戰(zhàn)略性沉默：危機(jī)公關(guān)策略新思考

陳先紅

當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，人們要求答案。利益相關(guān)者在媒體中尋找它們，這反過(guò)來(lái)又助長(zhǎng)了對(duì)信息的需求，產(chǎn)生了信息真空。學(xué)者們強(qiáng)調(diào)組織需要積極溝通和填補(bǔ)信息真空，否則這個(gè)空間可能會(huì)充滿(mǎn)猜測(cè)和錯(cuò)誤信息，并導(dǎo)致危機(jī)升級(jí)。因此，通常的假設(shè)是危機(jī)響應(yīng)是必要和可取的，組織在危機(jī)期間不應(yīng)保持沉默。然而，實(shí)際上，組織有時(shí)會(huì)選擇在危機(jī)期間保持沉默。甚至大多數(shù)組織、大多數(shù)時(shí)候都選擇不回應(yīng)。目前，對(duì)沉默和沉默作為一種危機(jī)管理戰(zhàn)略有效性的研究很少。因此，有一個(gè)理論上的差距需要解決。

眾所周知，危機(jī)溝通研究一直集中在塑造組織應(yīng)對(duì)策略上，形象修復(fù)理論和情境危機(jī)溝通理論（SCCT）占主導(dǎo)地位。例如，Benoit的形象修復(fù)理論認(rèn)為，在危機(jī)發(fā)生后，涉及主體應(yīng)迅速公開(kāi)承擔(dān)責(zé)任，并通過(guò)五種策略進(jìn)行組織形象修復(fù)——否認(rèn)、逃避責(zé)任、減少攻擊性、糾正行動(dòng)和羞辱。形象修復(fù)認(rèn)為沉默不是一種修辭策略。而Coombs的危機(jī)情景理論則主要強(qiáng)調(diào)要根據(jù)組織所處的環(huán)境，根據(jù)危機(jī)歷史和先前聲譽(yù)來(lái)采取相應(yīng)的危機(jī)應(yīng)對(duì)措施。SCCT理論提出三種危機(jī)應(yīng)對(duì)策略：否認(rèn)策略，減少責(zé)任策略和行動(dòng)策略。否認(rèn)策略包括三個(gè)子策略：直接否認(rèn)，攻擊原告和替罪羊。減少責(zé)任策略包括兩個(gè)子策略：借口和理由。行動(dòng)策略包括五個(gè)子類(lèi)別：討好，關(guān)心，補(bǔ)償，表達(dá)遺憾和道歉。SCCT認(rèn)為，溝通信息是第一要?jiǎng)?wù)。

因此，這兩種理論為組織在危機(jī)時(shí)期提供了公關(guān)修辭策略。其研究重點(diǎn)，是組織應(yīng)如何應(yīng)對(duì)危機(jī)這一核心問(wèn)題，而不是回答“組織是否應(yīng)該及時(shí)回應(yīng)危機(jī)？”這一問(wèn)題上。因此在主流的危機(jī)理論中，無(wú)論是情境危機(jī)傳播理論還是形象修復(fù)理論，都不承認(rèn)沉默是一種反應(yīng)類(lèi)型。危機(jī)公關(guān)專(zhuān)家強(qiáng)調(diào)，危機(jī)應(yīng)對(duì)24小時(shí)法則。在危機(jī)中盡快做出反應(yīng)有助于組織重新獲得組織的控制權(quán)和可信度。如果在危機(jī)中使用沉默，就會(huì)放大信息真空，空間可能被猜測(cè)和錯(cuò)誤信息填滿(mǎn)，導(dǎo)致危機(jī)升級(jí)。但是在實(shí)踐中，組織時(shí)常是會(huì)保持沉默的。大多數(shù)時(shí)候，沉默策略占到七成以上。因此，危機(jī)回應(yīng)策略研究存在著一個(gè)有待解決的理論空白，什么時(shí)候應(yīng)該沉默？什么時(shí)候不應(yīng)該沉默？有沒(méi)有一種有意的戰(zhàn)略性沉默？沉默是如何被采納、維持和打破的？其效果如何呢？

沉默是不是一種危機(jī)公關(guān)策略？

一般而言，沉默是指“一個(gè)組織缺乏溝通，或者它未能對(duì)提出的問(wèn)題或疑慮提供明確和充分回應(yīng)”，沉默是有意或無(wú)意的，可以分為無(wú)意沉默和有意沉默。所謂“無(wú)意沉默”又叫“自然沉默”，從本質(zhì)上講，當(dāng)組織別無(wú)選擇只能保持沉默時(shí)，就會(huì)發(fā)生自然沉默。相比之下，“有意沉默”可能被解讀為一個(gè)深思熟慮的決定。比如，在組織管理中，沉默可能被解釋為“疏忽、冷漠、弱勢(shì)、或謠言的驗(yàn)證”；在公共輿論中，沉默意味著“承認(rèn)有罪”。危機(jī)中的“沉默”是有風(fēng)險(xiǎn)的，它既不能澄清事實(shí)，也不能提供救贖，又允許挑戰(zhàn)者構(gòu)建議題和吃瓜群眾胡說(shuō)八道。

因此，在現(xiàn)有危機(jī)管理理論中，無(wú)論哪一種沉默都是危機(jī)公關(guān)的對(duì)立面，需要極力反對(duì)的。危機(jī)期間的信息真空，會(huì)導(dǎo)致利益相關(guān)者之間的猜測(cè)、沮喪和失去信任，會(huì)引發(fā)第二次危機(jī)。因此，真正的危機(jī)公關(guān)策略不是沉默，而是公眾必須被告知。如：實(shí)施危機(jī)預(yù)警策略，在企業(yè)危機(jī)早期發(fā)表道歉的好處，可以預(yù)防和組織媒體的持續(xù)報(bào)道并限制聲譽(yù)損害，及時(shí)滿(mǎn)足公眾知情權(quán)和保障公眾利益不受損害。

戰(zhàn)略性沉默是不是一種危機(jī)公關(guān)策略？

戰(zhàn)略性沉默是指“故意缺乏組織溝通；即使有信息，信息也是故意匱乏和模棱兩可的”。為了表示耐心、鎮(zhèn)定或避免在處理問(wèn)題時(shí)偏離問(wèn)題，可能會(huì)采取戰(zhàn)略性沉默。有專(zhuān)家認(rèn)為，戰(zhàn)略性沉默是公眾人物故意拒絕口頭交流，違反期望，讓公眾為其賦予可預(yù)測(cè)的含義。

在危機(jī)公共關(guān)系中，美國(guó)公關(guān)學(xué)者Dimitrov（2015）認(rèn)為有四種沉默類(lèi)型：絕對(duì)性沉默、防御性沉默、維護(hù)性沉默和預(yù)期性沉默。絕對(duì)性沉默是一種風(fēng)險(xiǎn)更大的選擇，常常使用在無(wú)話(huà)可說(shuō)/不可辯解 的危機(jī)情境中；防御性沉默主要用于逃避真正的問(wèn)題，使用在“不敢說(shuō)”的危機(jī)情境中；維護(hù)性沉默旨在將危機(jī)信息降至可見(jiàn)性較低的平臺(tái)，使用在“不愿說(shuō)”的危機(jī)情境中；維護(hù)性沉默使用在“不愿說(shuō)”的危機(jī)情境中，旨在將危機(jī)信息降至可見(jiàn)性較低的平臺(tái)；而預(yù)期性沉默則使用在“不敢說(shuō)/故意不說(shuō)”的危機(jī)情境中，提前標(biāo)記最壞情況。

Le等人（2019）提出戰(zhàn)略沉默的三種類(lèi)型：躲避型沉默、隱藏型沉默和延遲型沉默。躲避型沉默是當(dāng)組織/領(lǐng)導(dǎo)者打算避免某些利益相關(guān)者和/或手頭的問(wèn)題時(shí)，使用躲避型沉默；隱藏型沉默則是為了向利益相關(guān)者隱藏相關(guān)信息；延遲型沉默通常是為響應(yīng)爭(zhēng)取時(shí)間而發(fā)出正在進(jìn)行調(diào)查的工作信號(hào)。

那么，戰(zhàn)略性沉默在何種情況下有效呢？在身正不怕影子斜，受到公眾信任時(shí)，可使用戰(zhàn)略沉默來(lái)表明信心和底氣。因?yàn)槲C(jī)不是事實(shí)，而是認(rèn)知。在沒(méi)有掌握第一手真實(shí)信息之時(shí)，保持沉默，避免禍從口出，多說(shuō)多錯(cuò)，或可避免偏離軌道。在沒(méi)有做出“無(wú)可奉告”聲明時(shí)，戰(zhàn)略沉默可以用來(lái)表示耐心、定力和高尚的意圖，在沒(méi)有發(fā)布理由聲明時(shí)，戰(zhàn)略性沉默可以避免可能帶來(lái)的法律影響和程序正義。

如何打破和管理戰(zhàn)略性沉默？

一般而言，打破沉默的方式有兩種：強(qiáng)制和計(jì)劃。躲避/隱藏沉默被強(qiáng)行打破時(shí)，它會(huì)在信息真空期間產(chǎn)生負(fù)面影響，有損組織聲譽(yù)。打破拖延沉默的適當(dāng)時(shí)機(jī)是組織收集了足夠的信息或做好了充分的準(zhǔn)備。有計(jì)劃地打破沉默，如果組織設(shè)法按計(jì)劃通過(guò)適當(dāng)?shù)捻憫?yīng)策略打破延遲沉默，利益相關(guān)者更有可能保持/重新獲得對(duì)組織的信心。所以，“延遲性沉默”被作為一種可行的危機(jī)應(yīng)對(duì)策略使用。通俗地說(shuō)，就是“讓子彈飛一會(huì)兒”的放氣球策略。這種策略可以產(chǎn)出以下五種作用：1.減少危機(jī)加劇。“發(fā)出正在進(jìn)行調(diào)查的工作信號(hào)時(shí)，延遲沉默可能對(duì)利益相關(guān)者更容易容忍，并且可以減少危機(jī)的加劇”；2.承受威脅和負(fù)面情緒。當(dāng)威脅和利益相關(guān)者的情緒不斷受到監(jiān)控時(shí)，延遲沉默能夠承受這種情況因素的壓力；3.掌握控制危機(jī)的主動(dòng)權(quán)。拖延沉默將使本組織處于積極主動(dòng)的地位，因?yàn)樗麄儗Q定打破沉默，從而能夠控制危機(jī)；4.贏得額外的調(diào)查時(shí)間。“延遲沉默也可以用來(lái)為組織提供額外的時(shí)間進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)查”；5.贏得恢復(fù)組織形象的機(jī)會(huì)，如果實(shí)施得當(dāng)，延遲沉默已被證明有可能恢復(fù)組織的形象。

使用延遲沉默策略需要做好四個(gè)階段的“沉默管理”，即“四階段沉默管理法”：

第一階段，沉默決策階段，即決定何時(shí)采用延遲沉默。當(dāng)組織需要時(shí)間調(diào)查危機(jī)時(shí)，尤其是當(dāng)原因不清楚時(shí)，可以使用延遲沉默;在不引起恐慌的情況下查明原因解決問(wèn)題;或收集信息或制定主要應(yīng)對(duì)措施。在這種情況下，延遲沉默可用作準(zhǔn)備主要響應(yīng)的支持策略。

第二階段，沉默策劃階段。一旦危機(jī)來(lái)襲，組織應(yīng)開(kāi)始按照Coombs（2008）的SCCT框架制定主要應(yīng)對(duì)策略。應(yīng)評(píng)估當(dāng)?shù)厍闆r，例如，當(dāng)?shù)乩嫦嚓P(guān)者是否可以與組織意圖相同的方式看待沉默。最后，根據(jù)組織對(duì)迅速獲得必要信息的信心，它可能會(huì)選擇發(fā)布第一響應(yīng)聲明以表明正在進(jìn)行

的工作。

第三階段，沉默維持階段。在沉默期間，在調(diào)查和解決問(wèn)題并準(zhǔn)備發(fā)布主要響應(yīng)（和相關(guān)后勤準(zhǔn)備）的同時(shí)，要持續(xù)監(jiān)控威脅和利益相關(guān)者的顯著性，以防止危機(jī)升級(jí)。關(guān)鍵是要制定適當(dāng)應(yīng)急措施，以防需要過(guò)早打破沉默。

第四階段，沉默打破階段。如果一切按計(jì)劃進(jìn)行，組織將在獲得足夠的信息并做好充分準(zhǔn)備后按預(yù)期發(fā)布主要響應(yīng)。同樣重要的是，要監(jiān)測(cè)利益相關(guān)者對(duì)響應(yīng)的看法，以檢測(cè)組織形象，無(wú)論是社會(huì)，財(cái)務(wù)，產(chǎn)品和/或招聘形象，是否受到負(fù)面影響，并提出適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)形象修復(fù)措施。

發(fā)揮戰(zhàn)略性沉默的“靜音”溝通功能

戰(zhàn)略性沉默也具有溝通功能，屬于一種“靜音模式”的戰(zhàn)略性溝通。語(yǔ)言學(xué)研究者Jensen（1973）提出，沉默具有五種人際交流功能，即聯(lián)系或分開(kāi)的聯(lián)結(jié)功能；治愈或傷害的影響功能；表示贊同/贊成或不贊同/不贊成的判斷功能；向他人透露或隱藏信息的啟示功能；表示深思熟慮或精神不振的激活功能。這些功能可能同時(shí)具有積極或消極的雙重意義，需要受眾去揣摩危機(jī)責(zé)任方的組織意圖。如

下圖所示：

圖片來(lái)源作者：危機(jī)管理中戰(zhàn)略沉默的組織意圖

危機(jī)是變態(tài)也是常態(tài)，人類(lèi)歷史就是不斷和各種危機(jī)斗爭(zhēng)的歷史，勝利者總是成功管理和處理危機(jī)，偉大者總是恰當(dāng)?shù)乩梦C(jī)，化危為機(jī)。丘吉爾說(shuō)：“不要浪費(fèi)一場(chǎng)好危機(jī)”。面對(duì)危機(jī)需要克服恐懼心理、應(yīng)付思維和簡(jiǎn)單應(yīng)對(duì)情緒，而要有良好的管理思維和公關(guān)素養(yǎng)，堅(jiān)守核心價(jià)值觀，堅(jiān)持長(zhǎng)期戰(zhàn)略，堅(jiān)持大處思考、公共溝通、關(guān)系管理和社會(huì)責(zé)任行動(dòng)。