財務共享服務中心對企業內部控制的影響分析

■陳張浩 王宇輝 麗江文化旅游學院

一、財務共享服務中心的興起與發展

財務共享并不是近期才興起的一個創新管理模式，在很多發達國家的大型企業中，財務共享服務已經作為新興的管理模式被廣泛使用。20世紀80年代，福特公司就曾建立了財務共享模式，它被認為是世界上第一家建立該模式的公司。隨后財務共享模式越來越受到其他公司的重視，杜邦和通用公司也先后建立了財務共享模式。而我國起步較晚，差不多在近十幾年時間里，我國企業突然對財務共享服務有了極大的興趣，也逐漸開始嘗試建立自己的財務共享服務中心。以格力電器為例，公司已建立財務共享中心，并可以作為獨立的經濟實體參與市場經營活動，其核心是對財務會計工作進行集中式處理，可概括為涵蓋“核算共享、報銷共享、資金共享”和“共享平臺運營”的“3+1”共享模式，但財務共享中心只是交易層面的共享，并沒有延伸到其他環節。總體而言，我國財務共享中心的發展仍處在這一階段。當然，財務共享的集中式處理只是該模式的初級階段，僅僅是ERP系統的一個延伸，在進一步的發展中，其功能還將大大拓展，在資源共享上可以從源頭掌握集團內部母公司和子公司以及各部門的交易數據和信息，并能據此進行分析，挖掘數據背后的東西，把財務和業務有機地結合起來，為各項業務的決策提供數據支撐。總的來說，財務共享有四種基本模式，即集中式模式，完全市場化模式，內部市場化模式，對外服務模式。而集中式模式是我國大部分企業在開展財務共享服務中心初級階段最容易選擇的，因為它整合了企業的日常事務性工作，實現規模化處理和規范化管理，本文以集中式模式來探討財務共享服務中心對企業內部控制的影響。

基于不同的視角，國內外學者對財務共享模式進行過大量的研究，也贊同財務共享模式對企業的管理、創新、工作效率的提升有非常積極的作用。其中大多數學者對財務共享模式影響企業管理的因素研究，都集中在流程整合、績效管理以及資源共享等方面。丁文欣（2010）在她的著作中認為，“共享服務的本質是流程共享，關鍵是流程整合和流程再造”。何瑛，周訪（2013）也從流程再造的角度進行實證分析，建立相關模型，檢驗出整個流程在財務共享模式中所起到的作用。Andrew Kris，Martin Fahy（2003）在他們的著作中則提出財務共享服務對績效考核管理的影響，因為績效考核是實現企業目標的重要因素，企業需要考慮把績效考核納入共享服務中，以提高考核的有效性。除此之外，朱凱（2013）闡述了財務共享的本質，尤其是在大中型企業及跨國公司中采用新型的財務共享管理模式，是實現財務共享的一種創新管理模式，也是未來大型企業管理的發展趨勢。

通過對一些文獻的整理，可以發現財務共享并不是近期才興起的一個創新管理模式，國內外已有20多年的研究成果，也有很多比較成熟的財務共享模式及應用。而我國在此領域起步較晚，正處于探索階段。在目前的研究中，大多數的研究集中在財務共享對會計職能，管理等方面的研究上，但是在內部控制的改進或影響上分析相對較少。

二、內部控制要素及其與財務共享服務中心之間的關系

內部控制是為實現經營管理目標、組織內部經營活動而建立的各職能部門之間對業務活動進行組織、制約、考核和調節的方法、程序和措施。在我國，為了保障企業的合法權益，促進企業的可持續發展，財政部制定了《企業內部控制基本規范》，自2009年7月1日起在上市公司執行，也鼓勵其他非上市公司執行。其實，不只是大型企業或上市公司，即使是一些中小企業，多多少少也有自己的內部控制制度。制定相應的內部控制制度，是為了保障企業日常活動能夠正常開展，自身權益得到合理的保護。一個企業為了建立與實施有效的內部控制制度，通常應包含以下五個方面的要素：1.內部環境。一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、企業文化等。內部環境更多的是與企業的治理層、管理層甚至股東相關，與公司的上層結構聯系緊密，是內部控制制定的基礎。2.風險評估。包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。3.控制措施。主要是企業針對不同業務具體的一些控制活動，是整個內部控制的核心。4.信息與溝通。包括信息的收集機制及在企業內部與企業外部有關方面的溝通機制等。5.內部監督。

從上述內部控制要素中可以看到，強化企業的內部控制，實施有效的內部控制制度，是財務共享服務中心有效運行的基礎和保障，一個形同虛設的內部控制，將大大降低財務共享服務中心的效率和決策的準確性。

三、財務共享模式對內部控制的影響分析

從財務共享服務中心的職能及組織架構來看，有兩種設置方式。一是在總部財務部門的下面設立一個財務共享中心，在這種情況下，財務共享服務中心與會計部門下面的各職能部門之間屬于平級的關系，大家都由總部財務部門管轄領導。這種方式便于總部財務部門的管理，并且財務部各職能部門之間聯系緊密，財務系統的協調性高。缺點是財務共享服務中心只屬于財務部的一個下屬職能部門，缺乏與更高層級部門或領導的溝通，不利于獲得公司高層領導的支持。二是把財務共享服務中心設置成一個獨立的部門，與財務部是平級的關系，不受財務部的管轄，而是由更高一個層級的部門領導，比如直接由財務總監負責管理。因為是獨立的部門，與財務部在協調上難度會增加，會計政策的貫徹執行難度也會加大，但是因為是直接由財務總監領導，與上層有更多的溝通交流，也更容易獲得上層的支持和鼓勵。

1.對內部環境的影響

從財務共享服務中心組織結構上看，企業不管采用哪種組織架構，都要改變企業的內部結構和崗位設置。在以前，所有與會計相關的業務一般都由財務部完成，會計人員需要做各種會計核算以及稅務預算管理。但是建立財務共享服務中心后，通常會把一些常規、簡單重復的，或是基礎數據核算的業務工作納入財務共享服務中心來。比如很多企業財務共享服務中心會把收付核算，總賬核算等基礎數據核算納入自身業務范圍里來，一方面這類業務的工作量大，只關注簡單重復基礎的財務工作可以提高工作效率，如使用財務機器人來處理可以大大減少財務人員，但是也對會計人員的技能、業務素質有了更高的要求。另一方面，這些數據與企業的稅務管理、預算管理、財務管理、營運管理等其他財務工作聯系緊密，提供對應的數據支持、資源的共享。這些職能結構的轉變，必然帶來組織結構的改變，企業則需要調整相應的職位，對一些員工進行重新分配和安排，以及再培訓，以滿足財務共享服務中心業務開展的要求。在財務組織的調整和重構中，應圍繞財務共享服務中心確定適當的戰略定位，增強應對環境的靈活性。除此以外，內部控制的環境更受到企業文化的影響，良好的企業文化和氛圍更有利于企業的管理和發展。只是依靠財務共享服務中心并不能立即形成一個好的氛圍，而很多企業在建立財務共享服務中心的過程中往往忽視了這點，培訓不足，讓員工不能很好地適應新管理模式。

2.對風險評估的影響

風險評估是企業事先發現風險，應對風險的重要環節。但是企業在設置財務共享服務中心時，更多考慮的是企業的工作效率和資源共享，往往把簡單、重復、基礎的會計工作放到財務共享服務中心處于節省成本的考慮，并不會在財務共享服務中心設置獨立的風險評估部門，仍然由原來的風險評估部門來執行風險評估工作或由其下屬的內部審計部門來承擔這樣的責任。但是風險評估部門或內部審計部門并不一定能全面了解財務共享服務中心的所有工作，在實際的評估工作中很可能會忽略一些重要的環節或忽視一些潛在的風險，不能幫助企業有效地防范可能面臨的風險。其次，在建立了財務共享服務中心的企業，除了財務部門，其他的管理、營運、生產等部門也會共享相關的數據，雖然資源共享提高了企業收集、分析、處理信息業務的效率，但是也加大了數據信息的泄露風險。數據在不同的部門之間共享很容易引起數據的泄露，這也要求企業在風險評估過程中更加注重信息的保密。不僅如此，共享服務中心的數據可能會被多部門使用，一旦數據出錯影響的不再只是財務部門而是整個集團公司。所以財務共享服務中心雖然提高了企業的工作效率，但也同時放大了風險的危害性。這要求風險評估部門更側重于關注信息的保密和數據的準確性及完整性，也對企業的風險評估有了更高的要求。

3.對控制活動的影響

財務共享服務中心通常是財務工作比較集中的部門，很多企業把易于標準化的工作納入該部門，按不同的工作類型分工，為企業的內部和外部客戶提供標準化的服務。比如實施賬務的集中處理、統一財務核算體系、優化審批流程，通過手機電腦客戶端線下線上同步審批等。這樣，在建立財務共享服務中心以前，各部門一般只需要負責自己部門涉及的財務工作就可以，對于員工而言相對比較簡單，在各自部門任職久了對業務也比較熟悉。但是在建立財務共享服務中心以后，很多財務工作都集中到了新部門，這對財務共享服務中心的員工要求具備更高的專業能力，即使這樣，在初期也仍會面臨很多問題。如發票報銷審核的業務，一般由業務人員負責發票的收集，然后拿到財務共享服務中心由相關財務負責人審核。這就要求該財務負責人熟悉相關部門的各種單據、憑證，并且熟悉這些單據、憑證、發票所對應的業務合同關系，清楚合同信息。因此，共享服務中心的財務人員對于其他部門的業務也必須要有清晰的了解。另外，因為對會計知識的欠缺其他業務部門的工作人員也可能提供不規范的發票或相關票據不齊全，在報銷時候審核不能通過，系統按照處理規則會退回所提交的申請，這些部門之間如果溝通不流暢反而降低了工作的效率，使員工重復去修改做同樣的事情。所以，在企業設計控制活動時要關注容易發生錯報的環節，有針對性地制定相應措施制度。在財務共享服務中心建立過程中，因為業務流程和處理部門的變化調整，企業也需要重新設計合理的內部控制活動，以保證業務的順利開展以及合理控制財務舞弊的發生。

4.對信息溝通的影響

在前面提到的兩種方式中，財務共享服務中心的建立可以是在財務部門下設置為一個職能部門，也可以是單獨地設置一個與財務部平級的部門。尤其是第二種方式，更方便該部門與上級部門的溝通，因為這樣財務共享服務中心是直接由更高一級的領導負責，一般是財務總監。由此就建立起來一種員工與領導之間自上而下的溝通機制，信息的傳遞將更加便捷。另外，財務共享服務中心可看作一種集權化的部門，它將部分財務職能集中到一起使決策的速度更快、效率更高。當然這種組織結構不是很靈活所以更適合處理一些常規化的財務工作。但是在上下級的溝通上更有效，因為財務共享服務中心一般直接由更高一級的CFO領導，所以當出現一些問題時可以直接向上級反饋，信息處理更及時。財務共享服務中心所采用的信息系統平臺還可以與相關的稅務局、工商局等行政部門系統建立連接，便于客戶，企業查詢相關信息數據，溝通更便捷迅速。

5.對內部監督的影響

企業財務共享服務中心大多采用ERP系統，建立共享的財務核算平臺，以信息化的方式處理財務業務。在這種方式下，企業大部分的監督形式都是以線上監督為主。但是過多地依靠計算機信息化系統也可能帶來風險。當信息系統更新不及時、系統出問題等都會對監督的效果產生影響。而且很多企業的監督方式比較單一，在財務共享服務中心仍采用以前的內部控制監督標準，沒有與時俱進制定符合財務共享服務中心特點的監督標準與細則，導致最終的評價結果偏差。很多企業在監督的過程中也沒有利用財務共享服務中心強大的數據處理能力實施持續的監督，而是仍按傳統的監督模式月末監督，監督的頻率較低不能達到期望的效果。

四、加強企業內部控制的措施

1.調整內部控制的重點

在財務共享服務中心部門，企業的內部環境發生了變化組織結構和崗位都有所變動，通常在該部門中基礎崗位會新增影像掃描崗位、共享審核崗位以及資金結算崗位等，這些崗位與原財務部門崗位有重疊也有不同。在開展內部控制活動時，企業內控部門應對這些組織結構和崗位作充分的了解，明確其重點需要關注的點，一方面了解整個財務共享服務中心的運作流程，另一方面確定容易發生錯報或舞弊的環節，在這些環節中制定相應的內部控制活動。同時，新的管理模式更強調服務其他業務部門、資源共享、提升工作效率。在開展內部管理工作時工作人員要考慮財務共享服務中心的特點，圍繞該部門的戰略定位來實施內部控制活動，針對會計核算、數據資源共享、賬務發票復核等工作，做好一系列的管理與監督并且要優化整個業務流程，減少工作中不必要的環節以保證工作的效率和業務的順利開展。在制定新的內部控制的初期，應加強員工培訓、落實責任、明確分工以保證員工能夠理解并有能力執行新的內部控制制度。最后在業務流程上，尤其是在建立的初期應該循序漸進、逐漸優化而不可操之過急，如很多企業把審核人員放在了共享中心，對于業務票據、收據由業務部門人員傳遞，而審核工作都由共享中心的財務人員負責審核，這樣造成了業務與財務之間的分離。雖然共享中心的財務人員在專業知識和勝任能力上更強，但他們遠離業務發生的一線，只能憑合同和發票信息判斷業務是否真實，使其管控的職能大大降低。

2.加強數據信息的安全管理

在財務共享服務中心建立過程中，保障數據信息的安全是很重要的一個環節。因為大部分企業財務共享服務中心的建立都是基于ERP系統財務共享平臺，其業務涉及企業的組織、產購銷等各個方面，包括應收、采購、應付、工資核算、成本費用等基礎會計工作，雖然以重復簡單的會計業務為主，但是工作量大企業信息數據多，對企業的經營安全極為重要。同時，因財務共享服務中心是一個集成化組織以共享資源為主，把企業中許多重要部門聯系在一起，其業務部門經辦人、主管、出納、會計、審批、各級領導以及生產辦公人員都是該系統的使用人參與者。不僅如此，一些大中型企業的財務共享服務中心還具備獨立的生產經營能力，不但對內提供服務對外還與一些生產者和供應者，如客戶、供應商、銀行、稅務局等系統相關聯。所以，財務共享服務中心集成了大量數據是企業發展的生命線，必須確保這些數據的存儲、傳輸、接收、使用的安全性。

針對財務共享服務中心的特點，內控部門應制定符合實際情況的控制活動。財務共享數據平臺的數據風險不僅來自內部員工，也可能來自外部客戶。由于財務共享服務中心數據的使用者較多，極易造成數據的泄露，內控人員應該制定更加嚴格的身份驗證制度，在各自的職責內分配相應的權限，杜絕員工在無權限的情況下獲取其他數據。在獲取相應數據后還應該有數據的使用限制和規范，防止數據的不恰當使用造成的泄密。

其次，虛擬網絡設備存儲，使數據更易遭受網絡攻擊。內控人員應指定專門人員負責網絡安全，系統的升級更新以及數據的備份。在存儲中對關鍵數據進行加密，使用安全系數較高的存儲設備等。這類專門人員，應該具有合格的計算機管理和維護知識，能應對計算機硬件和軟件故障。

3.完善財務共享中心建設，加強員工技能培訓

財務共享中心在國外已有幾十年的發展，我國的一些大型企業，如蘇寧、格力電器、中石油等，也在建設自己的財務共享中心過程中積累了許多寶貴的經驗。對于中小企業以及處于建設初期的企業，可以借鑒這些成功企業的經驗或找到同行中領頭的企業，在建立良好的合作伙伴關系后，派遣核心財務工作人員去學習以及請相關專業人士到企業中講解授課，指導財務共享中心的建設，這些都可以幫助企業少走彎路，跳過初期建設階段的盲目摸索節約時間和效率。并且可以聘請專業人士顧問，對于后期的進一步建設和發展做出合理的規劃和安排。除此以外，企業也要加強對自己員工的培訓，因為管理模式的轉變對于員工的要求也有相應的變動，財務人員必須提高自身的專業技能。一方面，要培訓員工盡快熟悉新的業務流程，熟悉各項業務環節和各種財務票據；另一方面，加強業務人員與財務人員的溝通交流，熟悉彼此的業務范圍和業務開展情況，組織財務人員深入一線部門甚至可以采用輪崗的方式讓財務人員參與到一線部門的工作中來，推動業務與財務的融合，讓財務人員可以深刻了解業務的整個過程。最后，因為企業的發展以及財務共享中心的建設，可以建立起定期的員工培訓制度，讓與財務共享中心相關聯的員工都參與到培訓中來。

4.優化企業監督機制

在傳統的管理中財務工作相對分散，在集團中各子公司都有自己的財務部門，財務成本較高且協調相對困難。而共享服務中心集中了基礎的會計業務，將標準化的業務納入自身業務范圍內，整合分散的業務活動提高企業效率。在這種創新管理模式下，企業更應該發揮共享模式所帶來的監督效果的提升。基于共享平臺的便利，企業可以很方便地實現線上線下不間斷的監督，來監測員工在業務操作中的各種不規范行為并制定相應的改進措施。同時，財務共享服務中心依托其強大的數據挖掘、數據分析能力達到事前的預測、事中監督、事后跟進改善，并能將監督覆蓋企業的所有業務流程。內控人員應該根據共享管理的新型特點制定更完善有效的監督體制，充分利用共享服務中心的數據處理優勢，提高企業監督的效率。在監督環節可以利用信息系統的優勢，施行不間斷的監督、實行系統的自動防控重點在于崗位的分離以及操作流程的規范性上，以保證資金的安全，同時還可以加強企業內部審計的監督職能，與審計部門協作不定期對企業的內部控制監督進行評估，并不斷改善。

五、結語

建立財務共享服務中心是企業管理模式發展的創新，對于提高企業的管理和生產效率有積極的意義。雖然我國在財務共享服務中心的建設上還處于初期的探索階段，但是隨著該管理模式的發展和廣泛應用，越來越多的企業也會參與到其中。在實踐過程中，企業應不斷地優化自身的管理體制，在采用財務共享模式時，也要關注其對內部控制和內部審計等可能產生的影響，加強風險管理和控制，在借鑒國外先進企業經驗的同時也要結合我國國情和企業發展規律，走一條符合中國特色、中國模式的道路。