制造業實施全面預算管理的關鍵問題及對策探討

吳小鳳

【摘? 要】隨著全球經濟的快速發展，制造企業需努力從研發、生產、營銷、資金等方面有效協調企業的有限資源，參與各項經營活動，以求在激烈的市場競爭中尋求發展。全面預算管理因兼具控制、激勵、評價等功能，是制造企業降本增效、提升利潤、實現企業戰略目標的有力工具。但在實施全面預算管理的過程中，還存在預算編制理念不正確、預算編制不合理、預算執行不力、預算分析不到位、預算考核需改進等問題，論文針對以上問題，從樹立正確的預算管理理念、優化預算的編制、強化預算執行分析、完善預算考核等角度提出有效的應對策略，希望能為促進制造企業全面預算管理工作質量的提升貢獻綿薄之力。

【關鍵詞】制造行業；全面預算管理；問題；對策

【中圖分類號】F406.7；F425? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?   ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）07-0091-03

1 引言

全面預算管理是企業內部控制的有力抓手，也是企業開展成本控制的基礎，企業可以通過全面預算管理細化戰略目標，通過層層分解、考核促進戰略目標的實現。但是，在制造企業實施全面預算管理的過程中，由于管理人員的素質參差不齊，預算管理的應用水平不足，導致全面預算管理的實施效果受限，影響預算目標的實現。為提高制造企業全面預算管理的成效，本文就全面預算管理過程中的幾個主要問題和對策進行了討論，希望能促進制造企業通過預算管理實現企業的戰略目標。

2 制造業全面預算管理綜述

2.1 全面預算管理概念

全面預算管理是指通過對企業內外部環境的分析，在預測和決策的基礎上，調配資源對企業未來的經營和財務做出一系列具體的、數字化的計劃。全面預算是一項復雜的系統性工作，需要全員參與、全過程控制、全部門覆蓋，企業上下充分地溝通，對共同目標進行集體承諾，制定計劃，并對計劃進行數字化、表格化、明細化的表達，分配給各個部門，使企業的目標更具體、更明確、更具有可操作性，從而促進企業實現戰略目標。

2.2 制造企業全面預算管理的現實意義

第一，有利于企業戰略目標的實現和經營計劃的落地。制造企業可通過全面預算具體化和量化戰略目標和經營計劃，并逐級細化分解，各級管理人員直接承擔各項目標任務，通過預算分析和預算考核及時糾正偏差，使企業整體目標的實現有可行性。第二，有利于內部資源的整合。全面預算管理可以通過生產預算、銷售預算、資金預算等使企業的資金、存貨、固定資產、人力等資源得到統籌安排，確保內部資源在各業務和各成本中心之間得到及時、合理的配置和使用，優化企業的資源配置，并通過預算分析對比資源的需求與實際供給的差異，及時采取相應措施，調整預算指標，糾正經營行為，規范企業資源的流轉和使用，將資源投入收益更高的產品或項目中，從而提高企業的利潤。第三，為企業經營業績和管理者業績評價提供依據。通過全面預算管理，制造企業的經營結果實現數字化和指標化，為企業的經營業績和管理人員的績效考核提供科學合理的數據參考，借助預算工具，企業高層可以更好地控制經營行為，更有效地評價各部門的工作業績。

3 制造企業全面預算管理過程中存在的問題

3.1 全面預算管理理念不正確

全面預算管理是制造企業重要的管理工具，具有較強的系統性、邏輯性和科學性，對促進企業的高效運營和健康發展具有至關重要的意義，但是，很多制造企業缺乏正確的全面預算管理理念，導致企業雖耗費大量人力、物力推行全面預算管理，卻收效甚微，沒有發揮出預算應有的作用。企業缺乏正確的全面預算管理理念主要體現在以下兩個方面：第一，視全面預算管理工作同財務管理工作一樣，認為預算管理僅僅是財務部的工作職責，主要由財務部編制，企業的采購、研發、生產、營銷等部門沒有參與到預算中來，導致預算只重視費用上的控制，或者全部門參與了，各部門卻各自為戰，協作效果不理想，基礎數據收集不全，導致后續預算的執行出現偏差。第二，全面預算管理脫離企業的戰略目標，未將戰略目標作為全面預算管理的基礎與價值導向，過于追求短期績效目標，且業務部門主要基于預期目標的完成難度來參與預算，財務部門則更注重預算編制的完整性和成本效益，業務和財務在全面預算管理中缺乏統一的目標和出發點，在后續的執行和調整過程中容易出現沖突，不利于預算的推行，影響預算推行的效果。

3.2 全面預算的編制不合理

目前，大多制造企業由于人員素質、工作量等因素，預算編制不合理，主要體現在以下3個方面：第一，預算編制方法落后單一，預測不精準。各項經濟活動都主要采用固定預算法和增量預算法編制預算，在上年的基礎上加以調整和修正，編制方法單一，未考慮企業各業務及各流程環節工作性質和內容的不同，企業指標預算不精準，給指標的確定留下了討價還價的空間，也為后期業務部門進行預算調整充當了借口，不利于后期的預算執行與考核。第二，預算編制缺乏預見性、科學性、可操作性，預算脫離實際。部分制造企業在預算編制前，沒有充分考慮內外部經營環境變化對指標的影響，未主動對過去期間的經營結果開展財務分析、成本分析，對未來預算的影響因素考慮不夠充分。第三，預算編制時，由于各層級利益的不同，不同層級的博弈影響了預算編制的效率與準確性，增加預算管理成本。企業高層追求企業利潤、股東利潤最大化，想方設法提升企業的經營業績，關注企業的預算目標是否能夠實現以及如何實現；基層則想為自己爭取較為寬松的預算，以便能輕松達成，減少自身的工作壓力，編制時強調不確定性，及各種客觀理由，不同層級的博弈導致預算溝通修改的過程耗費大量時間和人力，導致預算遲遲不能定稿，影響預算的效率與準確性，增加預算的管理成本。

3.3 預算執行、分析缺失

制造企業在全面預算管理的過程中，往往容易重編制，輕執行；重結果，欠分析。預算實施下來，執行弱，控制不力，加上分析缺失，嚴重影響預算管理的效果，執行分析環節，制造企業容易出現以下兩方面問題：第一，制造企業預算執行過程中普遍存在的問題是控制不力、監督不嚴、預算隨意調整、挪用、失去控制；超額預算、預算外支出等沒有制定專門的管控方法和審批制度，存在“人情預算”；內外部經營環境發生變化時，未及時調整預算，預算控制質量大大降低。第二，在對全面預算執行結果進行分析時，由于分析人員專業素質的限制及其對業務的熟悉了解程度不足，往往只是對預算數據和實際數據的形成進行分析，只關注數據的結果，沒有深入分析數據形成的過程和數據偏差的原因，預算成為數字游戲，未對實際經營起到應有的指導作用，對預算的考核也造成了一定的困擾。

3.4 全面預算考核不到位

預算考核是保障全面預算執行、促使全面預算管理目標實現的有力手段，監督考核不到位，會導致預算流于形式，預算的編制與執行脫節，發揮不了其應有的作用。但在全面預算管理的過程中，大多制造企業往往會出現下列問題：第一，缺乏合理的預算考核體系，未將預算指標層層分解至各預算責任中心，導致預算的責任主體缺失，也有些將預算指標分解下達時，指標設置不夠合理，導致預算考核失效。第二，現有公司考核指標多針對公司管理層的績效考核，對基層員工考核過于簡單，預算與基層員工關聯度不高，基層員工對預算的認識只是上級規劃的分解與執行，參與度不高，影響了預算的執行效果。第三，考核監督工作沒有按照規定的時間節點進行，導致考核滯后，導致企業無法在最佳時機進行適當的調整和修正，導致企業無法實現既定目標。

4 制造業全面預算管理的對策

4.1 樹立正確的全面預算管理觀念

設立預算管理委員會，由董事長或總經理擔任預算管理委員會的最高領導人，部門負責人擔任預算管理委員會的執行委員，在各部門負責人的帶動下，使各部門的基層工作人員全面參與到預算工作中來。由預算管理委員會統籌全面預算的整體管理，擬定預算目標，提供預算相關的政策指導，審議預算相關的流程、制度及表單，并協調各部門預算推進過程的問題和矛盾，而財務部則負責細化預算工作、審核預算數據的合理性、做預算分析，各機構各司所職，發揮各自的專長。

企業的戰略應是企業全面預算管理的基礎和出發點，企業的管理層要做好企業戰略目標的傳達，向員工宣貫企業未來的發展方向和工作重心。預算管理人員除具備專業的知識體系外，還要熟悉企業的主要業務及業務的流程環節、管理過程，能將企業的戰略理念融入全面預算的管理中。對全體員工進行全面預算的培訓，提高員工的預算管理意識，鼓勵員工主動參與全面預算，企業上下形成良好的預算風氣。

4.2 優化預算的編制

制造企業應遵循經濟活動規律，結合自身的生產規模和經營活動，在不同經營環節對不同的業務實際采用適合的預算編制方法，例如，新開發的產品投入市場時，應采用零基預算法進行預算編制；成熟的傳統產品，因為市場已穩定，可采用增量預算；對于固定的成本費用，如固定資產的折舊、無形資產攤銷、長期待攤、管理人員薪酬等可依據未來期間的資產購置計劃、員工招聘或減員計劃，結合已發生期間的支出情況，采用固定預算法編制，在往年的預算基礎上增量或減量；對于充滿變數的原材料、生產人員薪酬、銷售人員薪酬等則可采用彈性預算編制方法，以當年的銷售預算為基礎編制，以銷定產。

預算編制前需做充分的調研工作，及時收集相應經營活動資料，進行預算分析，確保企業預算指標的制定具有前瞻性和可操作性。根據企業的戰略目標和每年的總體計劃，全面考慮責任中心的規模、發展水平等因素，將總任務分解到各分企業，然后由各分企業落實到相應的責任部門；由不同的責任部門按照各自承擔的指標，組織業務、財務等有關部門的工作人員，對各項指標的現實性作出分析，同時將相關責任單位收集匯總意見向上級部門反饋；上下溝通互動流程完成后，企業總部經過全面審議各部門反饋意見，對其展開深入探討、分析、估算和調整，預測各種可能的變化，模擬現金流量，從而根據資金保障狀況和預期效益合理確定預算目標，最后確定企業各責任部門目標化的方案，從而建立一個目標清晰、層層落實的預算指標分解體系，為企業的總體目標的實現提供充分且必要的保證。

對于預算編制中的博弈，一方面，可以利用預算考核體系規避此類矛盾，重點提高基層預算編制的不誠信行為懲戒力度，對于在預算中制定過低的預算目標從而可以輕松地完成目標的預算編制者，給予嚴厲的懲罰，在根本上提高正向效應；另一方面，加強信息化的建設，借助企業的信息化，利用數據共享，加大信息的透明度，直接獲取真實的數據信息，消除信息不對稱所產生的影響，從源頭上提升全面預算層次，壓縮全面預算博弈可能發生的空間，使預算數據更準確、更便捷、更高效。此外，制定科學合理的預算標準定額體系以及經營指標體系，對預算申報、預算審核以及預算審批等內容進行優化，采用先進的技術手段進行定量分析，降低審批過程中的隨意性，構建嚴格的全面預算管理行為規范體系，以降低不同層級博弈帶來的負面影響，提高預算編制的效率與準確性。

4.3 強化預算執行和分析

完善預算審批機制，基于對超支原因的分析來預防超支現象的產生。首先，要利用信息化系統對預算進行嚴格控制，在預算額度內進行報銷，超出則利用系統控制提交不了報銷，需走一定的預算調整調劑流程，經有權審批人審批后錄入系統進行預算調整方可報銷；其次，為保證在預算內的各項支出得到控制，必須保證及時、精確地記錄預算系統的收、支數據，讓實時的預算余額與實際相符，為管理人員提供精確、高效的資料保障。嚴格審批體系，不僅能提高企業的工作效率，也能減少超預算發生的可能性。

制造企業應定期對全面預算的執行情況進行深入分析，根據企業的管理目標確定分析對象和分析重點，深入分析預算差異產生的原因并根據原因采取相應的措施。預算分析人員要熟悉業務和財務，收集相關信息，運用適當的分析方法找出差異背后真正的原因，對于內部執行造成的問題，要確定責任歸屬，采取相應的考核和處罰，及時糾正偏差。由于外部環境變化造成的差異，應該根據實際情況分析是否有必要調整預算及如何調整預算。如果外部環境的影響因素長期存在，則應該進一步考慮調整企業戰略；如果差異是因為預算目標制定的不合理、脫離實際，則需及時組織調整預算。

4.4 完善預算的考核

為保障全面預算的考核切實落到實處，制造企業應健全預算考核體系，明確考核對象、考核內容、考核指標及考核管理辦法，根據不同的責任主體，根據其職能的不同，選擇合理的考核指標，如生產部門應重點考核產品的毛利率、成品率、材料利用率等指標，而市場部門則應重點考核其營業收入增長率、回款率、壞賬率等指標，不同部門職能側重不同，采用的考核指標應有所不同，對于部門沖突類指標可以采用設置同類指標的方法，捆綁考核各部門同一類重點指標，以增強各部門的協同性。

為激發所有員工的工作熱情，可用分級考評的方法進行細化考核，將考核分為：企業層、部門層和員工層3個層級。為各級員工制定合理的預算考評指標，并根據不同層級設置出層級相對應的考評權重，對于完成預算管理工作目標的人員給予工資和晉升方面的獎勵，處罰那些沒有完成預算目標的員工，使所有的員工都能擔當責任，有績效動力，以此來激發員工工作的積極性，激勵員工努力工作，投入預算工作中來，提高預算管理的成效。

要把握好考核、評價工作的時效性。控制好每一個步驟，根據嚴格的時間節點來分析、評價和考核，以免由于評價、考核的滯后，影響企業在恰當的時機調整經營活動，從而影響企業目標的實現。

5 結語

全面預算管理的實施推行“有模式，無定式”，需要結合企業所處的內外部環境，根據企業自身的經營業務及實際需求，以企業的戰略目標為基礎，完善預算管理的制度體系，采用合理的預算編制方法，提高預算編制的合理性，加強預算執行過程中的控制，對預算執行結果進行深入分析，采取相應措施，及時糾偏，并健全預算管理考核機制，在實踐中不斷地總結和改進，全面提高預算管理工作的效率、質量，讓全面預算管理充分發揮其對企業經營管理的促進作用，獲取企業的核心競爭力，實現企業的高質量發展。

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