現代企業人力資源管理數字化轉型研究

■丁祎芃 山東魯東路橋有限責任公司

在發展過程中，應當對現有的場景優勢和數據優勢進行應用，并推動實體經濟和數字技術之間的融合與貫通，促進傳統產業的轉型升級和發展，進而催生出新型的業態和發展模式。企業想要提高自身的核心競爭力就必須要重視人力資源管理，其可以為企業提供具有較強穩定性和高素質的團隊，在市場競爭中實現良好經營和正常運轉。同時，數字化技術的快速發展，也推動我國企業進入應用創新、貫徹融合的發展新階段當中。而在應用數字化技術時，人力資源管理服務模式也發生了較大的變化，其更加注重與員工管理為基礎，并圍繞著人事信息構建大數據庫，搭配各種數字化的信息服務系統，以此能夠提高人力資源管理的合理化和科學化水平。因此，人力資源管理必須要時刻關注數字化轉型方向，并朝此方向不斷的努力，人力資源數字化也勢必會成為未來企業提高自身核心競爭力的重要手段和根基。因此，通過探討和分析現代企業人力資源管理朝數字化轉型過程中存在的具體問題，并根據問題提出具體的對策，既可以為其他的學者提供一定的參考和借鑒，同時也能給正處于轉型的企業提供思考的方向和轉型思路。

一、現代企業人力資源管理數字化現狀

1.基本要求

現代企業為了能有效地順應數字化的未來發展方向和發展道路，按照自身的發展情況，打造大數據平臺和人工智能平臺，根據數據標準化的建設方案和治理體系，積極朝著數字化方向轉型，盡可能把與人力資源管理有關的各項數據信息內容實現共享共建，用數據驅動人力資源管理效能。現代企業的人力資源管理向數字化方向轉型主要是為了能有效增強企業在市場當中的競爭實力，使企業的經營效果和發展得到穩步提升。

2.實踐應用

（1） 基礎人事管理

一是面向員工、服務員工的移動自助終端。企業通過把人力資源工作從人工轉向線下的移動終端，員工可以根據自己的需求通過該設備了解自身的人事檔案、薪酬、個人信息、節假日排班、考核考勤等多種信息。使員工能夠在較短的時間內迅速轉換角色，通過融入公司環境來強化自身的文化價值和歸屬感。要注意的是，這類設備并非只進行業務收集和展示員工信息，同時也是人力資源部門與員工之間進行溝通和聯系的重要渠道。

二是對審批業務進行流程優化，通過加入智能化系統和技術，提供便捷化的服務。員工可以借助企業所開發的App、內部的智能機器人、收集有關自身人事調動的相關信息、根據員工的信息提供生日祝福、企業文化體驗等，進而促使員工對企業具有較強的凝聚力和向心力。

（2） 核心人事管理

一是培育人才服務，通過數字化技術實現人才培養的自主性賦能。在人力資源管理朝著數字化方向持續發展的過程中，需要關注人才管理。在招聘環節，就需要運用成熟的數字化技術搭建業務運營平臺，增強招聘的數字化和系統化。而且在績效管理中，全程使用移動化和數字化的服務，使績效考核更加安全、高效、靈活快捷。培養和儲備人才時，企業根據崗位資格、領導力模型建立學習平臺和課程體系，能夠為不同層次和不同需求的員工提供在線教育與服務。

二是開展N多層次和多元化的薪酬績效管理。人力資源合理化管理是通過績效考核與薪酬福利的發放來進行的，而在融入數字化技術之后，人力資源管理煥發出新的活力與生機。員工們可以通過企業開發的微信公眾號查詢自己的工資條，對薪酬的組成部分可以詳細地查看和認知，同時也知道自己的崗位責任和具體的考核目標。例如，可以運用人工智能技術開發的360績效考核，通過將員工的各種崗位職責、出勤信息以及績效進行綜合計算，一鍵自動核算員工們的薪酬。通過運用這樣的方式有效控制人力資源管理成本。

二、現代企業人力資源管理數字化轉型存在的問題

1.員工重視程度不足、參與程度低

企業在積極針對人力資源管理部門進行數字化的過程中，許多員工對企業所開展的各項數字化要求與戰略的理解認知存在偏誤情況，把信息化等同于數字化，并認為企業所要求的數字化人才僅僅是擁有專業技能就可以。也就導致了員工掌握數字化技能、配備數字化技能的能動性較低，這也表明員工很少直接參與到人力資源管理與數字化轉型的發展進程當中，對其重視程度和參與程度相對較低。另外，企業為了能夠實現良好發展，會保證人員結構的穩定性，這也導致企業內部的年齡結構呈現偏大的情況，受到自身因素和外界因素的影響，這些員工的學習能動性相對較差、能力也不足，且更愿意堅持和從事原有的業務流程，致使數字化轉型的阻力較大。

2.缺少明確的數字信息系統定位

現代企業人力資源管理朝著數字化的方向轉型和發展時，極容易出現對信息系統進行重復建設的情況，致使企業出現了多次處理數據資源的情況，在調配企業各項資源和資產時不科學和不均衡，沒有辦法有效地推動現代企業實現數字化轉型和發展。另外，在建設數字化信息系統的過程中，企業需要運用大數據技術和人工智能技術，根據員工所提供的信息和數據制定特殊化和有效化的員工畫像，在這個過程中需要詳細地匯總和統計員工的歷史工作表現、個人信息、個人性格以及員工喜好。而對員工過去的電子履歷信息內容利用程度相對較低，沒有從電子領域當中深刻挖掘員工的多維度和全方面的信息內容，致使個人信息系統需要重新構建，原有的信息系統可延續性相對較低、缺少較強的匹配參考價值。

3.數字化轉型缺少人才招聘保障機制

企業在發展過程中需要有人才作為支撐和保障，它也是企業構建核心競爭力、提高發展潛能的重要指標。部分現代企業在進行數字化轉型和落實相關政策的過程中，對于外在的形式部分給予了高度關注，沒有意識到需要在員工身上落實和建設平臺，各員工應當具備較強的處理信息能力和數字化的思維，才能有效對新的組織形式、建設的平臺以及數字化的制度給予全面的了解和認知。從實際出發，很多企業的領導對人力資源管理開展的數字化轉型形式相當看重，但往往忽略了針對數字化人才進行培育與儲備，沒有制定系統化且科學化的方案，致使員工需要通過大量的培訓時間和宣傳時間才能夠熟悉新的業務流程和數字化平臺，很難有效推動企業開展數字化轉型。此外適應數字化人力資源管理模式要求員工要將自身的數字化素質不斷地提升，尤其處在業務辦理核心崗位上的員工要持續性的增強自身的業務能力和數字化能力，以保證在數字化轉型之后可以高效化的實現業務對接。但是目前，新的崗位勝任力模型并沒有構建起來，對于國內外市場的變化也缺少及時性和有效性的反應，同時也沒有對不同崗位的能力適應要求進行更新。數字化人才梯隊建設和人才中長期勝任模型的建立相對比較滯后，很難有效在短時間內勝任現代企業加快數字化轉型的實際要求。

4.數字化轉型后的績效反饋指標和薪酬分配設置不合理

現代企業將人力資源管理數字化轉型作為自身的重要發展方向和未來目標，并將其和自身的發展潛力與核心競爭力聯系起來。現代企業在具體設置績效考核的指標時，由于相關的管理人員自身還尚未具備較強的數字化決策和思維能力，導致在數字化轉型之后，所設置的指標過于模糊化且不合理。例如，現代企業在完成人力資源數字平臺的各項功能建設之后，并沒有仔細地對企業實現的功能和模塊合理地劃分，無法有效激勵員工參與到數字化轉型當中?，F代企業非常重視建設數字化員工梯隊，但是對其薪酬體系的建設和設計缺少關注，未能與數字化轉型后的方向進行接軌，無法吸引到數字化人才，也很難使現有的數字化人才調動能動性積極參與到人力資源管理數字化轉型建設和發展當中。

三、推動現代企業人力資源管理數字化轉型的策略

1.構建數字化氛圍，加強員工重視

企業通過教育引導、構建文化氛圍、培養員工的創新意識、改變員工的認識和認知，才能真正地讓員工對人力資源管理數字化轉型給予重視和關注。構建數字化轉型的氛圍，需要企業所有的員工共同參與其中，能夠對信息系統進行協同化操作和科學化建設，各個部門、員工之間還需要聯動式的發展與配合。首先，企業需要積極的宣傳，引導和幫助員工們具備數字化的思維，認識數字化的本質內涵和真正意義，促使員工們可以及時適應數字化轉型之后的組織結構變化、業務流程變化、發展方向變化以及崗位職責的變化，保證相關的政策和策略可以有效地貫徹和落實。其次，需要定期開設動員大會，通過該會議能夠使全公司自我糾正和自我反思學習數字化理念、具備數字化思維以及相關技能的情況，構建學習的氣氛和轉型發展的氛圍。最后，要具有數字化思維和科學范式來應用數據信息。積極應用云計算、大數據以及人工智能技術，更好、更快地推動企業實現人力資源管理轉型，并利用相關技術能夠把握管理對象的行為發展和思想認知，真正地把握人力資源管理數字化轉型的本質和發展方向，真正能夠保證人們的行為能夠受到合理化和有效化的指導。

2.合理布局數字化系統

建設數字化系統是一個長期性、復雜性的工程，需要緊緊跟隨時代發展趨勢和現代企業當前的數字化轉型實際情況，進一步合理化地開發管理和設計人力資源管理數字信息系統。在建設該系統時，要以獨立性和精簡性為底線，充分調動和收集現有的人力資源管理信息，并以原有的信息化技術和手段作為根基，匯總、整理以及儲存各類基礎性的信息。另外，要具備高效化和精簡化的系統意識，可以在設計相關系統的過程中，更加科學化和合理化，要盡可能避免數據的浪費和放棄數據挖掘的情況發生。企業應當積極把握和認識人力資源數字化管理的各個環節，同時有機結合人力資源管理系統要素，既要避免各要素的重復利用，也要注意所有的要素都應當包含和容納進來，增強人力資源管理體系化、數字化和一體化。還應當注意的是，要發揮出數字化系統的協調性和效能提升性，優化控制人力資源管理數字化轉型過程中所涉及的各個對象，盡可能在降低成本的同時，也能有效地增強管理效率、實現管理的目標。

3.構建數字化人才招錄聘用機制

現代企業必須根據自身所處行業的經營特征和發展方向設置具體的崗位和職責，并對其細化，保障不同的崗位所承擔的具體職責有所區別。在進行數字化建設時需要關注人事管理、績效薪酬、設計規劃、培訓等，而且要把重塑業務流程、加強體驗導向、運用已有的數據作為驅動力、加強平臺的建設等要素作為構建數字化人力資源管理中心的重點。這也就要求在招聘和錄用數字化人才的過程中，需要積極使用人工智能技術和大數據技術，拆解和分析招聘崗位的職責要求，綜合分析應聘人員的素質，對應聘者個人能力和綜合素養進行判斷，使得數字化人才能夠科學的匹配到合適的崗位上。因此，必須要牢固運用數字化技術對人力資源管理進行符號標識的分析，將每個員工賦予個性化和數字化的標識，對企業自身的思想發展、行為特質以及專業能力等進行突出，并充分運用這些能力和思想，使其能夠對企業的綜合發展產生更好的積極促進作用。

4.強化數字化績效考核指標和薪酬分配的合理性

企業在積極地推進數字化轉型發展進程中，其工作的重心放在了數字化人才上。要留住和培養數字化人才就必須認知和了解數字化人才在整個行業和市場上所能夠獲取的薪酬待遇區間，并對其薪酬發放方案進行綜合化的考量和制定。該方案需要根據企業當前的經營發展狀況和市場環境等進行優化和調整，將其存在的不足之處和問題給予改進，員工則可以運用數字化的平臺，對自身的績效考核結果、所能夠獲得的薪酬福利待遇信息進行獲取，進而能夠促使員工反思自身的工作、調整狀態，強化自身在人力資源管理當中的積極性和能動性。同時，要遵守適度性原則，通過對數字化人才的薪酬分配比例進行統籌規劃，保障員工和數字化人才之間的分配薪酬具有較強的均衡性和合理性，能夠確保數字化人才得到更好的激勵。

現代企業在實現數字化轉型之后，必須要對現有的業務流程和企業組織架構進行重新構建，這也就要求制定具有全新化和全面化的崗位勝任力指標，設置新的崗位要求和績效考核指標，并配備新的考核評判標準。通過這樣的方式加速數字化轉型，為企業實現快速發展和進步產生積極的促進作用。在具體制定指標時需要注意：首先是企業應當根據自身的數字化轉型情況來制定績效考核指標。數字化轉型的不同階段所制定的指標也應當有所差距，這就要合理評估當前企業的數字化轉型實際狀況，使指標的設置具有較強的可執行性、可操作性。其次還要把握指標設計的層次性和整體性。不同員工、不同層級崗位所設計的指標應當有所區別，而不應該運用同一套考核指標對企業員工進行綜合考察，因此在具體設置考核指標是需要以員工的具體崗位情況、承擔的職責、未來的發展方向制定指標，確保指標的合理性。

四、結語

數字化技術的廣泛應用推動著現代企業積極轉型，并為其得到更好發展提供動力和方向。但當前，現代企業在開展數字化轉型的過程中存在著許多的問題，例如，員工自身對于數字化轉型的認知和認識程度不足、數字化人才的聘用機制不合理、數字化轉型之后所設計的績效考核指標模糊化以及薪酬福利待遇等無法留住數字化人才。因此，根據上述問題，筆者根據自身所學的知識和實踐經驗，認為要增強員工對于數字化轉型的認知程度，優化數字化人才的聘用機制、改善薪酬福利待遇設計和使用更加合理的績效考核指標。通過這些手段和方法，能夠有效地推動企業數字化轉型發展進程，使企業能夠在轉型后實現更多的經濟效益和社會效益。