當時可獲取人民幣貸款每年至少節約5000 萬元人民幣利息費用。但該筆歐元貸款的匯兌損益對利潤影響程度巨大，匯率每波動0.1，平均影響凈利潤可達10%。2017年起，貸款剩余期限縮短到兩年以內，歐元匯率發生反向變化，公司策略調整為縮小風險敞口規避風險，在觸發有利匯率時點提前歸還部分歐元貸款。2018 年，該子公司在全年歐元兌人民幣匯率最低位，以歐元兌人民幣平均匯率7.47 提前歸還8000萬歐元貸款，減小匯率敞口，鎖定了匯兌收益逾2500 萬元。2019 年，在中美貿易摩擦加劇人民幣貶值預期加強的背景下，該子公司平衡風險和收益，在貸款到期前6 個月內，通過分批次使用創新結構性外匯衍生品鎖定了到期日還款匯率，平均鎖匯匯率低于到期日現匯匯率約1000Bps，有效抵御了貸款到期日歐元匯率較年初大幅上升帶來的匯兌損失影響，達到了對沖匯率風險的效果。

四、實施成效

（一）支持了國際業務的拓展

中國中車持續創新國際業務商業模式，具有軌道交通特色的“DLS”解決方案在全球逐步獲得認可與落地，“走出去”模式不斷成功實踐，進一步夯實“十四五”國際業務發展基礎，實現了國際市場可持續拓展。2022 年，中國中車國際業務新簽訂單同比增長45.43%，國際業務在手訂單創新高。

中國中車“DLS”業務取得發展，成功中標墨西哥蒙特雷地鐵項目、瓜達拉哈拉輕軌項目和哥倫比亞麥德林輕軌項目。墨西哥城地鐵1 號線項目入選全球PPP 項目論壇十大經典案例。“DLS”業務拓展的同時，也帶動了裝備制造業的出口，雅萬高鐵綜合檢測列車成功試驗運行，中老鐵路安全運營滿一周年，公司軌道交通出口業務持續鞏固。

（二）提升了中車的品牌價值和影響力

全球軌道交通行業正在深度整合，行業巨頭洗牌加速、重組整合頻繁，市場競爭不斷加劇。加之國際貿易保護主義持續升溫，行業國際競爭日趨白熱化，國際市場不確定不可控因素增加，公司“國際化”戰略面臨挑戰。公司構建適應國際化經營的組織架構和管控體系，建立健全國際化市場營銷網絡，加強目標市場產品和技術開發，拓展商業模式，實現境外“DLS”業務規范化運作，以軌道交通裝備主機企業帶動配套企業和全產業鏈“走出去”，不斷擴大海外經營規模和市場份額，提升了中車在國際市場的影響力。

五、結語

品牌價值是企業綜合實力的表現，2023 年，中國中車以1 359.14 億元品牌價值再登中國機械設備制造領域品牌價值榜首，充分體現了中國中車打造“國家名片”的“硬核”實力和強勁韌性。中車財務將堅持“11345”總體建設思路，以路線圖為指引，持續提升財務管理能力，為加快建設世界一流中車、全面開創高質量發展新局面貢獻財務力量。

責編：險峰