城商行戰略轉型背景下的財富管理業務發展研究

謝文

［摘 ? ?要］ 在近幾年經濟持續下行的背景下，金融業務改革逐步深化，城商行的凈利差持續收窄，銀行之間甚至打起了“息差保衛戰”。過往粗放式追求規模增長的經營模式已不可持續，大力發展財富管理業務便成為了城商行戰略轉型過程中的必然選擇。當前城商行戰略轉型背景下的財富管理業務發展還存在著一系列的問題，嚴重制約了城商行的發展。本文通過具體論述城商行戰略轉型背景下的財富管理業務發展存在的問題，并根據實際情況提出城商行戰略轉型背景下的財富管理業務發展途徑，以此增強城商行提升自身綜合競爭實力，更好地順應行業發展的趨勢。

［關鍵詞］ 城商行；戰略轉型；財富管理；業務發展

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194. 2023. 11. 043

［中圖分類號］ F830.33 ? ?［文獻標識碼］ ?A ? ? ?［文章編號］ ?1673 - 0194（2023）11- 0150- 05

０ ? ? ?引 ? ?言

城商行在當前經濟持續下行、金融管理制度和體系改革逐步深化的背景下，財富管理業務發展取得了一定的成績，涌現出少數轉型成功的案例。但是，通過對城商行戰略轉型背景下的財富管理業務發展情況進行深入分析，城商行對息差收入依賴程度依然較高，中間業務收入占比較低，所以急需進行戰略轉型，以優化城商行業務結構，促使城商行真正達到可持續發展的目標。

１ ? ? ?城商行戰略轉型背景下的財富管理業務發展存在的問題

１．１ ? 城商行財富管理業務發展動力不足

基于ｗｉｎｄ數據，我們選取２０２２年底部分已上市的股份銀行、具有代表性的城商行的手續費及傭金收入和非利息收入占營業收入的比重數據發現，樣本中城商行除了天津銀行、杭州銀行、青島銀行、九江銀行、寧波銀行的手續費及傭金收入占比大于等于１５％外，其他城商行普遍占比低于１５％，更有不少低于１０％，而股份制銀行的手續費及傭金收入占比大部分高于２０％（見表１）。整體來看，城商行手續費及傭金收入的占比與已上市股份制銀行的手續費及傭金收入占比有一定差距。從另一個角度來看，城商行的營業收入中，利息收入的占比相對較高，這也是傳統商業銀行賴以生存的主要模式。過往在利率市場化改革之前，城商行憑借深耕本土的優勢，利率收入已經足夠滿足其經營目標。且由于財富管理業務具有前期投入高、見效慢、對員工綜合素質要求高的特性，而城商行又具有扎根本土、經營半徑小等優勢，在其經營目標能夠充分實現的背景下，城商行深化財富管理的改革往往是“雷聲大雨點小”。

１．２ ? 業務資質不全且缺乏準確的組織架構運營模式

２０２２年８月，隨著北銀理財的獲批籌建，城商行系列的理財子公司已經獲批８家。查閱有關數據發現，截至目前已取得基金代銷資格的城商行大致在７０家左右，在２０２２年末基金銷售百強榜中，城商行只有７家。從以上數據“以管窺豹”，可以發現城商行的財富業務普遍具有起步晚、產品資質不全、品牌影響力弱等劣勢。此外，多家城商行已經收到監管部門要求控制和壓降理財業務規模的通知。

通過對當前城商行的日常經營管理實踐進行分析，各城商行的財富管理運營模式不清晰，未能在城商行本土化、特色化、差異化方面找到財富業務的定位和出路，對于“輕型銀行”的推進缺乏從戰略層面、組織架構層面的頂層設計，其資產負債表中的手續費及傭金收入、非利息收入也有不少具有“息轉費”的影子。此外，城商行也普遍缺乏對財富業務的規劃及實施路徑的頂層設計，片面將財富業務管理簡單執行為理財產品的銷售。況且近年來受資管新規的影響，凈值化改革之后理財產品收益未必強過“一浮到頂”的大額存單，出現了考核存款時“理財搬家”，考核理財時又“存款搬家”的現象。與此同時，城商行普遍沒有建立與財富管理業務匹配的專家團隊，不少城商行表面向行業標桿招商銀行、平安銀行和寧波銀行學習，而其在管理機制及團隊搭建方面并未下苦功夫，近些年不少城商行意識到財富管理及私人銀行業務發展的重要性，也有不少城商行新成立了財富業務部門或者私人銀行部，但往往其團隊采用“矮子里面挑高個”的方式組建而成，往往缺乏其客戶基礎和財富業務文化。

《胡潤百富——２０２２中國高凈值人群家族傳承報告》顯示，高凈值家庭５０％是企業主、３０％是金領、１０％是不動產投資者、１０％為職業股民。因此，在財富客戶端需要銀行跨部門合作及信息的融合，然后從具體實踐中發現城商行各個部門之間系統數據之間的交流合作較為欠缺，這也在一定程度上制約了城商行的財富管理業務的開展。具體表現在以下幾個方面。部分城商行的各個業務部門在日常運行中往往采取獨立的運營模式，片面地將工作重點放在本部門以往的業務上，而忽略了各個部門之間的協作作用，這樣各個部門之間缺乏溝通合作，系統相對割裂，各項數據和資料無法真正實現共享。例如，當前城商行財富管理業務的主管部門多為零售業務部，其雖然對各個部門的職能進行了細化，但各個部門針對風險控制、投資研究等方面的協作不夠深入。風險控制部門、公司業務部部門、投行業務部門、信貸審批部門與零售部門各自擁有獨立的業務系統，這樣則難以直接獲得業務數據。當需要一些關于經營方面的數據資料時，便需要向有關部門的相關人員進行詢問或者找科技部門，數據信息的不暢通、考核要素的不協同等因素導致部門合作滯后、主動性不強［１］，容易引起各個部門之間的矛盾，降低各個部門之間的協作積極性，阻礙了城商行的業務開展。此外，由于各個部門對自身的業務發展又具有一定的要求，難以為城商行財富管理業務的發展提供協同支撐。

１．３ ? 財富管理業務發展風險高

財富管理業務存在其固有的特征，雖然沒有傳統信貸業務直接信用風險，但其操作風險、聲譽風險、市場風險在資管新規實施之后將面臨更加嚴峻的挑戰。中小城商行在戰略轉型背景下的財富管理業務發展中，市場風險和操作風險等逐步加大。具體表現在以下幾個方面。

一是城商行的業務結構不合理而增加經營風險。根據戰略轉型理論的內容，城商行為了能夠有效突破經營管理過程中出現的瓶頸，便需要在改變內外大環境的基礎上優化組織結構和資源配置，促使城商行的經營模式和增長方式逐步升級［２］。雖然有些城商行在戰略轉型的過程中認識到了不良貸款率過高的風險，但因城商行的財富管理業務存在起步晚、品牌影響力弱、財富業務積累程度不高的特點，其專業性不足等原因導致其議價能力較弱，未能提供有競爭力的非金融服務，便弱化了財富管理業務高回報的特點，讓原本存在的系統性風險直接被放大［３］。

二是城商行的財富管理業務因受市場因素而存在損失的可能性。城商行在金融市場越來越繁榮的背景下，雖然推出的財富管理產品層出不窮，但卻存在著嚴重的同質化現象，這樣則難以在模式上存在較大的突破，增加了城商行財富管理業務發展的風險。

三是城商行投行及資管水平普遍不高。絕大部分城商行無法取得理財子業務資質，在理財、基金、保險等方面均采用代銷為主的模式，這對于產品的底層穿透能力不足，對產品發行機構的依賴程度較大，存在放大操作風險和市場風險的可能。

１．４ ? 相關產品的競爭力不足

分析當前城商行在戰略轉型下的財富管理業務，發現城商行自主創新的能力不足，產品存在嚴重的同質化問題，各類產品的整體回報率較低。城商行在戰略轉型背景下所開展的財富管理業務主要涉及儲蓄存款、理財產品、國債、基金、保險、黃金產品等。儲蓄存款主要涉及整存整取、結構性存款、大額存單等產品；理財產品則主要涉及一些固定期限型、定期開放型和現金管理型三種類型的理財產品［３］。通過將這些產品與市場上其他銀行或者是金融機構的類似產品相比較，由于結算系統的落后或者不具有相關業務資質等原因，其存在嚴重的同質化情況，這樣則難以增加城商行在財富管理業務方面的競爭力，從而無法持續性地吸引新客戶和擴大現有的客戶群體，嚴重阻礙了城商行在戰略轉型背景下的發展［４］。

針對客戶而言，選取哪一種金融機構的理財產品主要是取決于這種金融產品存在的風險和投資回報率。通常銀行所推出的理財產品的利率直接與城商行自身的投資能力存在密切的關系，所以在風險等級相同的背景下，一些擁有雄厚資本和投資組合更多元化的銀行便能夠為廣大客戶提供更多的理財選擇［５］。其中，通過優化其投資模式和投資組合，城商行的個人理財產品和其他金融機構類似產品的利率處于行業內的較低水準，從而導致城商行所推出產品在市場上的競爭力較低。

２ ? ? ?城商行戰略轉型背景下的財富管理業務發展途徑

２．１ ? 加強財富管理業務的戰略定力

隨著經濟結構調整及監管環境的變化，城商行發展財富管理業務的必要性已無須贅述。隨著未來國有大行及股份制銀行的財富管理業務的服務下沉，城商行財富管理業務轉型的緊迫性越來越強，過往占比較大的樓宇按揭及開發貸業務在“房住不炒”的背景下不斷萎縮，傳統授信業務同時還面臨著資本缺乏、存貸利差收窄、客戶黏性下降等不利因素的沖擊，因此，不管是城商行在主觀上是否情愿，其過往單一發展的理財業務必然要向財富管理乃至私人銀行業務轉型。

然而財富管理業務是一項早期投入產出不成正比、專業性要求高、系統建設難度比較高的系統工程，需要做好客戶積累、科技投入、員工培訓等大量基礎工作。因此城商行不能僅考量短期內的成本收入比，應將財富管理業務作為公司戰略轉型的重要工作，明確銀行零售業務轉型的架構，從而在體制機制層面建設財富管理業務所需要的文化和制度。

２．２ ? 增強風險預警意識與能力，有效提升風險應對能力

城商行戰略轉型背景下的財富管理業務要想更好地發展，便需要不斷增強風險預警意識，構建完善的內控制度，有效提升風險應對能力，逐步建立適合城商行經營管理范圍內的風險管理文化，建立和健全資管投資、機構準入、產品上架、系統優化及更新有關管理細則。首先，針對當前城商行在不斷運行中所制定的內部控制制度，合理引入新型的管理思維和理論內容，促使城商行的財富管理制度逐步完整化和系統化；其次，強化城商行的內控制度執行，逐步建立起完善的管理體系。通過立足于行政管理的角度來保證城商行的內控制度落實到位，有效減少財富管理業務發展中存在的技術阻力，有效提升城商行戰略轉型背景下的財富管理業務發展。確定具體的實施主體，將內部控制全面納入城市商業銀行管理的考核體系，確保對做出良好貢獻的人給予獎勵，對犯錯的人給予懲罰；最后，確保內部控制系統實施過程的功能性。使用完全先進的信息管理系統，使資產管理應用程序流程真正電子化和信息化［６］。

２．３ ? 細分客戶群體，增強城商行的營銷和服務水平

根據市場細分理論內容，城商行在戰略轉型背景下開展財富管理業務時，應對客戶群體進行細分，針對不同級別和類別的客戶采取有針對性的關系策略，推出個性化產品和服務，以有價值的高凈值服務吸引客戶，有效提升城商行的營銷和服務水平，逐步增強銀行對客戶的吸引力，這樣才能夠最大限度提升城商行的總體經營效率。

城市商業銀行應相應增加市場研究人員和技術投入，逐步完善現有的客戶關系管理體系。其中，有必要在管理中不僅包括有關客戶身份和購買的金融產品類型的信息，還應細化和總結客戶的工作、收入、金融偏好和風險承受能力。再根據廣大客戶的風險承受能力和理財目標對客戶的理財需求進行綜合評價。將資產規模、風險偏好等指標作為客戶群體市場細分的基礎，加大對高凈值優質客戶的投資，采取產品定制、私人理財顧問等針對性營銷策略，也為基礎客戶推薦更標準化的產品。同時，應根據金融客戶的風險承受能力和信用風險管理模式對其進行分類，并嚴格按照其風險水平推薦產品，以有效提高城市商業銀行的運營效率，避免資源浪費。

城商行的經營宗旨是服務地方經濟和地方居民。隨著我國現代城市化發展的速度不斷加快，城商行的客戶群體進一步細分，尤其是一些拆遷客戶群體，其獲得的拆遷補償金額較大，群體規模大，所以該客戶群體快速成為各家商業銀行爭搶的對象。因此，城商行在戰略轉型背景下發展財富管理業務時，便應該制定相應的細分政策，對不同的客戶群提供差異化的服務，這樣才能提高城商行財富管理業務的發展水平。

２．４ ? 增強產品設計研發能力，增強城商行產品創新與開發能力

針對當前城商行財富管理產品總體競爭能力較差和同質化問題嚴重的情況，應該適當加大財富管理產品的研發設計的投入力度，逐步增強產品的設計研發能力。同時，應該堅持循序漸進的原則，堅持從現有產品的改良入手，逐步向新領域擴展，切忌貪多求快。

第一步，優化城商行的財富管理產品。城市商業銀行的投資和研發部門應積極追求差異化競爭，以其他銀行和金融機構推出的同類產品為基礎，創新并增強產品特色。例如，通過深入分析低風險個人在城市商業銀行客戶群中的地位，逐步推出低風險產品并大力宣傳，同時確保財富管理產品有良好的收益。但是，在這個過程中應該注重產品研發、技術的創新，有效增強城商行的產品創新與開發能力。

第二步，堅持在保證城商行技術研發技術可靠的前提下，我們應逐步打破資產管理業務發展的瓶頸，努力為客戶提供多元化服務。其中，快速增長的高質量客戶業務具有以下優勢。①注重利用高質量的資源發展高質量的客戶群。由于城商行的發展時間短，資源非常有限，所以如何增強競爭力便成為每一家城市商業銀行在發展中面臨的重要課題。通常高端客戶群的人數少，資產占比高，所以符合城商行的發展要求，集中開發高端客戶群便成為城商行財富業務發展的主要著力點。②國外的商業銀行在很早的時候便注重開發高端客戶群，且相關的研究成果比較完善。因此，可根據我國商業銀行的實際情況，合理引入國外先進的經驗，便能夠找到一條適合城商行財富業務發展的道路。③為高端客戶群提供差異化和個性化的服務內容，采取代客理財方式，有效促進產品創新，這樣便能夠更好地解決城商行的產品同質化問題。④為優質客戶群體提供專業的服務團隊。加強專業團隊建設，提高所有員工提供服務的綜合能力，并為促進公共金融服務的發展創造良好條件。

第三步，結合客戶需求，建立“綜合規劃＋創新產品”的組合模式，逐步建立“生活管理”服務體系。目前，城商行可以根據客戶的主要需求設計財富規劃方案，在定性和定量分析的基礎上制訂適合客戶的理財方案，并結合“中低凈風險理財爆款”等多種創新產品，這樣才能真正促進財富管理業務發展。通常在定性分析的過程中應該合理利用ＳＷＯＴ方法，具體考慮以下幾個方面：住房規劃，是否與父母同住或者是否婚前購房；事業規劃應與行業前景、個人特長、企業形式、個人資金情況等緊密結合起來；保險規劃則應該統籌考慮保費預算、保障情況、安全要求等；退休規劃則應該充分考慮資金情況、退休生活質量和是否提前退休等方面的因素。通過有效增強城商行的產品創新與開發能力，為推動城商行在戰略轉型背景下的財富管理業務發展創造良好的條件。

３ ? ? ?結 ? ?論

總之，城商行作為地方居民金融服務的重要提供者，其在近幾年金融業務越來越繁雜的背景下，應該不斷增強自身的管理水平，優化業務結構。開展財富管理業務是居民綜合資產配置的大勢所趨，也是銀行業競爭的必然選擇。城商行推行財富管理業務是現階段市場經濟推行條件下的重要機遇，也是城商行業務轉型的重要途徑。因此，城商行應該根據實際情況創新金融工作模式和制度，明確財富管理戰略定位，嚴格遵守資管新規監管要求，爭取業務資質，強化體制機制建設和團隊建設，全面提升風險管理水平，提高財富管理業務管控水平，增強城商行的行業競爭力，實現高質量發展。

主要參考文獻

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［２］程希．商業銀行財富管理風險評價研究［Ｊ］．廣西質量監督導報，２０２１（１）：１８３－１８４．

［３］朱友嘉．淺談金融機構財富管理業務發展面臨的矛盾與對策［Ｊ］．金融經濟，２０１７（１４）：６７－６９．

［４］金麗娟．試論我國商業銀行財富管理業務的發展對策研究［Ｊ］．現代商業，２０１６（２１）：９５－９６．

［５］陸岷峰．中國城商行轉型升級的路徑選擇研究：基于“十三五”五大發展理念的分析［Ｊ］．金融發展評論，２０１６（５）：１１２－１３１．

［６］邵榆婷．我國國有股份制銀行發展財富管理業務的研究：以建設銀行為例［Ｊ］．商，２０１６（４）：１３３－１３４．