淺談國有企業財務管理數字化轉型方向及策略

劉哲琪

［摘 ? ?要］ 財務管理數字化轉型是國有企業高質量發展的重要抓手，是借數字化手段重塑財務管理流程，以數據為驅動延伸財務管理邊界，實現從基礎會計、管理會計、業財融合到決策支持，最終實現價值創造的全過程。本文通過綜合分析國有企業財務管理數字化轉型的現實困難，探究了數字化轉型未來發展的方向，并提出策略建議，以期為當前國有企業財務管理數字化轉型提供借鑒。

［關鍵詞］ 國有企業；財務管理；數字化轉型

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194. 2023. 11. 025

［中圖分類號］ F275；F232 ? ?［文獻標識碼］ ?A ? ? ?［文章編號］ ?1673 - 0194（2023）11- 0088- 04

０ ? ? ?引 ? ?言

面對競爭激烈和復雜多變的全球化市場，傳統財務管理和運行模式難以滿足國有企業業務發展對財務信息及時性、精準性與有效性的要求。近年來，新冠疫情加速提升了企業對遠程辦公、會計系統、網絡安全等數字化工具的需求。在高質量發展成為我國經濟發展的新主題后，傳統財務管理模式存在的會計處理效率低下、信息可靠程度較低、處理成本高、集團管控力度薄弱等短板使其難以滿足國有企業未來發展的基本要求。因此，數字化轉型是財務工作未來持續發展的動力來源，是關系整個經濟轉型增長的重要舉措，勢在必行。

１ ? ? ?國有企業財務管理數字化轉型的內在含義

隨著技術不斷發展，國有企業財務管理經歷了電算化、信息化及現在的數字化三個演進階段。傳統信息化企業財務管理是基于信息網絡系統，引入ＥＲＰ等成熟財務管理系統，基本完成了財務管理的網絡化和信息化改造［１］。這一階段解決了企業數據信息整合問題，實現了自動化處理，提高了日常財務管理的質量和效率，輔助企業內控合規與風險管理工作，但對數據治理或支持決策等應用的探索較淺。

隨著技術的發展和理念的進步，數字化轉型下的財務管理，依托“大智移云物區”等技術打破業財數據孤島，實現對企業全維度信息采集、加工、處理和分析，結合內外部環境變化和業財融合需要，刻畫公司全貌，挖掘財務數據背后的信息與價值，為企業發展提供方向指引，洞察潛在風險，實現從技術賦能到數據治理的轉變，提升國有企業經營價值。其實，財務數字化轉型就是通過數字化手段重塑財務管理流程，實現職能邊界向外延伸，數字化僅是實現手段。由于財務工作具有先天數據優勢，其數字化轉型可作為引領整個企業數字化轉型的突破口。

２ ? ? ?國有企業財務管理數字化轉型面臨的現實困難

經調研發現，目前國有企業財務管理的數字化轉型多是借助數字技術對財務管理中某一環節的優化，改善了局部業務流程，如憑證自動生成、自動核算、網上報賬以及人機交互等。但這種類似于“打補丁”的升級方式是不符合一個企業財務整體數字化轉型要求的，在實際中也面臨很多障礙和挑戰。

第一，對財務數字化轉型內在邏輯的理解深度不夠。目前，我國不同行業的數字化轉型進度并不統一，互聯網、電信、金融等行業數字化水平較高，對數字化轉型理解也較為深刻；而建筑、化工、貿易等傳統國有企業占比較高的行業則處于數字化轉型初期，管理者對企業的數字化轉型，特別是財務數字化認識仍不透徹。部分國有企業管理者片面地認為財務數字化轉型等同于信息化，未意識到企業海量財務數據的應用潛力，也未意識到財務部門作為企業內部信息聚集地的核心價值，這就易造成在轉型初期出現定位不高、方向不準的現象。因此，提高企業管理者對財務數字化轉型的認識，解放思想，打破固有思維，提高財務定位，培養財務管理新思維至關重要。

第二，財務數字化轉型中“業財融合”難度較大。經調研發現，國有企業的傳統業務系統多是由業務部門主導開發完成。這就造成各系統間底層數據結構、建設邏輯不同。而且，企業內部系統眾多，又獨立存在，業財互不打通，系統重復建設、資源浪費時有發生，難以發揮數據價值［２］。同時，企業高速成長，規模越大，管控復雜度越高，造成不同分子公司、部門、條線和流程之間信息相互獨立，數據資源天然形成“縱強橫弱”局面，“船大難掉頭”問題明顯。故而，國有企業應抓住財務數字化轉型契機，率先打破數據孤島式、“建煙囪式”的發展怪相。具體來說，我們不能單從財務角度出發，要跳出傳統財務的憑證、報表思維，推動財務與業務、業務與業務系統融合，借財務數據連接生產經營，搭建業財數據中臺，消除業財壁壘，實現“業財融合”。

第三，多數國有企業財務數據治理基礎薄弱，不能滿足數字化改革要求。國有企業內部各部門在系統獨立、重復建設的同時，長期缺乏對企業經營過程中生成的海量底層數據的統一管理，出現數據來源去向界定不明、規則標準不一致、主數據管理缺失、數據安全存在隱患等一系列問題，數據一致性、正確性、實效性、完整性不能滿足財務數字化轉型要求，數據基礎較為薄弱。日常工作中存在市場數據獲取、維護難度大，數據時效滯后，更談不上數據分析和決策了，甚至某些大型國有企業的關鍵業務環節仍依賴手工報表填寫報送，增加了數據治理難度。因此，國有企業應認識到“數據即資產”，加強數據治理能力，提升數據質量，實現“一數一源、一源多用”［３］。否則，沒有數據基礎的數字化轉型將是無源之水。

上述現實困難嚴重制約著國有企業的財務數字化轉型，須借助從上到下的頂層設計，推動企業數據治理落地，建立統一、可執行的數據標準，確保數據安全，實現數據資源在各條線、各部門間的共享。

３ ? ? ?國有企業財務管理數字化轉型的基本要素

要切實推動國有企業財務管理的數字化轉型，價值鏈三要素：數據、業務、技術，三者必不可少。

第一，夯實數據基礎，打造數據中臺。數據是基礎，為應用場景搭建提供基本要素保障。隨著國有企業內外部數據規模指數級暴增，財務數據治理能力重要性凸顯。提高數據質量，加快企業內部數據共享，滿足數字化轉型對數據的基本要求迫在眉睫。其中，建立企業級數據中臺就是一個可行選擇。數據中臺可理解為國有企業的數據大腦，聯通企業財務和業務、內部和外部、結構化與非結構化數據，擁有數據可視化、數據共享、數據處理、算法分析、智能應用等多方面功能，是實現數據從原材料到產出價值根本轉變的平臺。目前，國內很多國有企業根據定位、需求和技術基礎建立了形式多樣的財務共享中心，可作為下一步企業級數據中臺改造的架構基礎。

第二，新技術的基礎積累和應用能力。財務數字化轉型離不開技術。國有企業要實現財務數據技術賦能，必須在充分評估技術成熟度后，掌握并運用大數據、人工智能、移動互聯網、云計算、區塊鏈等新技術，方能推動財務管理向數字化、智能化轉型。新技術基本可分為自動化和智能化兩大類：自動化技術以應用程序接口和機器人流程自動化為代表，是基于明確規則自動完成設定動作，如利用ＲＰＡ技術實現的自動開票功能。而智能化技術則以大數據和人工智能為代表，模擬人類理解、思考、分析和學習能力，應對復雜場景做出反饋，如利用ＯＣＲ技術實現的單據信息自動采集功能。

第三，挖掘、培育財務管理數字化應用場景與需求。數據治理和技術積累是要經過業務應用的最終考驗。這就需要根據企業發展和業務需求打造優秀的財務智能化服務或功能。一是基礎會計數字化。通過自動化數字化技術的應用提高數據采集范圍、質量和時效，提升財務工作質量和效率，如智能費用報銷、智能納稅計算等功能。二是管理會計數字化。利用數字化手段，實現對管理活動的準確量化，通過系統性規劃、控制、決策及評價過程，發揮智能化管理功能，提升管理效能，如智能預算管理、智能績效管理等功能。三是“業財融合”數字化。通過業財一體化運營，發揮數據價值，支持業務管理和發展。如客戶信用風險智能化預判、應收賬款智能化管理等功能。四是決策支持數字化。長期財務數據積累結合迭代算法，強化預測和洞察能力，支持國有企業制定發展戰略決策，如中長期經營數據預測等功能。

４ ? ? ?國有企業財務管理數字化轉型的發展方向

國有企業財務管理數字化轉型是由簡到繁的，其對企業經營績效的改善也是分層級、逐步深化的。

一是，財務數字化轉型會提高國有企業財務管理工作效率和質量，降低企業財務管理成本。一方面，資金結算、交易處理、會計核算、納稅申報、預算決算、報告分析等具體財務工作會借助操作流程標準化、系統化、自動化以及數據共享等功能支持，大幅提高日常財務管理工作的業務處理效率。另一方面，在數字化財務平臺支撐下，生產效率的提升必然會帶來財務管理相對成本的下降，解放出更多人力資源投入到更高價值、更多產出的工作中去。

二是，財務數字化轉型將提升國有企業內部控制有效性，實現數據治理。隨著財務數字化的引入，國有企業管理中存在的部門、人員間的信息不對稱、信息傳遞低效、資源配置不均等痼疾將得到有效緩解，提升內部控制質量。并且，數字化流程環境也會推動原有國有企業多層級的組織架構向扁平化、網絡化發展，縮短內部管理距離，工作流程更為規范，溝通更為便捷，決策更為高效［４］。

三是，財務數字化轉型推動國有企業管理向數據驅動轉變，打造核心競爭力。在企業管理中，數據驅動是指以大量數據為基礎，在數據中找尋規律、建立聯系，獲得支持決策依據，能明確告知企業管理者“下一步怎么做”，而非以往傳統流程驅動能實現的“下一步做什么”。這主要通過“業財融合”，財務數據流主動融入業務開展的事前、事中、事后全流程中，結合財務數據挖掘與分析，能有效識別業務機會和風險，及時應對環境變化，優化資源配置，賦能業務發展，重塑企業核心競爭力。

５ ? ? ?國有企業財務管理數字化轉型的策略建議

結合前文分析，國有企業財務管理的數字化轉型是一項巨大的系統性工程，需要一定的制度保障才能穩定推行，需要企業組織、人員和技術等多方面的基礎保障。

首先，前瞻規劃頂層設計，制定詳盡實施路線，找準轉型切入點。國有企業財務管理的數字化轉型是一項復雜的系統工程。這就需要企業管理層的高度重視和企業全體員工參與保障［５］。具體來說，要按目標規劃、系統評估、任務拆解、落地實施、評估反饋五步驟有序推進。

在目標規劃階段，國有企業需自上而下，將財務數字化轉型作為后續企業數字化轉型的重要內容納入發展戰略規劃中，確保一致性，有利于后續轉型順利推進；在系統評估階段，財務數字化轉型要結合企業所屬行業特點、業務重點、組織架構、原有財務信息化建設情況以及外部同業經驗等維度綜合評估開啟財務數字化轉型的成熟度，制定切實可行的轉型路線；在任務拆解階段，企業需要結合前述評估結果，將轉型目標根據成熟度及優先級，逐層、逐批次地詳盡拆解，兼顧長短期規劃，形成數個可具體落地實施的項目方案，保證實施的可操作性；在落地實施階段，企業需要以項目方案為指導，由點及面，通過小步快走策略選擇適合的業務場景切入，推進項目實施；在評估反饋階段，企業要定期對轉型階段性成果展開審慎的后評估工作，優化修正轉型路線，動態調整實施方案，確保最終成果與最初設定目標一致。

其次，營造企業數據文化，培養員工數字化思維。國有企業財務管理數字化轉型不僅僅是管理流程的數字化轉型，更是企業管理者、員工認知方式的轉型，支持、認同數據能力后才能運用數據洞察業務、科學決策。例如，國有企業可通過培訓、宣導等手段幫助員工理解數字化含義并掌握相應知識和技術。選擇數字化轉型較為便利和成熟的財務環節建立試點，讓員工體會到數字化的便捷與效率，增強獲得感，提高其參與轉型改革的積極性。

最后，重設架構提供組織保障，加大數字化財務人才培養力度。在財務數字化轉型戰略方案設計完成后，國有企業內部應構建并運行與之相應的能支撐數字化轉型的組織架構。可通過在集團或公司層面成立數字化轉型專項工作小組，打破部門壁壘，實現協同運作，保障轉型工作順利開展。并且，技術的應用主要靠人，財務數字化轉型是“財、業、管、技”四方面人才和能力的融合，國有企業要重視培養全系統人員數字化思維，清晰定位各角色人員的能力與崗位，制訂數字化人才管理方案，建立學習型組織，站在全局高度共同推動企業數字化轉型工作。例如，財務人員不僅要掌握財務知識，還要提升對數字技術的理解力，與業務人員同頻共振，不斷拓展能力邊界。

對于國有企業來說，財務數字化轉型是大勢所趨。對于財務管理者和工作者來說，財務數字化是傳統財務向智能財務轉變的重要節點，也是財務職能變革的重要里程碑。每個財務工作者都要思考如何拓展職能邊界，如何尋找“不可替代”的能力優勢，“解放雙手”的同時將更多時間用到企業決策支持中。

主要參考文獻

［１］李九斤，徐妍妍．國有企業財務數字化轉型探究［Ｊ］．財會月刊，２０２２（１１）：３９－４５．

［２］徐玉德，董木欣．國有企業財務數字化轉型的邏輯、框架與路徑［Ｊ］．財務與會計，２０２１（１７）：４－７，２１．

［３］趙麗錦，胡曉明．企業財務數字化轉型：本質、趨勢與策略［Ｊ］．財會通訊，２０２１（２０）：１４－１８．

［４］程莉雅，胡秀群．企業數字化發展驅動下的內部控制質量提升效應研究［Ｊ］．現代管理科學，２０２２（６）：１１１－１１９．

［５］王會波．企業財務數字化轉型的理論邏輯與發展趨勢探討［Ｊ］．中國注冊會計師，２０２１（６）：１０６－１０８．