業(yè)財融合中跨部門存在的問題及解決措施

■席 慧 長沙交通投資控股集團有限公司

業(yè)財融合是財務與業(yè)務的雙向融合，跨部門溝通時往往存在不順暢，甚至產(chǎn)生分歧。跨部門協(xié)作如何進一步加強，提高企業(yè)財務管理水平顯得尤為重要，我們應充分了解業(yè)財融合跨部門過程中存在的問題，提出解決措施，以提高業(yè)財融合質量。

一、業(yè)財融合中部門間協(xié)作的重要性

財務人員在業(yè)務發(fā)展前期積極參與經(jīng)營業(yè)務，站在財務的角度，提前將相關風險扼殺在搖籃中，做到防患于未然。在參與業(yè)務過程中，如何更和諧地相處，更快更好地實現(xiàn)企業(yè)組織戰(zhàn)略目標，部門間協(xié)作顯得尤為重要。只有部門間協(xié)作好，才便于雙方更好實現(xiàn)互相融合。財務不再是賬房先生，也不是記分員，必須加大業(yè)務對接力度，融入前期業(yè)務過程，業(yè)務也應多參與財稅政策培訓，提高財稅思維。了解企業(yè)戰(zhàn)略、深入業(yè)務并積極協(xié)同財務，以創(chuàng)造價值為中心，發(fā)揮各部門專業(yè)水平，成為企業(yè)的價值整合者。

二、業(yè)財融合中阻礙部門間協(xié)作的原因

業(yè)務與財務相互交融結合的程度，說到底可以理解為跨部門協(xié)作的順暢性。在融合業(yè)務過程中，例如想跟業(yè)務部門溝通了解工程結算或是合約條款之類，因為全面了解后，對于財務審核把關有重要意義，而同事或直接拒絕，或委婉推辭，財務工作無法推進。跨部門之間豎起了一道無形的墻，阻礙了部門間協(xié)作，使業(yè)財融合增加了難度。下面一起來剖析阻礙跨部門協(xié)作的原因。

1.立場不同

不同部門工作職責不一樣，企業(yè)定的業(yè)績目標也不一樣，由此可能產(chǎn)生利益沖突。業(yè)務部門往往以擴張業(yè)務、推進銷售、打開市場、占領市場、提高品牌價值為主，而財務部門更多考慮的是風險成本和經(jīng)濟效益、企業(yè)的資金管理問題、風險管控問題。業(yè)務部門認為財務不懂業(yè)務，不能及時把握外圍市場的機會，不能體諒業(yè)務人員的艱辛；財務部門則認為業(yè)務不懂財務，不能把握風險和成本，一味地追求業(yè)績，例如一味遷就客戶，不能及時收回款項，影響企業(yè)資金流，存在壞賬的可能性。要實現(xiàn)真正的業(yè)財融合，應從“重監(jiān)督”“重控制”轉向“重服務”“重支持”，融合過程中應多用利他思維思考和溝通，以掃除跨部門協(xié)作中的障礙。

2.職責不清

在企業(yè)中存在灰色地帶，職責模糊不清的地方，相互推諉。2008年9月15日上午10點，美國的第四大投資銀行雷曼兄弟公司申請破產(chǎn)，一時間各大媒體爭相報道，大眾一片嘩然。而德國國家發(fā)展銀行居然在雷曼兄弟公司申請破產(chǎn)后的十分鐘按照之前的協(xié)議，通過自動付款系統(tǒng)向雷曼兄弟公司轉入3.19億歐元，然而這個收款賬戶即將被凍結。這場十分鐘的悲劇，原本是可以避免的，只要發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，即可撤銷該筆交易。為何德國國家發(fā)展銀行會犯下如此愚蠢又低級的錯誤，造成如此巨額的損失。我們都在腦海里浮現(xiàn)一個問題，難道前期就沒有一個人發(fā)現(xiàn)這個問題嗎？各部門在那十分鐘內(nèi)都在忙些什么呢？據(jù)了解，決策層首席執(zhí)行官知道要按照協(xié)議轉賬，但他認為是否撤銷應該讓董事會開會決定。董事長卻說沒有收到業(yè)務部的風險評估報告，無法及時做出正確決策。專業(yè)層業(yè)務經(jīng)理應忙于其他事項沒空關心雷曼兄弟公司的消息，執(zhí)行層資金結算部經(jīng)理覺得取消交易不關自己的事，既然沒有接到取消交易的命令，就按照計劃如期轉賬。從這個真實案例中，可以看出，很多人都知道這筆交易是有問題的，但沒有一個部門把取消交易當成是自己的職責，導致了悲劇的發(fā)生。企業(yè)在不斷地發(fā)展，信息天天會變，模式也可能天天變，可是制度不能天天變，有時候很難分清楚到底是誰的職責。既然無法完全解決職責不清的問題，能做的是一方面更加有責任感，主動承擔起責任，另一方面和其他部門搞好關系，在需要對方幫忙時，如職責不清楚，可以利用好彼此的關系，更好地協(xié)作。加大部門間溝通協(xié)作力度，財務作為其中一部分，積極主動地推進業(yè)財融合，更好更快地實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，更多地站在企業(yè)整體利益出發(fā)，統(tǒng)籌考慮并解決問題。

三、完善業(yè)財融合中跨部門協(xié)作的意見和建議

1.眾人劃槳開大船

企業(yè)組織和部門目標是我們常見的，且最難以取舍的。組織目標永居各目標之首，如果把組織看成一條大船，企業(yè)所有成員將是船上同舟共濟的戰(zhàn)友，雖然有著各自的目標，但最終都是為企業(yè)組織目標來服務。畢竟只有這條大船開得又快又穩(wěn)，部門和員工們才能走得更遠。

在工作中，我們都知道組織目標大于其他任何目標，實際上很多員工根本就沒有關心了解過組織的目標。企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？作為財務人員如何將企業(yè)戰(zhàn)略融合到日常財務工作中來，時刻將組織目標也就是企業(yè)戰(zhàn)略放在心上。作為財務部，部門目標可能是股東權益最大化，銷售部目標則是業(yè)務最大化，工程部目標則是工程保質保量且安全第一，內(nèi)控結算部則是工程結算成本控制到最低，各部門目標各有不同。

在跨部門協(xié)作中，當部門間目標有沖突時，應該傾向于企業(yè)組織的目標。在跨部門協(xié)作中，如果有沖突或者不順心，不要只是捍衛(wèi)自己部門的利益，要把其他部門看成同舟共濟的戰(zhàn)友，從組織角度來看待跨部門協(xié)作，始終把企業(yè)組織目標放在第一位。

2.跨越部門一線牽

組織有天生的政治環(huán)境，要想在組織中成功，必須擁有影響力。建立影響力的方法是主動打造自己的人脈網(wǎng)絡，來換取彼此所需要的支持、資源及信息。真正將人脈網(wǎng)絡建立起來是管理者之旅中極為重要的里程碑。人脈關系在管理中非常重要，部門目標的實現(xiàn)離不開其他部門的配合和促成，部門間關系不和諧，會阻礙業(yè)務與財務的融合深度。想要業(yè)財融合推進更順暢，須加強與其他部門的關系，雙方才會更好地配合，往良性發(fā)展。需要做到了解、熟悉、付出，從了解對方的情況到跟對方打交道，彼此越來越熟悉，再加上付出，給予對方所需，這樣關系才會越來越緊密。

清楚對方部門的內(nèi)部情況，才能更好地理解對方，減少協(xié)作的障礙。想要了解其他部門，需要關注他們的業(yè)務內(nèi)容，部門的文化和原則，以及他們工作的流程。

業(yè)務部門可能認為財務基本上都只是跟錢打交道，其實財務部的基本職責還包括資金管理、風險管控、會計核算、成本管理等，通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)整個企業(yè)的財務狀況，盡可能節(jié)省成本，還需要規(guī)避制度流程、合同帶來的金錢損失。這樣一了解，業(yè)務部門會意識到原來財務要做這么多事，可能平時業(yè)務部門對開票、報銷比較熟悉，在與財務對接中總覺得財務規(guī)則多、流程慢。其實開票報銷只是財務工作中極小的一部分，當業(yè)務深入了解財務部工作后，應該會對財務提出的制度要求以及業(yè)務中配合度多一些理解和包容。

了解其他部門的文化和原則，可以減少部門間矛盾。財務部原則是謹慎守規(guī)則，如采購部站在自己的立場，提出提前給供應商付款；銷售部則提出客戶需晚點付款；如果財務不守住原則，會給企業(yè)帶來資金鏈斷裂的風險。而銷售部是靈活變通，以目標為導向，為了實現(xiàn)部門的KPI，想盡一切辦法執(zhí)行。因文化和原則存在截然不同的情況，在跨部門協(xié)作中容易產(chǎn)生沖突。

了解其他部門的工作流程，給對方預留時間。例如財務部為規(guī)避潛在風險，修訂原有規(guī)定，且緊急下發(fā)并執(zhí)行，未考慮到相關部門的可執(zhí)行性，過程中就產(chǎn)生了各種矛盾。為了避免此類事項的發(fā)生，可提前跟其他部門溝通預留時間等，達成一致意見后再執(zhí)行，便于事項的推動。

另外，在平時工作中，都是人與人在打交道，只有人與人之間熟悉起來，才能協(xié)作得更好。怎樣與其他部門的同事熟悉，需要多進行非正式的溝通，雙方會更放松，更容易說出彼此真實的想法。平時可創(chuàng)造機會增多接觸，如跨部門團建、用餐時閑聊、日常寒暄等。非正式溝通的內(nèi)容也可更加豐富，可聊聊共同的愛好或是對方感興趣的話題。在非正式溝通中建立的關系，之后的協(xié)作就更自然輕松，也為本部門的工作開展創(chuàng)造條件。

掌握對其他部門有價值的信息后，要及時分享，有利于幫助其做出更好的決策。如行業(yè)信息等，也許只是一個小小舉動，后期對方有與自己部門相關的情報時也會想到曾經(jīng)幫助過他的人。這樣公司內(nèi)部信息流通也就更加順暢，業(yè)財融合中跨部門協(xié)作，是多部門打通，合作才會更加暢通無阻。

業(yè)財融合的核心就是良好的跨部門協(xié)同，財務部門應從業(yè)績和對業(yè)務的支持當中體現(xiàn)出來，財務不是一個命令者，不能拿一個政策法規(guī)來規(guī)定業(yè)務，而是反其行而為，應該是財務配合業(yè)務，業(yè)務融合財務，雙方碰撞出創(chuàng)新思維。

3.溝通不暢先開窗

信息共享充分，彼此認知更加全面，彼此更加信任對方。分享信息，主動告訴對方自己了解到的情況，多尋求其他部門的反饋和想法，了解關于協(xié)作方式對方的感受，有無需要改進的地方。在企業(yè)管理中，財務與相關業(yè)務部室應明確共同目標，在具體過程中可能會遇見意見不合，收集更多信息，更全面地看待事情，了解對方的想法，再把自己的觀點講講，分析彼此分歧點在哪，找尋共同點，最終找到雙贏的方案，來解決問題，將財務與業(yè)務實現(xiàn)真正的融合。

四、實現(xiàn)業(yè)財融合跨部門合作中多元化協(xié)同發(fā)展

業(yè)財融合的首位融合第一步走出舒適區(qū)，通過部門間良好的協(xié)作關系，從事后走到事前，進入業(yè)務環(huán)節(jié)中，去學習新的東西。傳統(tǒng)從事財務工作，對業(yè)務并不熟悉，應該主動去了解業(yè)務，從業(yè)務的開始，合同簽訂之前開始介入，才能了解到整個業(yè)務環(huán)節(jié)過程。

以教促學，當自己在業(yè)務環(huán)節(jié)學習完非專業(yè)領域的知識后，通過精心準備，把所學內(nèi)容重新梳理一遍，以課堂講授的方式分享給財務伙伴們。在分享的過程中，對內(nèi)容更深入的了解，對業(yè)務也就更熟悉，如企業(yè)產(chǎn)品門類及市場地位等業(yè)務知識。從學到教，以教促學，在學習和分享的過程中，會發(fā)現(xiàn)業(yè)務的東西其實也沒有那么難，收獲了信心，認知上得到了提升。

財稅政策日新月異，定期組織公司人員進行相關的財稅知識普及，宣傳相應的財稅政策及制度，讓業(yè)務人員提升財稅思維，與財務互相配合。

財務人員站在業(yè)務的旁邊，成為業(yè)務的伙伴，也就是財務BP，而不是站在業(yè)務的對立面，最終財務要成為業(yè)務的支撐，幫助業(yè)務去成長。用業(yè)務聽得懂的語言去溝通，試著用業(yè)務的語言跟他們平等的對話，會拉進兩者的距離，也讓他們有敬畏心，懂業(yè)務后，溝通成本會降低，且有問題也能及時識別。用業(yè)務語言對話時，是在商業(yè)范疇里的思維碰撞，對整個業(yè)務發(fā)展是有益的，業(yè)務目標將成為雙方的共同目標，溝通障礙就會減輕，不再出現(xiàn)對立的場景。

建立企業(yè)信息化系統(tǒng)，確保財務管理與業(yè)務活動同步發(fā)展，為業(yè)財一體化管理提供環(huán)境保障，從而推進信息化的建設和應用。以往企業(yè)流程不合理導致數(shù)據(jù)的及時性弱，傳統(tǒng)的核算流程一般是每月結賬后，管理者才能看到財務數(shù)據(jù)結果，導致數(shù)據(jù)不及時，錯失最佳的決策時機。系統(tǒng)不互通，導致數(shù)據(jù)連貫性差，財務系統(tǒng)相對獨立，與業(yè)務系統(tǒng)尚未全面鏈接和集成，業(yè)務和財務數(shù)據(jù)須互聯(lián)互通，數(shù)據(jù)壁壘、信息孤島，導致兩者數(shù)據(jù)口徑不一致。系統(tǒng)不完善導致數(shù)據(jù)正確性低，工作中需要人工手動取數(shù)，有時會造成對數(shù)據(jù)分析的不深入、不準確，業(yè)財一體化的關鍵在于業(yè)務流程與財務流程聯(lián)通融合，數(shù)據(jù)共享，打破以往業(yè)務部門和財務部門各行其是、數(shù)據(jù)流程割裂的情況，由一個系統(tǒng)對所有的流程和信息進行集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)聯(lián)通的效果。

隨著財務部門重復性工作被替代及業(yè)財融合進一步深入，企業(yè)業(yè)務與財務人員的職能，將會出現(xiàn)與過去完全不同的變化。在財務數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢中，業(yè)務與財務將在職務上進一步互通。

一方面在業(yè)務數(shù)據(jù)化以后，精細化的核算和數(shù)據(jù)分析所帶來的工作量遠遠超過了傳統(tǒng)的財務核算，不同級別的組織、不同的考核維度，所需要的核算及分析內(nèi)容不同，財務人員必須更加深對業(yè)務的了解，才能更好地、科學地、及時地進行相應的業(yè)務分析。

另一方面業(yè)務人員也將具有財務的職能，數(shù)據(jù)的錄入和核算可由業(yè)務人員直接進行，減少人工成本的同時，提高分析的實用性，激活員工自我賦能和主動創(chuàng)造價值的動力。先進技術的支撐，未來業(yè)務人員又是財務人員的情況就能夠實現(xiàn)。員工沒有增加不必要的工作量且原有重復性的工作也相對減少，節(jié)省出更多的時間自主的分析和思考，自身工作所涉及的經(jīng)營環(huán)節(jié)，提出創(chuàng)新性的想法，形成自我的流程信息、業(yè)務信息、財務信息，利用這些信息為各環(huán)節(jié)的分析決策者提供支持，實現(xiàn)自我驅動。

五、結語

綜上所述，推進業(yè)財融合的工作中，部門間協(xié)調(diào)的重要性不言而喻，企業(yè)在推進業(yè)財融合進程中遲遲未見成效，有觀念意識弱化等方面的影響，更大的原因是在融合過程中部門間存在諸多問題。企業(yè)領導者應當重視業(yè)財融合的環(huán)境建設和人才隊伍的培養(yǎng)，提高業(yè)務、財務部門的融合意識，使員工成為企業(yè)價值創(chuàng)造者。重視跨部門間問題的存在，加速推進企業(yè)業(yè)財融合的進程，使得財務管理水平不斷提高，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。