企業全面預算管理存在的問題及措施

陳澤琳

摘 要：在數字技術飛速發展和外在環境中不確定因素日益增多的背景下，市場主體之間的競爭變得日益激烈。在企業可持續發展的過程中，全面預算管理是重要的內部管理制度，能實現對企業資源配置活動的事前規劃、事中控制和事后評價。然而，在實踐中，企業的全面預算管理制度還存在一系列弊端。本文闡述了全面預算管理的概念和特征，總結了企業全面預算管理中存在的問題，并從多個角度提出了對策。

關鍵詞：企業；全面預算管理；內部管理

全面預算管理是對企業人力流、信息流、資金流的詳細規劃和安排，能夠促進企業組織機構的調整、信息系統的建設，以及業務和財務的協調，能夠提升企業的市場競爭能力。事實上，當前企業的全面預算管理還存在預算編制科學性不足、預算信息化建設水平滯后、對預算執行的控制力度不足等問題。因此，基于這種背景開展企業全面預算管理問題與對策研究具有十分重要的現實意義。

一、全面預算管理概述

1.全面預算管理的概念與特征

所謂全面預算管理是指市場主體基于戰略目標，運用專業的財務工具對未來經營周期內的經營活動和財務成果進行全面預測與評估，以有效配置企業的各項財務資源和非財務資源，并實現對資源配置過程的有力監督與分析，推動企業改善內部管理制度而實施的重要活動。全面預算管理是一種具有較強可操作性的經濟活動，是對戰略和目標的具體化，是助力戰略目標實現的有力工具。全面預算管理的內涵主要體現在兩個方面。一方面，全面預算必須與企業的戰略目標保持一致；另一方面，全面預算管理是量化的，并且能在實踐中得到貫徹，是未來經營活動的依據。企業全面預算管理的特征主要體現在以下幾個方面。

首先，全面性。與傳統的預算管理模式相比，全面預算管理具有全面性特征。一方面，全面預算管理貫穿決策環節、實施環節和考核環節，融入企業的投資、融資和運營活動；另一方面，全面預算管理要求企業全員參與，舉例來說，決策層需要制定全面預算管理的目標，財務部門需要實施全面預算日常管理，各責任部門則需要落實全面預算管理任務。

其次，綜合性。全面管理不僅是一項綜合性工程，同時體現在權利和義務的綜合方面。全面預算管理委員會會根據各部門的工作特征賦予其全面預算管理的權利和應承擔的義務，并且定期對義務的履行情況進行考核。

最后，體系性。全面預算管理是一個完整的體系，這突出體現在縱向和橫向兩個方面。就縱向體系而言，全面預算管理結合了預算的編制、實施、調整、分析和考核等多個環節，且各個環節緊密相連；就橫向體系而言，全面預算管理的各個環節是相互影響的，需要一定的制度機制進行約束。

2.全面預算管理的職能

企業全面預算管理的職能主要體現在四個方面。

首先，企業可以通過設置預算指標，實現對整個經濟活動的控制。預算指標為各個部門確定了經濟活動的標準，避免了經營活動漫無目的，能夠引導各個部門以最有效的方式實現預期目標。

其次，協調功能。在傳統的財務管理模式中，各部門處在相互背離的狀態，雙方缺乏有效的溝通和協調。全面預算管理能有效扭轉這種狀態，充分發揮協調功能。舉例來說，在預算編制環節企業需要協調生產部門和銷售部門。銷售部門需要根據生產部門的生產能力確定銷售計劃，而生產部門則需要依據銷售部門的銷售能力確定生產計劃等。

再次，業績考核功能。預算是企業經濟活動的重要標準，也是衡量企業業績的重要指標。企業通過設置全面預算指標能夠評價各責任部門實際經濟活動同目標的偏離情況，得出準確的考核結果，并以考核結果為依據對各部門實施獎勵和懲罰。

最后，全面預算管理能推動企業的可持續發展。全面預算管理通過前瞻性控制能對投資、融資和運營活動需要的各種資源進行測算，并根據實際需要對測算量進行調整，這一過程能實現資金在企業內部的“調撥與劃轉”，實現對資源的精準分配，促進企業擴大再生產，保障企業可持續發展。

二、全面預算管理的原則

通常而言，全面預算管理的原則主要體現在以下幾個方面。

首先，戰略導向原則。圍繞全面預算管理所實施的一切活動都必須圍繞財務計劃和業務計劃來開展，并且要引導一切責任主體聚焦企業的財務戰略和業務戰略，關注績效的達成。而且，企業全面預算管理的各個要素都需要根據企業戰略的變化而進行調整。

其次，過程控制原則。全面預算管理是在一個經營周期內的完整流程，包括預算編制、預算執行、預算考核等。企業管理者應該對全面預算的各個環節進行有效控制，實現對各部門、各環節的協調與控制。

再次，融合性原則。全面預算管理必須立足業務，引入財務工具，融入企業運營的整個流程，并盡量實現業務和財務的一體化。

最后，權變性原則。全面預算管理必須堅持剛性約束和柔性管理的結合。在分解預算目標之后，各責任部門應該按照計劃嚴格執行。同時，在預算編制環節，管理部門可以根據具體項目的不同和內部管理的需要靈活選擇預算編制方法。

三、企業實施全面預算管理的重要性

首先，能夠提升企業的內部控制水平。在市場競爭激烈的環境下，市場主體在可持續經營的過程中會遭到多種不確定因素的干擾，導致企業的風險水平提升。舉例來說，在原材料采購環節，企業極有可能因為原材料價格的大幅上漲而帶來成本上升的風險；在納稅申報環節，極有可能因為對稅收政策解讀得不夠深刻而導致涉稅風險的發生。如果企業能夠引入全面預算管理制度，那么就能夠實現對外在影響因素的充分收集、整理和分析，能提前做好規劃，實現對風險因素的前瞻性控制，從而提升企業內控水平。

其次，能夠提升企業的資金管理水平。資金是維持企業正常運行的“血液”，然而在實踐中，部分企業對資金的管理處在一種混亂的狀態，無法實現對資金流動的全流程控制。如果能引入全面預算管理制度，那么就能根據資金管理原則，細分資金管理目標，加強對資金預算執行過程的監督與考核，從而確保各部門能在資金預算額度的范圍內履行職責，杜絕資金浪費的情況出現。可見，全面預算管理制度能夠提升資金管理水平。

最后，能夠提升企業的市場競爭能力。全面預算管理是針對企業全流程、全方位實施，并調動全體員工參與的預算管理活動，將企業的投資、融資和運營活動都納入管理范圍。舉例來說，在投資項目可行性分析階段，投資預算管理能采用科學的方法實現對項目投資收益的測算，從而幫助企業選擇最優的投資方案。在成本管控環節，企業能夠根據成本管控目標，細化成本管控任務，并督促各部門來完成，將成本控制在一定范圍內。上述活動都提升了企業的經營收益，降低了運營成本，提高了市場競爭能力。

四、企業全面預算管理存在的問題

1.全面預算管理意識不強

在實踐中，企業對全面預算管理的認識不夠深刻。這突出體現在兩個方面：一方面，企業缺乏對全面預算管理的重視，缺少在全面預算管理建設方面的資源投入，如未能在決策層設置全面預算管理委員會，也未能在企業層面制定有關全面預算管理的制度文件；另一方面，各預算責任部門對全面預算管理存在思想誤解，如業務部門單純認為全面預算管理是財務部門的職責，不需要本部門的過多參與。除此之外，基層員工缺乏對全面預算管理的價值認同，無法在日常工作中做好預算數據的收集和整理工作。

2.業務與財務的融合程度不足

全面預算管理具有全員性的特征，需要其業務部門和財務部門的共同參與。但是在實踐中，企業的業務部門和財務部門未能實現有效融合。一方面，財務部門并未設置專門的預算管理崗位，多是財務人員身兼數職，進行日常的預算管理活動。由于專業知識體系方面的局限，財務人員更加關注財務預算指標，缺乏系統性思維，無法充分發揮規劃和協調的職能。另一方面，業務部門同樣并未設置專門的預算管理崗位。部分業務人員缺乏專業的財務知識，對全面預算管理制度的理解還不深刻，容易出現預算編制方案和實際業務內容不相匹配的情況。總而言之，業務與財務未能充分融合制約了全面預算管理制度的實施。

3.全面預算管理信息化建設滯后

部分企業尚未建立智能化的全面預算管理系統，仍然采用手工的模式開展預算管理。一方面，各預算責任部門主要通過 Excel表格的方式編制部門預算，并在ERP系統上報和申請預算。財務人員在接收到各部門上交的預算之后會在ERP系統中進行審批。對于部門上報的預算，財務人員無法從其他信息系統中引用數據，對比預算數據的精準性，導致無法完成對部門預算數據的精準評估。另一方面，企業的全面預算管理系統與合同管理系統、會計核算系統、資金管理系統在數據口徑和技術標準方面存在較大的差異，無法實現數據的有效聯動。全面預算管理系統無法直接從其他系統中引用數據并自動生成預算報表。

4.無法實現對預算執行的全過程監管

預算執行是全面預算管理的核心環節。在實踐中，企業無法實現對預算的全過程監管。首先，企業并未設置專門的監管部門，對各責任部門預算執行主要實施的是自我監管的方式，這種方式的監管力度不足。其次，在預算編制環節，各部門經常以歷史時期的預算項目為依據進行預算編制，而財務部門卻忽略了對預算項目合理性的評估和監管，導致企業的可避免費用項目長期存在。最后，預算分析的周期過長、頻率較低，不利于財務部門的實時監管。部分企業以季度為單位要求各部門上報預算執行報告，通過季度報告，企業所發現的多是預算執行后存在的問題，無法進行前瞻性的管控。

5.缺乏完善的全面預算考核體系

完善的預算考核體系能實現對各部門預算執行情況的約束與激勵。在實踐中，企業的全面預算考核體系并不全面，一方面，企業設置的預算考核主要體現在財務層面，如利潤總額、利潤貢獻度、利潤增長率等，這種單一的考核指標容易誘發各個部門的短視行為，使其產生盲目追求利益的導向。另一方面，企業忽略了對績效考核結果的應用，在得出各部門、各崗位的績效考核結果之后，企業并未實施與之相匹配的激勵制度，如對于考核結果為“差”的員工，企業未能開展嚴厲問責，僅批評教育了事。這種方式大大削弱了預算績效考核的權威性和嚴肅性。

五、企業實施全面預算管理的對策

1.增強全面預算管理意識

企業必須增強全面預算管理的意識。首先，企業管理者應該認識到全面預算管理是重要的戰略管理工具，并做好頂層設計，完善全面預算管理的組織體系，制定全面預算管理的制度文件。其次，企業應該在單位內部大力營造關于全面預算管理的文化氛圍，定期組織召開面向全體員工的全面預算管理培訓會議，以增強基層員工對全面預算管理的價值認同，在日常生活中做好預算數據的核算、匯總和儲存工作。最后，財務部門作為全面預算管理的重要參與者，必須樹立終身學習的意識，加緊學習全面預算管理的有關制度文件，并深刻認識自身在預算管理中的角色，增強全面預算管理責任感。

2.加強業務和財務的融合

加強業務和財務的融合是全面預算管理的重要基礎，因此，企業必須在單位內部加大業務與財務的融合力度。首先，為了向財務部門提供更為精準的預算數據，業務部門必須詳細記錄原材料采購環節、產品生產環節和產品銷售環節的基礎數據。其次，為加深對業務環節的理解，財務部門應深入基層，充分理解責任部門各項經濟業務的實質，并加強對業務人員的培訓。再次，應該構建有效的溝通平臺，企業應建立業務和財務部門定期溝通機制，鼓勵雙方相互協作，營造良好的預算管理氛圍。最后，財務部門可以向業務部門派駐預算管理員，來實現對業務部門預算編制的指導和對預算執行的監督。

3.構建全面預算管理信息系統

企業必須構建完善的預算管理系統，實現對預算數據的實時收集、分析和處理，實現預算管理和控制一體化。首先，應該構建獨立的全面預算管理系統，并且要統一該系統與會計核算系統、賬務處理系統、資金管理系統、合同管理系統的技術標準和數據口徑。預算管理系統能從其他系統中直接引入數據，自動生成預算報告。其次，全面預算管理系統應實現從預算編制、預算執行到預算考核的一體化，如業務部門可以通過預算管理系統直接編制并上報預算數據，而財務部門可以通過預算管理系統對業務部門上報的預算進行審核。最后，企業要加強信息安全機制建設。基于信息系統的固有風險，企業要在預算管理系統中嵌入防病毒和防木馬軟件，并合理設置相關人員的操作權限，實施數據庫巡檢制度，將系統風險控制在可接受范圍內。

4.加強對全面預算管理的控制

一方面，企業應該完善全面預算管理的控制體系，該體系至少包括兩個層面，即決策層和管理層。在決策層面，企業應成立全面預算管理委員會，該委員會負責統籌預算管理活動，確定預算管理目標，確定預算考核辦法。在管理層面，企業可成立預算管理辦公室，該辦公室主要負責引導和控制各部門的預算執行活動。另一方面，企業應該完善單位和部門層面的預算執行分析。企業可以以月度為單位，要求各責任部門定期上傳預算執行分析報告，就預算執行的完成率以及影響預算執行的原因進行總結。預算管理辦公室可以對各責任部門的預算分析進行剖析，并提出整改意見。除此之外，對于業務部門的預算調整申請，財務部門必須立足實際實施細致評估，堅決杜絕不合理的預算申請。

5.健全預算管理的監督和考核機制

一方面，企業應加強內部審計機構的建設。企業應提高內部審計機構的獨立性，加強對審計人員的培訓，杜絕審計過程中的人情化操作。與此同時，企業還應該利用大數據技術開發信息技術審計平臺，實現對預算執行過程的實時審計。另一方面，企業應完善預算考核指標體系。企業應根據行業性質以及戰略規劃的因素，構建全面的預算考核指標，如可以引入平衡計分卡的理念，建立由顧客、內部流程、財務、學習與成長四個方面組成的績效考核體系。同時，企業還可以應用層次分析法，確定各考核指標的權重，并通過定量模型輸出精準的考核結果。

六、結語

實施全面預算管理制度是提升企業管理水平、促進企業可持續發展的關鍵舉措。全面預算管理能加強資金管理，提升內部控制水平和企業市場競爭能力。在實踐中，企業在實施全面預算管理制度時還存在一系列問題，本文針對這些問題從多個角度提出了對策，期望能為企業全面預算管理制度的實施提供一定的參考和借鑒。

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