企業業財融合相關問題思考

李萍

隨著我國社會經濟的發展，各個行業領域都在追求自身競爭力的提升。想要實現企業長期穩定的生存和發展就需要從企業內部出發，通過對財務管理工作的優化，改變企業內部經營管理過程中存在的問題，提升企業競爭力。但是企業的這種現實需求，想要憑借傳統財務管理模式幾乎無法滿足，因此必須做出調整，采用當前我國市場環境下認可度較高的業財融合理念為企業建立更加科學合理的財務管理模式，推動實現企業的業財融合。

一、業財融合

面對新時代新挑戰，業財融合的定義也正在發生變化。從字面意思上簡單的理解是：財務要懂業務，業務也要懂財務。兩者要互相融合，互相參與。要想真正做到兩者融合，最好的方式就是在工作中將業務和財務放在同一流程中，共享相同的數據和系統，不僅在工作方法上，還要在思維方式上進行徹底的融合。

首先，業財融合是一種工作方法。業務的前端是財務，財務人員要具備業財融合的意識，才能夠理解業務發生的場景。其次，業財融合也拓展了向財務管理轉型的基礎。當所有的流程實現互通時，數據傳遞也就變得越來越快，業務與財務就能及時掌握最新信息，進而要求所有人的思維方式都朝著業財融合的方向去轉變、去思考。業財融合是一種需要頂層設計來推動的思維方式，對業財融合的理解是一個不斷學習不斷探索的過程。

二、企業開展業財融合的意義

企業開展業財融合可以借助企業財務、業務部門工作的相互配合，讓企業內部財務數據信息實現更加高效的傳遞，保證企業內部財務、業務部門的工作均能得到有力的數據信息支持，同時業財融合的有效落實也能幫助企業管理層提升對業務、財務等方面工作的掌控程度，降低業務、財務方面工作出現問題的概率，并對企業財務人員、業務人員在實際工作落實過程中的各項操作、行為進行規范，進一步提升企業的抗風險能力。借助這種方式來讓企業的經濟效益得以穩定，確保企業能夠在經營管理過程中實現經濟實力的積蓄，為企業的進一步發展奠定重要的經濟基礎。

三、當前企業業財融合存在的主要問題

（一）業財融合意識不全面

企業內部要實現業財融合的有效落實就需要具備相應的基礎條件，需要從企業管理層開始樹立正確的業財融合意識，并逐步推進到企業內部全體工作人員身上。但就目前來看，更多的企業管理人員將自身精力放在了業務活動中，期望通過業務活動來獲取更高的經濟效益，片面地認為僅有業務活動才能為企業帶來相應的經濟效益，并未意識到財務管理同樣對企業的經濟效益有著重大影響。在這種情況下，企業內部的業財融合推進效果很難得到保障，并且在財務管理工作實際落實過程中，由于企業管理層的重視程度不足，導致企業內部工作人員對財務管理工作也沒有較為全面的認識，僅有少數人具備一定的業財融合意識，因此財務管理工作也無法得到企業內部工作人員的有力支持。

（二）相關制度有待健全

我國企業在正常經營管理過程中非常重視工作的規范性，任何工作的落實都需要有相應的制度指導，業財融合作為企業正常經營管理過程中的重要組成部分，自然也需要有相應的制度作為指導才能保證工作落實過程中的規范性。但是由于在傳統財務管理模式下，財務部門、業務部門在工作落實過程中均按照各自部門的制度進行工作落實，形成了一套獨特的工作模式，加上部門間交流有限，在這種工作模式下也并未考慮到其他部門的工作內容，因此在業財融合推進過程中缺乏在該方面的制度指導，業務、財務部門在工作落實過程中仍舊按照自身原本的工作模式進行工作落實，導致業財融合中大量的工作內容在實際實行過程中沒有明確的制度指導，失去了應有的規范性。

（三）監督考核力度不強

業財融合這一理念雖然得到了大量企業的認可，但要將其落實到企業的經營管理過程中還需要有更為有力的支持和監督。目前我國在業財融合方面的監督考核力度并不強，也并未建立關鍵的監督考核機制，因此業財融合推進過程中存在一定的隨意性，業務部門、財務部門在思考問題的過程中，更多的是從自身角度出發，而對對方的利益考慮不足，長期維持這種狀態容易激化企業內部財務、業務部門之間的矛盾，阻礙業財融合的有效落實。

（四）部門之間缺乏協調

業財融合的落實并不只是需要業務、財務部門的支持，而是需要企業內部全體工作人員的支持，業財融合成功融入企業的經營管理過程中，對企業的各個部門工作模式都有一定的影響，因此必須做好各部門間的協調。但由于我國企業在長期運行過程中存在過分重視部門獨立性的情況，導致企業內部各個部門之間的聯系極為有限，因此想要實現業財融合的有效落實，相關工作人員必須做好企業內部各個部門的協調，向企業內部全體工作人員明確業財融合的有效落實能給企業和個人帶來積極的影響。就目前來看，業財融合并沒有得到企業管理層的高度重視，因此負責該項工作的工作人員所能動用的資源也較為有限，在這種情況下很難實現對部門間關系的有效協調。

四、加強企業業財融合的有效對策

（一）樹立全面的業財融合意識

在業財融合過程中，相關工作人員需要認識到管理層對企業內部工作環境和工作氛圍的影響，首先企業管理層要明確業財融合的價值才能在企業內部樹立全面的業財融合意識。通過對企業管理層的影響來改變企業管理層對財務管理工作的態度，提升對財務管理工作的關注度，改變當前企業管理層單純重視業務活動的情況，將企業的管理模式轉變為以企業整體戰略為中心、業務和財務并舉的工作模式。企業內部負責業財融合工作的工作人員在獲得企業管理層支持的情況下，加大內部宣傳力度，并通過自上而下的方式在企業內部形成高度重視業財融合的工作氛圍，減少財務管理工作推進過程中可能受到的阻礙。

（二）健全相關制度

業財融合作為一種新型財務管理理念，想要實現對業財融合的有效利用就不能使用傳統模式下的業務、財務制度作為指導，只能盡可能地以這兩部分制度作為重要參考，將當前業財融合實際落實過程中出現的狀況和問題作為補充，重新對業財融合相應的制度進行完善。財務、業務人員需要共同完成該項工作，借助自身對財務、業務工作的了解盡量提升制度的科學性和合理性，確保最終建立健全的制度能夠完全符合業財融合工作的實際需求，提升業財融合的規范性。

（三）提升監督考核力度

優化考核機制，提升監督考核力度，企業管理層需要明確，在企業中各個崗位的工作內容均存在一定的差異，對不同崗位的監督考核制度也需要有一定的差異，從崗位實際出發才能保證監督考核制度的有效性，實現對企業業財融合落實效果的優化提升。業財融合的實際落實過程中必定會牽涉到業務、財務兩個部門的工作，因此在考核機制中需要做好明確，先對業務、財務兩個部門工作崗位的工作指標進行明確，將具體的考核指標分配到工作人員身上，同時需要做好對業財融合中業務、財務部門工作內容交叉融合的部分，通過這種方式來實現對考核制度的優化，進一步完善企業考核機制。

（四）協調部門之間配合溝通

業務、財務部門作為業財融合落實過程中的關鍵部門，需要做好企業內部之間的有效協調，通過溝通交流的方式讓企業內部各個部門明確業財融合給企業和部門帶來的積極影響。業務、財務人員需要及時獲得企業管理層的支持，在部門工作均得到有效落實的前提下，多與其他部門工作人員、負責人進行交流溝通，提前做好準備，向這部分工作人員明確業財融合給企業各個部門工作帶來的變化，讓其他部門工作人員在面臨這部分變化時不至于出現過于強烈的抵觸，加上企業管理層的大力支持，在業務、財務人員的協調下，業財融合工作便能夠更加順利地推進。

（五）加強業財融合人才隊伍建設

企業管理層需要始終明確，企業業財融合需要復合型人才，雖然目前企業財務、業務人員在各自的領域中均具備較高的水平，但無法達到復合型人才的標準，必須在企業內部進行人才培養，培養出一批對業務、財務都有充分了解的高素質人才，并在人才培養過程中形成獨屬于企業的人才培養體系，確保企業始終具備建設業財融合人才隊伍的能力。企業可以以當前企業內部財務、業務人才為基礎進行人才培養，對于財務人員，重點培訓業務相關內容，例如業務流程、業務活動注意事項以及企業管理等方面的內容；對于業務人員，則重點培訓財務相關內容，例如財務數據信息的收集，數據信息精度和準確性的檢查。還需要注意一點，對內部人才進行培養過程中，溝通交流能力培養也是極為關鍵的一項內容，業財融合人員必須具備內部協調的能力。

五、結 語

綜上所述，業財融合是當前我國企業經營管理過程中受到廣泛認可的財務管理理念，推動實現業財融合的有效落實能夠幫助企業在后續發展過程中更加準確、及時地發現當前企業內部在工作落實過程中存在的問題，助力企業的長期穩定發展。但由于業財融合理念所涉及的內容較為廣泛，目前能做到對業財融合進行合理利用的企業并不多，更多的企業在利用業財融合的過程中還存在不同程度的問題需要進行處理，因此還需要相關工作人員和企業管理層的共同努力，盡快解決這部分問題，才能盡可能維持企業較為穩定的經濟效益。