國有企業可利用數字化轉型促進完善體制和變革機制

項安波,周偉華,焦 豪

(1.國務院發展研究中心 企業研究所, 北京 100010;2.浙江大學 數據分析與管理國際研究中心, 浙江 杭州 310058;3.北京師范大學 經濟與工商管理學院, 北京 100091)

一、利用數字化的透明、泛在等特征完善國資監管體制

傳統的國資監管體制之所以存在“錯位、缺位、越位”并存問題,原因之一在于出資人代表機構和出資企業之間存在信息不對稱以及由此帶來的不確定性和“監管焦慮”。國有企業數字化轉型將改善這一狀況——大數據的價值就源于對不確定性問題的緩解,數字化的精髓就在于將復雜問題簡單化。

(一)利用數字化完善政企關系

利益相關者可以利用國有企業數字化轉型和部門間聯系的網絡化,構建并完善國有企業透明化、協同式治理體系,使國資監管機構及相關政府部門在推進國有企業改革發展時,能兼具信息和信心雙重基礎,推動基于高度互信、良性互動的政企分開、政資分開,重塑傳統意義上的政企關系。同時,可利用數字技術將完善政企關系的制度化成果進一步鞏固提升,促進中國特色現代企業制度趨向成熟定型、國資監管體制走向完善。

(二)利用數字化完善國有企業監督體系

國資監管機構可以利用國有企業數字化轉型,構建智能財會監督體系[1],推動數字化風控系統和預警機制建設,使“陽光國企”建設的信息披露與提升透明度、減少會計信息失真等相關工作具備更扎實的基礎;同時,積極推行“橫向到邊、縱向到底、實時在線、精準規范”的數字化智能化監管,以改善傳統國資監管成本高、人為干擾因素多、日常監管脫節等問題,使國資出資人可以在“不擾企”的前提下實施法定事項的全面監管、風險點位精準監管、過程監督和及時提醒,避免數據修飾、減少“口徑調整”;利用“數智化”技術,為完善多方協同的監督體系提供技術支撐和數據基礎,實現數智化監管,既避免監督空白也避免重復監督,在降低監督成本的同時提升監督實效,促進從事后管控到事前預測、從被動看結果到主動預警提醒的轉變。

(三)利用數字化提升“管資本”能力

國資出資人一方面應認識到由于數據供給的充裕性、使用的共享性、價值的疊加性,以及數字時代產權的復雜性,使“重使用、輕所有”“讓渡所有權、共享使用權”成為趨勢;另一方面也要利用因數字化賦能而趨向完善的治理體系和監督體系。在此基礎上,國資出資人可以更多地聚焦于“管資本”——主要以公司法和公司章程為依據、以股權為紐帶、以選派股權董事為手段、以公司治理為主渠道、以市場化方式履職行權,為國有企業提供積極、有限責任股東和實現國有資本人格化,緩解國有企業“終極所有者非自然人”的難題。

(四)利用數字化提升國有企業獨立市場主體地位

在數字時代,“算法即規則、代碼即法律”。國有企業可以利用數字化的流程驅動、數據驅動和智能驅動,使企業的財務業務、經營管理在制度化、規范化的基礎上更加流程化,并得到固化,改善國有企業集團財務管控薄弱、資金使用效率不高、資本運營能力不足等問題[2];同時要利用數字化,讓更多的量化決策被內嵌規則和算法直接決定,或限定決策者自由發揮、自行處理空間,使基于大數據和人工智能的智能決策、自動采購在逐步完善的基礎上成為主流方式,以限制自由裁量權、減少各個層面人為干預國有企業的空間。此外,國有企業可以通過數字化賦能和數字化思維強化獨立意識,在技術層面更自主地選擇經營方案和行動策略。

二、通過數字化轉型促進國有企業機制變革并使之不可逆

數字化轉型驅動生產方式、生活方式和治理模式變革。對國有企業而言,數字化轉型不僅僅在于推動業務轉型、管理提升,其價值創造還體現在推動機制變革。

1.2.5.2 攻毒。于14日齡將制備的IBDV懸液采用滴眼、刷肛法對Ⅰ～Ⅳ組試驗雞進行攻毒，攻毒劑量為0.5 mL/只。攻毒后24～48 h試驗雞均出現典型的IBD癥狀；攻毒后60～72 h出現死亡。通過對解剖死亡雞的觀察發現雞的胸肌、腿肌均有血斑，法氏囊和腎臟腫大，觸之堅硬，腎臟有尿酸沉積[4]，表現為典型的IBD癥狀，攻毒有效率為100%。

(一)利用數字化賦能國有企業完善治理機制

數字化轉型對國有企業的治理賦能主要體現在弱化信息不對稱、緩解內部人控制、降低道德風險等方面。

利用數字化轉型弱化信息不對稱。國有企業數字化轉型不僅在業務層面改善了與上下游企業的互聯互通、共享協同,更暢通了企業與股東、債權人、員工、社區等利益相關者的交流交互。國有企業可以圍繞“人財物、產供銷”,進一步拓展數據渠道、打破數字孤島、彌合數字鴻溝,使利益相關者能及時、準確、完整地獲取相關數據,降低決策行為的非理性程度;在法律框架內,利用數字化為利益相關者提供了解企業的信息渠道,提高信息透明度、降低信息披露成本和不確定性,增強各方監督制衡、交互協調的治理能力,為利益相關者更積極地參與公司治理、為公司“三會一層”高效履職行權、為各方之間緊密協同和保障合法權益,提供技術手段和治理工具,降低因信息不對稱引發的風險[3]。

利用數字化降低道德風險。大數據的應用,降低了經濟活動結果的不確定性,這實質性地削弱了道德風險存在的基礎。對國有企業而言,可以利用數字化智能化完善治理體系、改進監督體系、提升契約的完備性、改善預算軟約束、改變“因信息量限制,防范道德風險只能是事后補救”的被動局面,從而降低道德風險。

利用數字化緩解內部人控制。國有企業可以利用數字化帶來的“信息對稱”和有效監督,賦能股東避免所有者缺位、促進控制權與剩余索取權相適配,提高董事會、監事會的履職行權能力,更有效地共同制約管理層,緩解和治理內部人控制。不僅如此,國有企業還可利用數字化促進“真實信息揭示”,以實現機制設計的激勵兼容,從而降低代理成本、緩解委托代理問題,進而預防、改善和反制管理層自肥、損害股東利益等“肥私”行為和公司腐敗問題。

(二)利用數字化轉型促進國有企業轉變經營機制

通過數字化轉型可以實現國有企業生產經營的智能化,能夠提高企業經營績效[4]。國有企業可以將數字化轉型作為促進轉變經營機制并固化相關改革成果的重要手段。以廣受關注的“三能機制”為例,數字化使其深入推進變革具備了更可靠的技術手段和數據基礎[5]——國有企業可以借助“數智化”技術,實現管理人員不勝任退出的智能預警提醒和場景化退出,更好地落實“能上能下”;借助“數智化”場景,國有企業不僅可以構建多序列并行的晉升渠道,方便員工縱向晉升、橫向流動,而且可以更具象地反映當前崗位能力要求和員工能力狀況,使員工明確自我認知和清晰規劃未來職業發展,更和諧地實現“能出能進”;借助“數智化”考評,國有企業可以更好地落實薪酬管理制度和完善績效考核機制,強化薪酬與考核結果聯動,促進薪酬與業績緊密掛鉤,更科學地實現“能增能減”[6]。

可以說,國有企業有必要利用數字化轉型,探索相關機制變革。一旦運營機制被數字化,相關改革成果也就被固化下來,并且在數據和知識的協同驅動下,促進國有企業改革提質增效。

三、利用數字化轉型促進國有企業組織變革

“結構跟隨戰略”,數字化轉型和數字化賦能對于國有企業的戰略性意義,不僅是改造生產方式、競合模式和資源配置,而且同時體現在促進了組織變革甚至導致企業形態的改變。

(一)利用數字化促進組織扁平化

企業數字化轉型是系統性工程,既涉及技術應用,也涉及組織變革。運營數字化帶來組織數字化,并對組織扁平化提出要求、提供支撐。國有企業可以將“總部去機關化”“瘦身健體”等改革工作與扁平化機構變革有機結合,推動國有企業簡化組織結構、減少管理層級、適度擴展管理幅度,以適應競爭環境,趕上經濟組織變革的平臺化、分布式、自驅動等時代浪潮。

(二)利用數字化打破部門阻隔

國有企業必須適應隨數字化而來的技術變革、業務流程再造和價值鏈調整,而重構組織體系,打破組織架構中的“隔熱層”和“部門墻”,突破業務和職能部門的界限,更為柔性和敏捷地協同協作,緩解國有企業因規模大而導致的組織結構比較復雜、跨業務跨職能效率相對較低等問題,促進產供銷一體、上下游協同,實現從單元效率向系統效率的升級。

(三)利用數字化促進國有企業平臺化和創新發展

政策要求國有企業勇于擔當原創技術策源地,數字化對國有企業創新也提出了更高更快的要求——迭代創新、跨界創新成為常態,需要以市場需求和客戶價值為導向,并得到生態合作伙伴的支持。國有企業可以利用數字化提供跨時空構建創新網絡的條件,在規模經濟和范圍經濟等傳統優勢之上,從集成創新走向開放創新,從傳統的管控型組織轉向賦能型組織,在平臺化、生態化道路上邁出實質性步伐[7],促進跨地域、跨領域、多主體的競合共生。

(四)利用數字化促進國有企業突破時空限制構建跨邊界組織

國有企業可以利用數字化轉型所帶來的去中介化組織模式、跨界整合等功能,顛覆傳統科層制管理體系,不僅打破國有企業內部原有的組織界限,而且加速促進企業間的跨界融合,實現跨組織系統。國有企業還可以利用數字化,促進企業間高效協同、推動供應鏈和價值鏈的重構,進而逐漸模糊企業邊界、行業邊界,推動縱向一體化和相關多元化,逐步形成全納產業鏈和無邊界組織[8]。這實際上也為國資監管機構所要求的建設現代產業鏈“鏈長”等相關工作奠定了基礎。

四、利用數字化轉型為釋放人的積極性拓展空間、創造條件

數字化屬于運籌邏輯范疇,但可以通過人性邏輯來校驗、調整和完善,使之順人性或制人性,既保證“人”按照企業數字化戰略去行動,又確保數字化對“人”的服務和支持、對人性的“順從”和“照顧”。數字化因而兼具工具理性與價值理性,促進人從“工具論”到“目的論”的深刻轉變。

(一)利用數字化促進員工全面發展

數字化對人傳統角色的改造有利有弊,但總體上利大于弊。國有企業的基本屬性,決定了其應積極參與推動相關基礎數據和公有數據的開放共享、對“信息繭房”和“算法牢籠”的主動規制,使得數字化賦能人、解放人而非剝奪人、奴役人,幫助人從繁重的工作中解脫出來,使人的工作場所更靈活、工作時間更自由、關系連接更緊密。在國有企業內部,還可以利用數字化提高人的勞動生產率、豐富人的生產關系,促進更多人的全面發展。利用數字技術搭建國有企業內部的知識共享平臺,可以促進部門之間的溝通交流、打破部門間團隊孤島,利于員工共享認知和知識、提高生產效率;國有企業可以構建數字化協調系統,幫助在非結構化溝通中營造良好的人際協調氛圍,培養共同目標,樹立相互尊重和認可的意識,提高員工整體的績效[9];通過建立員工個體的人才畫像,幫助國有企業管理者識別學習和培訓需求,設置培訓項目,為員工成長賦能;設立數字化內部員工創業平臺,可以激勵、管理員工創意,激發人的創造力[10]。

(二)利用數字化助力管理者高效科學決策

對國有企業管理者而言,可以利用數字化拓展信息渠道、提高信息處理能力、降低注意力消耗,以加大管理幅度,進而促進扁平化組織結構的形成,推動決策過程更高效。

國有企業可以利用數字技術信息化決策流程,建設“三重一大”決策系統,實現決策事項全流程線上閉環管理,理清決策各方權責邊界,形成各負其責、相互協調的工作機制,完善“三會一層”決策機制,解決國有企業決策難、難決策的問題,提升決策效率。

國有企業管理者可以借助數據和算法,形成決策建議與實施方案,優化企業經營管理決策,助力國有企業決策科學化。數字化智能決策不能完全替代傳統經驗決策,國有企業管理者還需要適應數字化帶來的混合智能決策模式,主動改變在決策制定方面的角色,同時積極促進數字化智能決策與管理者在一些非結構化問題或例外事件上的經驗和直覺相結合,并使之逐漸成為企業決策的主流模式。

數字技術既有精度、效度、尺度,也不失“溫度”。國有企業可以用數字化轉型提升技術對人的支持、與人的協同,弘揚企業家精神、發揮科學家精神、激發奮斗者精神,推動經濟倫理從個人理性向社會理性轉變,促進國有企業在改革發展中釋放人的積極性、激發創造性勞動。

五、利用數字化轉型促進國有企業改革的深入推進和貫徹落實

數字化讓虛擬世界更真實,使真實世界更合理。對國有企業而言,數字化轉型使國有企業改革可以更深入地推進并取得更具實質性的進展。

(一)利用數字化固化相關國有企業改革成果

對已經實施并經實踐檢驗的國有企業改革成果,國有企業可利用數字化將其制度化,如“三能”機制、考核分配機制等;同時,國有企業可以利用數字化,將在日常運營中積累的一些行之有效的運動化機制轉為制度化機制,進而鞏固、提升相關改革成果。

(二)利用數字化轉型強化國有企業改革的棘輪效應和鎖定效應

對國有企業深化改革和創新發展而言,數字化轉型具有推動前進和防止倒退的雙重功能。國有企業可以利用數字技術的核心剛性所帶來的棘輪效應和鎖定效應,避免國有企業改革倒退。國有企業改革推動者還可利用數字化轉型,適應數字化運行所要求的要素整合和資源優化配置,順應數字化所秉持的“開源開放、共享共有”價值理念和所攜“協同、互利、普惠”之互聯網精神,推進統建共享、強化資源整合、打破信息孤島、促進業務協同,利用不可逆的數字化轉型進程、防篡改的區塊鏈技術應用[11],培養以感知能力、整合能力和創新能力等為核心維度的企業動態能力[12],推動國有企業適應數據共享、業務協同、公開透明、公平競爭的時代大潮。

(三)合理利用大數據促進完善國有企業改革推進機制

國有企業改革能否取得實質性進展和重大突破,關鍵之一是落實容錯糾錯機制。國有企業改革可以利用大數據在這方面的先天優勢:一方面,利用數據的自動流動和智能決策降低不確定性、壓縮人為空間;另一方面,利用隱性知識的顯性化促進國有企業改革的公開透明、標準化和規范化。尤其是要利用大數據的全過程完整記錄,形成可復查、可再現的改革記憶系統,通過場景再現、數據畫像、精準識別等功能,配合上改革失誤申辯機制和專家評審團制度,使完善容錯糾錯機制、落實“三個區分開來”原則具備更好的數據基礎和技術支持。

當然,技術的“雙刃劍”作用,也提示我們,國有企業數字化轉型能否真正實現上述積極作用,取決于由誰來主導以及主導者的價值理念和技術觀念。由“全民所有、全民共享”的國有資本主導的國有企業及其數字化轉型,必須秉持以人民為中心的發展思想、以人為本的發展理念,落實科技向善,推動實現“兩個做強做優做大”,促進數字化轉型的積極作用從可能走向現實。

致謝:感謝國務院發展研究中心創新發展研究部副部長、研究員田杰棠研究員的完善建議,感謝中國人民大學劉瑞明、楊繼東等教授在研討中的建議。