業財融合助力商業銀行財務管理轉型探析

張麗

[摘 要]商業銀行開展業財融合能夠梳理新時期財務管理與業務管理的整體方案，助推銀行實現經營管理模式的轉型升級，同時結合先進的信息技術，以客戶為中心，將財務管理與業務流程、產品推廣相結合，實現財務與業務的無縫銜接，使商業銀行在金融市場中占據有利地位。因此，文章從業財融合的內涵及特點入手，分析商業銀行財務管理轉型過程中業財融合的重要助推作用，同時結合信息技術的應用，探究業財融合助推商業銀行財務管理轉型的可靠路徑，借此助推銀行完善財務管理框架，實現價值最大化目標。

[關鍵詞]業財融合；商業銀行；財務管理轉型

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）14-0094-03

一、業財融合概述

（一）業財融合的內涵

業財融合是指打破業務與財務間相互獨立的狀態，將財務管理與業務工作有機融合的管理模式。在業財融合的管理理念下，財務管理工作范圍拓展到所有業務流程中，通過嵌入業務前端，深入分析業務數據。財務管理職能不再局限于記錄、核算，而是更傾向于管理、分析、監督及決策。在業財融合的推動下，財務管理將貫穿于戰略管理、預算管理、績效考評和成本管控等諸多環節，由傳統型財務向業務財務、戰略財務轉型。

（二）業財融合的意義與特點

業財融合有助于拓展財務職能，強化管理會計的應用。在業財融合的推動下，財務管理向業務前端深入，為管理會計的應用奠定了基礎。業財融合能夠基于業財兩方面的管理需要梳理業務流程。財務能夠全程監督業務處理流程，促使業務流程更加透明、規范。業財融合能夠運用財務信息嚴格控制業務開展情況，及時調整業務策略，增強業務開展的科學性。從商業銀行的角度來看，業財融合有利于銀行應對市場變化，及時推出創新產品，滿足客戶多樣化、個性化的需求，同時能夠涉足金融大數據，在分析財務信息的同時，查找金融數據，應對瞬息萬變的市場，為銀行實現戰略目標提供支持。

業財融合具有協同性、全局性、過程性及開放性等特點。協同性是指業財融合要協調財務與業務兩個部門，實現雙方協同配合；全局性是指業財融合要從銀行的總體規劃入手，站在全局的高度實施業務與財務的雙重管理；過程性是指業財融合實施的是連續、動態的管理，需要時刻根據內外部環境的變化，調整實施策略，有計劃地開展業財管理工作；開放性是指業財融合并非一成不變的，融合方式、策略、工具及方法等均要靈活、開放，能夠對接不同的管理模式，滿足銀行不同時期的管理需求。

二、業財融合對商業銀行財務管理轉型的助推作用

（一）助推經營模式轉型

在商業銀行以往的財務管理模式下，財務管理職能主要定位于事后的核算、記錄及財務執行狀況反饋上，財務管理具有較大的滯后性。財務管理作為資源管理的中心，未深入發揮預測、決策和控制等多方面的管理職能。業財融合則打破了原有的財務管理目標取向，更加注重財務管理的價值創造能力，通過推動財務管理職能轉變，促使財務管理向事前管理及事中管理轉變，進而推動商業銀行實現粗放型經營模式向集約型經營模式轉變。轉型后的財務管理，通過預測、計劃、決策和控制等職能監控商業銀行的資源流動過程、降低資本消耗，形成業財融合的良性循環。

（二）助推管理層次轉型

在業財融合的推動下，財務管理范疇實現了橫縱雙向的擴張。橫向來看，財務管理由原有單一的財務線橫向擴張至業務線，完成財務管理對業務運作的管控，為業務開展提供財務支持。縱向來看，以業務與財務的融合為連接核心，對于與業財相關的各項關鍵性要素均可通過業財融合，深入分析資源流入及流出，探究資本運作動因，實現上下游的全面管控與分析。財務管理范疇的擴張使原有單一的管理層次拓展到多個層次[1]。財務管理嵌入業務決策、控制過程，進而實施綜合性、多層次的管理。

三、借助業財融合的商業銀行財務管理轉型路徑

（一）前后臺呼應，完善業財共享平臺

縱觀國內外先進銀行的財務管理框架可知，實施業財融合最大的變化就是前臺與后臺的劃分。其中，前臺是指各業務前端，即商業銀行網點；后臺則是指銀行設立的總行業財共享平臺。

商業銀行財務管理轉型的核心在于財務部門要借助信息技術，實現職能邊界的延伸，推動業務實現產品的對外輸出，促進價值提升。從前臺，即銀行網點的角度來看，財務職能的延伸是快速收集客戶數據的過程。當客戶到營業網點辦理業務時，業財共享平臺的前臺處理系統需迅速接受客戶業務申請，整合客戶證件資料，建立客戶檔案，通過集中的數據處理向總臺業財共享平臺進行數據反饋。

在過往的財務管理中，前后臺處于不同的管理地位，業財雙方無法緊密結合。為強化前后臺的呼應，在搭建業財共享平臺時，銀行要反復梳理，明確業務與財務之間的認知分歧，形成數據良性互動局面。各業務網點要對業財共享平臺有深入的認知，更加主動地參與業財融合工作。業財共享平臺要兼具報表一體化處理功能、智能預算、預測等功能，滿足業務核算、預算管理和管理會計等多方面的業財管理需要。

（二）調整組織架構，以客戶為中心

在整體架構上，要將原有財務部門劃分為包含總行核算職能的核算中心及包含總行管理職能的管理中心兩部分。核算中心承擔核算職責，將以往的分散管理模式，轉為總行業財共享平臺集中處理模式。管理中心則作為業財融合的集中管理中心，實施綜合性的業財管理。

為集中過往分散的會計核算工作，強化業務與財務的銜接，核算中心除具備資金清算管理職能、資金結算管理職能、票據管理職能和財務集中管理職能以外，還要成立綜合業務服務部門處理業財共享平臺與前臺業務對接后的后續工作，對各網點前臺實施業務初審管理。

管理中心作為負責銀行內部會計工作的核心部門，綜合管理銀行內部的各項會計工作。同時，增設風險管理部門，利用業財共享平臺全程監督業務，匯總業務報表信息，監控業務開展狀況；增設對賬部門，強化日常對賬工作；增設檔案管理部門，管理和核查業財共享平臺中的客戶檔案、憑證等。

商業銀行組織架構的調整主要在于將原有集中于后臺的財務管理轉變為傾向于前臺的財務管理。前后臺集中實現財務分析，關注日常各網點的經營情況，借助業務數據揭示財務數據的變化規律。

（三）建立數據中心，強化數據應用

商業銀行要基于業財共享平臺，建立數據中心。在數據中心中，完善客戶數據庫，保證財務信息利用的精準性。在建立客戶數據庫時，要注意維護數據的立體化、形象化特征，深入挖掘客戶價值，對客戶需求進行可靠性分析，規避高風險客戶，獲取更多潛在客戶。銀行要注意客戶信息的更新，數據庫的信息要聯接網絡平臺不斷更新，為銀行推進業財融合提供有力的數據支持。

商業銀行打造的數據中心要精準地輸出財務信息，為業務部門的產品推廣、產品優化等提供支持。引入規則模型、集群分析等深入分析客戶儲存信息。評估客戶的基本信息、交易信息、風險信息、價值信息及營銷信息等。通過信息評估，判斷客戶的喜好，評估交易風險，計量預期收入及損失，進而精準地制定營銷策略，挖掘增值潛力。在數據中心為業務部門提供財務信息的過程中，財務部門要參與其中，對數據價值進行專業的分析和判斷。銀行要全面增加財務部門的專業人才儲備及信息儲備，由財務部門總結更有利于營銷策略的財務信息和歸類報表數據。

（四）應用管理會計工具，推進業財融合

商業銀行要運用管理會計強化成本管理。構建覆蓋各級機構、各管理條線及客戶的多維度成本分析體系。重點評估業務成本，為優化業務布局提供數據支撐。由于商業銀行的產品體系龐大且復雜，交易品種靈活多樣，因此，總行要借助前后臺一體化、集成式的管理，建立常態化的監控機制。判斷產品背后的風險實質，提高銀行對風險的敏感度，實現業務評估，分析業務的盈利性及成本效益，推動業務布局的優化與完善。

商業銀行要將應用管理會計工具作為推進財務管理轉型的基礎。逐步完善財務管理流程，最終形成覆蓋戰略管理、預算管理、績效考評及成本管控的綜合管理體系。在推進管理會計的過程中，要建立項目效能評估機制，利用管理會計綜合評估項目投入、產出，評價項目盈利性、可行性、投資回報率及產出特征等，加快財務管理轉型布局[2]。

商業銀行要建立績效考核評估機制。考核范圍要涵蓋效益、盈利、風險及監管等多個維度，深入評價業務績效，借此研究更為合理的業務運營方式。

（五）整合重點業務，再造業務流程

商業銀行在一些重點業務領域，前后臺的配合度有限，不能夠實現數據方面的深入挖掘及溝通協作。因此，銀行在推行業財融合時，要注重業務流程再造，強化重點業務的整合及業財協同。

對公業務開戶流程是商業銀行實際運營中業務量較大、具有代表性的業務流程。原流程的銜接性較差，對公業務的開戶流程被劃分為兩個部分。客戶將相應資料留在網點前臺，由網點前臺工作人員完成大量的數據錄入工作及初步審核工作，將資料匯總至總行。在數個工作日后，總行工作人員完成資料審核，再將數據反饋給網點完成業務授權。重新梳理后，新的業務流程不再需要前臺工作人員處理大量的資料錄入及審核工作。在前臺工作人員初審資料后，即可通過掃描形式將其傳入總行業財共享平臺中請求總行授權。總行業務核心系統會將資料分配給相應崗位工作人員授權。授權結束后系統自動驗印。改進后的業務流程由前后臺聯通運作，極大地縮短了客戶的等待時間，有利于提高客戶的滿意度。

信貸業務是商業銀行的另一項重點業務。這項業務的關鍵在于，借助征信體系審核客戶數據，幫助其做出準確的決策。為強化對信貸業務的支持，商業銀行在信貸業務流程再造過程中，要強化互聯網金融信息的管控，關注信息變量，引入預測模型，強化對信貸業務的風險管控。

重新構建審核流程，將原有復雜的、需要人工介入的信息，全部交由業財共享平臺采集，借助互聯網快速記錄客戶的基本信息、社交行為、瀏覽記錄、交易信息及愛好偏向等，保證數據采集的速率及質量。同時，將不同的數據類型拆分成不同的變量，尋找到其中影響客戶信貸行為的核心變量，持續監控該變量，例如客戶的消費變動、還貸水平等。

為強化信貸業務的風險控制，企業應在業財共享平臺中引入可靠的預測模型，通過準確提取客戶數據，判斷最佳結果。預測模型能夠更加準確地計量數據中的風險價值，將風險計量結果直接向前臺傳導，及時分析客戶信用，控制銀行信貸風險。

（六）重視科技創新，推動財務轉型

近年來，人工智能、云計算等科技浪潮的興起，給商業銀行的運營管理造成了巨大的沖擊。銀行在搭建業財共享平臺的同時要注重科技創新，借助科技力量驅動財務管理轉型。

一是以效率提高為目標，打造智能服務平臺。通過極簡的操作，涵蓋支付、開票、對賬、結算及報銷等多種財務職能。全面引入金融科技，完善合同管理、電子簽報及檔案管理等功能的開發與改造，提高財務服務平臺的智能化水平。

二是以價值創造、預測分析為目標，提高銀行智能分析水平。例如創新智能預算、智能預測等系統，實現智能化的預算數據監測、財務數據預測；打造智能分析平臺，不斷收集客戶數據，快速形成客戶分析報告等[3]。

三是以產品優化為目標，整合財務服務與產品，探索產品的外拓方式。

四、結語

在業財融合的背景下，商業銀行財務與業務的溝通更加頻繁、連接更加緊密，為商業銀行提升核心競爭力、適應金融市場、實現價值最大化目標提供了有力支持。堅持業財融合，推進財務管理轉型，將持續為銀行創造價值。因此，商業銀行要通過完善業財共享平臺、調整組織架構、建立數據中心、應用管理會計工具、整合重點業務及重視科技創新等方式，助推財務管理轉型，促進商業銀行的持續健康發展。

參考文獻：

[1]王宵，劉琪.智能財務賦能綠色金融業務的實踐探討[J].金融縱橫，2022（11）：56-60.

[2]趙文睿.業財融合視域下管理會計賦能科技創新型企業高質量發展研究[J].現代商業，2022（04）：184-186.

[3]郭霽.現代商業銀行業財融合創新研究[J].中國集體經濟，2021（33）：93-94.