傳統制造企業“智改數轉”的要素與路徑探究

黃亦薇

【摘? 要】近年來，傳統制造業原本的低成本優勢逐漸消失，在生產上、商業模式上和管理上都不可避免地陷入了困境，轉型迫在眉睫。傳統制造企業需要進行“智改數轉”，從而實現精益生產、敏捷管理和智能決策，進而轉型成為新興現代化制造企業，推動傳統制造業健康持續發展。論文主要分析了傳統制造企業在生產、商業經營模式和管理上面臨的困境，分析了該類企業進行“智改數轉”要素，探究了其進行“智改數轉”的路徑與方向。

【關鍵詞】傳統制造企業；智改數轉；要素；路徑

【中圖分類號】F426；F49? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）07-0059-03

1 引言

新一輪的產業變革是工業化與信息化的深度融合，是以制造業數字化、智能化、網絡化為核心的產業變革。我國制造業生產及運作方式在不斷地向智能化和數字化轉變，越來越多的制造企業開始加快實現智能化改造和數字化轉型。以鋼鐵、水泥、通用設備制造等為代表的傳統制造業是與國內生產、投資和消費需求聯系最為緊密的基礎性產業之一。但隨著勞動力比較優勢下降、資源收緊、國內經濟下行壓力加大、全球產業競爭激烈等多重因素疊加影響，傳統制造業原本的低成本優勢逐漸消失，陷入發展困境，轉型迫在眉睫。傳統制造企業需要進行“智改數轉”，從而實現精益生產、敏捷管理和智能決策，進而轉型成為能夠進行智能化制造、網絡化協同、個性化定制、服務化延伸、數字化管理的新興現代化制造企業，來推動傳統制造業健康持續發展，為我國經濟發展提供新的動力。

2 數字經濟時代傳統制造企業面臨多重困境

在數字經濟背景下，數字技術與制造技術進行深度融合，將大數據、云計算、人工智能、物聯網等前沿技術與生產、經營、服務等相結合，使制造企業實現更高效的生產業務流程、更完善的客戶體驗、更廣闊的價值創造。原本依靠低勞動力成本、大規模生產而快速發展起來的“粗放型”傳統制造企業已經無法滿足數字時代下高效、高質、多樣、精準的社會需求，傳統制造企業在生產上、商業模式上和管理上都不可避免地陷入了困境。

2.1 生產困境

首先，傳統制造企業的勞動力成本優勢逐步消失。傳統制造業中的大部分產業（如紡織業、家具制造、造紙業等）都是勞動密集型產業，但是隨著近十年“民工荒”現象、人口老齡化等人口問題的出現，從2012年開始，我國勞動力人口數量首次出現負增長，而與此同時，勞動力工資持續上漲，2009-2021年，全國城鎮單位就業人員平均工資從32 244元提高到106 847元，年均名義增長率為10.50%，勞動力比較優勢下降[1]，傳統制造企業的勞動力成本不斷上升。

其次，企業在產品生產上缺乏創新創造能力，同類型企業之間產品同質化嚴重，企業之間還在低價競爭，嚴重影響企業的盈利能力和發展潛力。

更關鍵的是，許多傳統制造企業缺乏核心技術，長期依賴國外進口和模仿，研發環節投入少，無法自主研發生產有特色有競爭力的技術和產品，在國際保護主義興起和國際產業競爭激烈的當下，這類企業在核心技術、設備、零件方面容易被“掐脖子”，使得發展停滯不前。

2.2 商業模式困境

在商業模式方面，首先，傳統制造企業長期以來重生產、輕服務，以生產為中心，以銷售為目的，不考慮客戶的個性化需求和消費體驗。而在數字經濟時代，市場消費需求發生了明顯變化，客戶在購買產品時不僅考慮商品的實用性，還根據自身需求追求商品的個性特征和全面服務，制造企業的傳統商業運營模式已經無法滿足客戶的需求。

其次，傳統制造企業缺乏相關技術支撐來完成商業模式變革。雖然一部分企業已經開始利用互聯網、大數據和人工智能等信息技術來了解市場趨勢，拓展客戶群體，但大部分還只是在銷售階段淺層次的應用，數據信息技術在全程生產、銷售和服務鏈上的應用不夠深入，企業掌握的市場信息在數量和范圍上也就比較有限，因此在價值鏈延伸、網絡化協同、集成化服務等方面還有較大的差距。

最后，企業采用的傳統營銷方式的投入大，而對客戶的針對性弱，其影響力和轉化率越來越低，需要使用信息技術來實施精準營銷，積極拓展新媒體渠道和社交媒體渠道，提高營銷效率。

2.3 管理困境

首先，傳統制造企業采用集權式的科層制組織形式，這種結構內信息是自上而下逐級傳遞的，這雖然有利于從上而下的指令執行，但決策權集中于領導層，一方面他們遠離基層市場，難以對市場變化及時做出反應，容易貽誤機會，另一方面指令時效性差，經常會出現各部門溝通不暢、互相推諉、反饋延誤等情況。

其次，企業內橫向部門之間容易因為利益和責任問題造成隔閡，影響部門之間的高效溝通與協同，管理運作效率低下，企業內指令和信息不能高效、準確、透明、通暢地流轉。

最后，傳統科層制的管理形式是通過建構權威化、系統化的制度體系來實施強有力的組織控制，在這樣的組織內，普通員工是被動的執行者，他們的想法和訴求難以表達，他們的創造力和活力無處釋放，也就無法激發他們的工作熱情和積極性，使其真正成為企業的合伙人和創業者。

3 傳統制造型企業進行“智改數轉”的要素

想要從以上困境中解脫出來，傳統制造型企業必須順應時代需求，通過利用新技術進行 “智改數轉”來改革生產方式，創新商業模式，從而實現共享數據、優化戰略、降低成本和提高效率。在此背景與目標下，技術支撐、組織變革和環境支持將從不同角度成為企業“智改數轉”的必備要素。

3.1 技術基礎是傳統制造企業“智改數轉”的支撐

技術貫穿傳統制造企業“智改數轉”的始終。新技術的改進和應用不僅涉及到產品價值創造的變化，還意味著對企業價值鏈和管理制度的影響，因此，傳統制造企業不僅在建立和提高產品核心競爭力方面需要技術投入，在企業供應鏈重塑與協同、內部組織機構改革、企業內外部信息流轉、實現精準營銷、降低運營成本、創新商業模式等方面也都需要技術的支撐。

為了順利開展“智改數轉”，傳統制造企業必須具備數字化和智能化的基本條件與能力：包括數字設備、智能設備、網絡、服務等硬件基本設施，數據集中能力、數據分析處理能力以及保障網絡安全能力等。這需要企業在購置硬件設備、組建技術團隊、引進核心技術等方面持續加大投入。

3.2 組織變革為制造企業“智改數轉”奠定基礎

組織是影響企業轉型升級和效益增長的主要因素，其作用主要體現在市場戰略選擇和成本控制方面。組織包括企業內部組織和外部組織（即企業間的組織結構）。傳統制造企業內部組織涉及到企業內管理層級、業務流程、生產流程等。在“智改數轉”目標下，新數字技術的發展和應用促使傳統制造企業必須轉變和創新商業模式，而企業商業模式創新又需要企業內組織結構根據新技術的應用而進行調整與變革，這種調整與變革不僅包括部門設置、資金分配、人員配置，更重要的還包括企業的文化理念、管理制度、戰略決策等方面的調整。同時，新數字技術的應用不但促進了企業內部組織之間的無縫連接，企業與外部供應商、經銷商、政府、金融機構、代理機構及其他業務伙伴的連接方式也發生了改變，建立通暢便捷的網絡關系，實現協同效應。

3.3 環境支持為制造企業“智改數轉”提供保障

環境支持為傳統制造型企業“智改數轉”提供外部保障，主要有完善的數字基礎設施、企業文化環境與外部政策環境。

以5G、大數據中心、人工智能、云計算、工業互聯網、物聯網等新技術為核心的“新基建”，是企業“智改數轉”的堅實支持與強勁動力。各級政府通過完善數字基礎設施，合理布局智能化技術設備，建立大數據處理平臺和云計算中心，可以直接為企業降低 “智改數轉”的成本，并極大提升企業的運行效率。

“智改數轉”是一個長期過程，絕非一蹴而就。傳統制造企業管理者在自我激勵的同時還要積極改變員工現有的思想觀念和工作方式，提升員工的數字化意識，塑造全新的企業文化，樹立學習、開放、積極的風貌以面對未來新技術帶來的長期挑戰和不確定性。同時，企業內部文化的轉變也為其進行“智改數轉”提供良好的環境氛圍，只有企業管理者和普通員工都對“智改數轉”有充分的認識后才能推動其實施。

最后，制造企業“智改數轉”需要國家戰略規劃和各級政府政策的有利保障。外部政策環境，如財政、金融、稅收等政策體系能引導、促進和激勵企業進行轉型，幫助企業解決“不會轉”“不能轉”和“不敢轉”的問題。

4 傳統制造企業“智改數轉”的路徑分析

4.1 以提質增效為目的為生產賦能

“智改數轉”不僅能夠幫助實現供需動態反饋和平衡，還會對生產產生積極影響，幫助傳統制造企業走出“生產困境”。面對不斷變化的經濟形勢和消費者復雜的需求，傳統制造企業可以借助工業互聯網、電商平臺、云計算等數字化技術的資源集成與數據分析能力，將生產、消費與服務深度融合，各種個性化消費需求通過網絡和平臺進行收集并分析，企業既可實現差異化、個性化生產，又能管控生產風險與不確定性，降低企業存貨風險，提高資源優化配置效率和生產經營效率，有效縮短產品研發周期、降低研發成本。當傳統制造企業獲取某消費者詳細需求信息之后，數據就開始在企業的生產模塊和業務流程中流動起來，從采購計劃、產品設計、生產制造、質量控制、產品維護到售后服務，其中的各個環節均以數據化、模塊化的方式來協同運作，整個生產過程和業務流程變得更為自動化、智能化、精準化，促進企業生產提質增效。

4.2 以消費者需求為中心推動商業模式創新

傳統制造企業進行“智改數轉”最終是為了提升企業商業價值，而商業價值的實現又是以滿足消費者需求為前提條件。數字化時代下提升消費者價值體驗成為企業商業模式創新的中心點和出發點。

新數字技術不僅降低了傳統制造企業與消費者的信息不對稱度，且通過即時信息互動使消費者能深入介入到企業的運營和產品制造過程中，逐步形成以傳統制造企業與消費者互動為基礎，以消費者需求為中心的新型商業模式。例如，消費者可以首先通過網絡平臺向生產企業提出自己的需求；其次在產品設計研發環節，消費者還可以提出更具體細致的要求或建議；最后經過全程可視或可回溯的生產流程，消費者獲得該定制產品。該類產品的所有設計理念、生產過程、用戶評價和反饋都可以通過物聯網或互聯網設備互聯、存儲和分析，這些數據信息一方面能夠使產品設計更符合消費者需求，使生產規劃更加合理，不僅形成產銷對路的良性循環，還能使產品不斷地迭代升級，更有創新力與生命力；另一方面還能實時監測產品狀態，收集使用信息，順利開展遠程運維、定制化選配服務等增值服務項目，實現服務的價值升級。

同時，在以消費者需求為中心的商業模式構建過程中，新數字技術廣泛應用會自然地打破企業之間的知識和技術邊界，吸引多方主體加入建立內外部協同的、開源式的研發創新平臺，從而解決傳統商業模式中技術能力不足的問題。

4.3 以高效管理為目標打造扁平化敏捷組織

大數據、云計算、人工智能和工業互聯網等新數字技術的應用擊破了傳統制造企業內外部的信息壁壘，打通了企業內外部的信息聯通，信息數據的聯通取代了原來科層制管理模式的上傳下達，提高了企業橫向部門之間的協同性，使得企業內部組織架構從原本的垂直僵化向扁平化、敏捷化發展。這種扁平化敏捷組織不僅使得人才、信息、市場等諸多要素聯結起來，實現價值共創，還能通過建立通暢的信息渠道和溝通平臺來改進企業決策模式，有效地提高傳統制造企業管理和決策的效率。

同時，扁平化敏捷組織的構建使得傳統制造企業內部信息溝通和傳遞不再局限于企業領導中心式的權威發布，企業的每個員工都可以成為信息發布的節點，為企業的各項決策和未來發展提供自己的價值，使他們真正成為企業的“主人”，而不是打工人。這會大大削弱中心領導職能，但也極大地降低了中心式決策的風險，同時因為員工深入參與企業決策中，個體價值得到實現，這也激發了他們的積極性與創造性。由于企業一線員工對產品生產和客戶需求有更為深刻認知，要實現以消費者為中心的商業模式改革，必須要適當賦權于一線員工，只有這樣，員工才能從為企業創造價值的“打工人”變成為自己以及客戶創造價值的“主人”，制造企業也將形成員工能力提升與企業效益持續增長緊密聯系的自驅動機制，從而實現持續創新發展。

【參考文獻】

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