集權(quán)與分權(quán)：國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)選擇

李佳憶 張霞

［摘 ? ?要］ 內(nèi)部控制方式與組織架構(gòu)變化，是國有企業(yè)改善企業(yè)應變能力的一個關鍵過程，而一個設計良好的組織架構(gòu)形態(tài)有助于國有企業(yè)應對所處環(huán)境的重大變化，實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標，從而提高外部競爭力，提高技術(shù)開發(fā)水平，提升人員素質(zhì)以及企業(yè)經(jīng)營效率。為適應發(fā)展需求，企業(yè)會根據(jù)自身的發(fā)展階段、領導模式、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、行業(yè)特性等選擇合適的管控模式，并相應調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。本文探討國有企業(yè)總部對下屬企業(yè)（公司）的管控，從不同發(fā)展情況和條件管控模式的選擇出發(fā)，闡述典型組織結(jié)構(gòu)形式，以案例形式研究不同管控模式、不同發(fā)展階段下國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的選擇，為國有企業(yè)進一步改革發(fā)展提供參考。

［關鍵詞］ 集權(quán)；分權(quán)；國有企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)；管控模式

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194. 2023. 11. 040

［中圖分類號］ F276.1 ? ?［文獻標識碼］ ?A ? ? ?［文章編號］ ?1673 - 0194（2023）11- 0138- 03

１ ? ? ?企業(yè)管控模式選擇

根據(jù)集權(quán)程度和分權(quán)層次的差異，可把公司總部對所屬子公司的管控模型區(qū)分為“操作管控型”“戰(zhàn)略管控型”和“財務管控型”［１］等三種控制模式。

操作管控型模式下，公司總部擁有絕對管理控制權(quán)，對資金、投融資決策控制較為嚴格，收益分配、人事管理、市場營銷、生產(chǎn)管理、品牌宣傳與研發(fā)等方面由公司總部統(tǒng)一控制。公司總部對各所屬子公司實行集權(quán)制領導，各子公司協(xié)調(diào)執(zhí)行總部提出的行動方案。這種模式下企業(yè)行動力較強，但總部職能人員較多，對外反應不夠及時。

戰(zhàn)略管控型模式下，公司總部負責總體戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理、投資運營，由所屬子公司制定自身的發(fā)展規(guī)劃，并提出達成發(fā)展目標所需投入的資源等計劃。公司總部負責審批計劃并給出建議，由所屬子公司執(zhí)行。這種模式下企業(yè)各部門和下屬組織機構(gòu)資源配置效率較高、溝通與協(xié)調(diào)能力較強。

財務控制型模式下，公司總部只負責財務、項目運作、決策與執(zhí)行控制，包括對外部公司的收購、合并等任務。所屬子公司要提出相應的財務管理方案和任務，只要達到財務管理要求就行。各所屬子公司業(yè)務相關性很小。

三種控制模型各具特色，操作管控型和財務管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，而戰(zhàn)略管控型則處在二者之間［２］。企業(yè)內(nèi)部對管控模式的確定，在于對集權(quán)與分權(quán)的把握。從企業(yè)生命周期角度考慮，對于初創(chuàng)企業(yè)來說，需要高度集權(quán)管理，實行“一體化”管理體制，采取操作管控型模式；對于發(fā)展期企業(yè)來說，需適度分權(quán)管理，采取戰(zhàn)略管控型模式；而對于成熟期規(guī)模型企業(yè)來說，其資金流相對比較穩(wěn)定，應實行以財務公司為核心的多元化模式，一般采取財務管控型模式。但不論采取何種管控模式，企業(yè)對資金的控制都具有高度集權(quán)性。

２ ? ? ?子公司、分公司和事業(yè)部選擇

不同管控模式下，企業(yè)對資源的使用與控制程度具有明顯的差異。企業(yè)會根據(jù)管控需要，選擇設立下屬組織機構(gòu)是子公司形式，還是分公司或者事業(yè)部形式。子公司、分公司與事業(yè)部是現(xiàn)代化大型企業(yè)經(jīng)營組織的重要形式，具有各自的優(yōu)勢與不足。

２．１ ? 子公司形式

優(yōu)勢：作為獨立法人單位，以其出資額為限負有限責任從而分散企業(yè)風險；經(jīng)營相對獨立和自由，有利于提高經(jīng)營積極性和發(fā)展更多客戶；集團內(nèi)轉(zhuǎn)移資產(chǎn)的增值部分免稅，獲得的積累利潤可遞延納稅，并且利潤回轉(zhuǎn)母公司較為靈活。

不足：要求企業(yè)投資，建設過程煩瑣且收費較多，需要征收開業(yè)登記稅和印花稅；財務制度要求嚴謹，需要復雜的審核與論證；營業(yè)期內(nèi)，子公司的盈虧無法沖抵母公司盈余，子公司和母公司都會被國家稅務機關反避稅審計重點關注。

２．２ ? 分公司形式

優(yōu)勢：不需要由總公司直接投資設立，其經(jīng)營方式便利，對財務會計制度規(guī)定簡易，企業(yè)成本管理花費較少；營業(yè)期內(nèi)，分公司的盈虧能沖抵總公司利潤，從而減少了所得稅壓力；分公司與總公司相互轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)時，由于不涉及所有者變化，不需要額外繳稅。

不足：總部需對分公司承擔連帶責任；在運營中分公司諸事須向總部請求，經(jīng)總部批準或確認后才能實施，流程較長，不利于迅速開發(fā)新業(yè)務；稅務上，分公司銷售資產(chǎn)需要繳納增值稅；分公司收益必須當年向總部匯總納稅，不得享有延期納稅優(yōu)惠等。

２．３ ? 事業(yè)部形式

優(yōu)勢：更有利于發(fā)揮單個經(jīng)營實體管理的積極性，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和企業(yè)內(nèi)部協(xié)作；事業(yè)部權(quán)責明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤；有利于培養(yǎng)和訓練管理型人才。

不足：容易造成企業(yè)內(nèi)部職能機構(gòu)重疊；如采用獨立核算，則可能會出現(xiàn)各部門僅顧及部門效益而忽略了企業(yè)整體利益問題；各事業(yè)部間的溝通交流與協(xié)調(diào)功能較差。

３ ? ? ?組織結(jié)構(gòu)形態(tài)選擇

傳統(tǒng)的企業(yè)組織管理理論將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)大致分為三類：“Ｕ”型（職能型）、“Ｍ”型（分部型）與“Ｈ”型（控股型）［3-４］。

“Ｕ”型組織結(jié)構(gòu)主要包括直線制、職能制與直線—職能制組織結(jié)構(gòu)，分別適用于企業(yè)發(fā)展由小到大的不同階段。但總體而言，“Ｕ”型組織結(jié)構(gòu)強調(diào)下級對上級主管人員指令的服從與快速傳達，總部集權(quán)程度較高，與操作型管控模式相匹配，適用于產(chǎn)品類型相對較少，且市場環(huán)境穩(wěn)定的企業(yè)。

“Ｍ”型組織結(jié)構(gòu)又稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)。主要分為三個層次：第一層是以董事會為核心的總部最高決策層，是企業(yè)的核心，主要負責戰(zhàn)略研究與重大決策；第二層是由職能、支撐、服務部門組成；第三層是圍繞產(chǎn)品或者市場相對獨立的子公司、分公司或者事業(yè)部。根據(jù)事業(yè)部取得職能部門支持的形式，其結(jié)構(gòu)可分為產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)、多事業(yè)部結(jié)構(gòu)以及矩陣式結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品事業(yè)部架構(gòu)中，公司總部設科研與技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品設計、采購和營銷等專業(yè)機構(gòu)，事業(yè)部主要負責生產(chǎn)，總部各職能部門提供必要的支持性服務；多事業(yè)部架構(gòu)中，各事業(yè)部建立各自的職能部門，自己設計商品、自主采購、自己營銷；矩陣式結(jié)構(gòu)則是產(chǎn)品部門化與職能部門化相結(jié)合的另一個方式，通過雙重權(quán)威、信息反饋等機制，將職能支撐與產(chǎn)品設計結(jié)合起來，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部縱橫相通，此模式在現(xiàn)階段已被大多數(shù)企業(yè)廣泛采用。

“Ｈ”型組織結(jié)構(gòu)，即控股公司結(jié)構(gòu)。嚴格意義上，它并不是一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，而是企業(yè)集團的組織形式。“Ｈ”型公司持有子公司或分公司部分或全部股權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于有一定規(guī)模、經(jīng)營品種繁多且市場分布區(qū)域廣泛的企業(yè)。

總的來說，企業(yè)管控模式與其組織結(jié)構(gòu)形態(tài)是相對應的。一般而言，操作管控型企業(yè)會選擇“U”型組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略管控型企業(yè)會選擇“Ｍ”型組織結(jié)構(gòu)，財務管控型企業(yè)選擇“Ｈ”型組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)決定了不同管控模式下企業(yè)的經(jīng)營管理效率高低和管理目標是否達成。隨著企業(yè)形態(tài)進化與組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)展變化，現(xiàn)代化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出更加多樣化、個性化等方面的特征［5-6］。

４ ? ? ?國內(nèi)企業(yè)典型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

公司只有在發(fā)展不同階段及時調(diào)整、選擇合適的管控模式和組織形態(tài)，才能給企業(yè)賦能。下面通過兩個完整的組織結(jié)構(gòu)變革案例加以說明。

４．１ ? 某大型股份制科技企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革［7］

4.1.１ ? 直線—職能制組織結(jié)構(gòu)

某公司作為科技型企業(yè)在成立初期，員工數(shù)量少，部門設置和生產(chǎn)線較單一，產(chǎn)品研發(fā)種類較集中，采用的是在中小型企業(yè)比較普遍采用的“直線—職能制組織結(jié)構(gòu)”。由企業(yè)第一負責人領導公司綜合辦公室，下屬五個大的系統(tǒng)包括：中研總部、市場總部、制造系統(tǒng)、財經(jīng)系統(tǒng)以及行政管理系統(tǒng)。主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，擁有絕對職權(quán)或完全職權(quán)；各系統(tǒng)中任何一個部門的管理人員只對其直接下屬擁有直接的管理權(quán)；每位員工只能向自己的直接上級報告。簡明迅捷的直線式組織結(jié)構(gòu)，高度中央集權(quán)式管理，使得該企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始積累任務，公司最高領導者對公司內(nèi)部下達的命令和有關戰(zhàn)略部署也更加容易貫徹執(zhí)行，防止了因權(quán)力分散而造成失控。

4.1.２ ? 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

隨著公司的迅速成長，公司的業(yè)務范圍開始向其他數(shù)據(jù)通信領域和移動通信領域拓展，業(yè)務規(guī)模覆蓋全國，公司員工規(guī)模也以幾何級數(shù)遞增，直線管理也暴露出弊端：在企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營范圍擴大的前提下，由一個人來承擔所有的管理職能比較困難，而且很難找到替代者，管理型人才培養(yǎng)嚴重不足。為此，公司又引入了事業(yè)部制，根據(jù)所從事的行業(yè)、區(qū)域和客戶（市場）等來區(qū)分機構(gòu)，建立若干個分支機構(gòu)。只要發(fā)現(xiàn)具有戰(zhàn)略意義的新行業(yè)和新事業(yè)出現(xiàn)，就快速設置跟新業(yè)務相對應的部門，抓住機遇。在此階段， 相互關聯(lián)的條件（流程）不會改變，只是聯(lián)系的數(shù)量和內(nèi)容出現(xiàn)一些變動。在階段性任務結(jié)束之后，又恢復正常。從均衡到不均衡，再從不均衡回歸到均衡，這是一種持續(xù)發(fā)展的動態(tài)循環(huán)，具有權(quán)利互相均衡的自然特性。

4.1.３ ? 矩陣型組織結(jié)構(gòu)

為了最大程度地把握各地的消費者，搞好商品的營銷與售后服務工作，企業(yè)組織架構(gòu)逐漸演變?yōu)榫仃囆汀Ｔ谠撈髽I(yè)制定的《基本法》中明確提出：企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)是一個二維結(jié)構(gòu)，即按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按區(qū)域劃定的區(qū)域性公司。事業(yè)部在企業(yè)規(guī)定的范圍內(nèi)履行研發(fā)、制造、營銷和客戶服務職責；區(qū)域公司在企業(yè)規(guī)定的地域市場內(nèi)有效運用企業(yè)資源進行經(jīng)營［8］。事業(yè)部與區(qū)域公司均是業(yè)務中心，并負有實際盈利職責。公司對同一區(qū)域的業(yè)務將規(guī)避同質(zhì)化競爭。各事業(yè)部若需要開拓業(yè)務，可以通過會同或支持區(qū)域公司的形式實現(xiàn)。

對于該公司，事業(yè)部和區(qū)域公司成功的關鍵就在于采取了適度的組織分權(quán)制度。在發(fā)展初期，公司憑借高度的中央集權(quán)成功規(guī)避了風險，但隨著企業(yè)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，通過全球流程集成，把后方變?yōu)榱似髽I(yè)的支撐力量，并通過業(yè)務流程授予、行權(quán)、監(jiān)督來完成權(quán)力下放，從而擺脫了高度中央集權(quán)效率下降和組織臃腫的局面。在公司權(quán)力下放過程中，其組織結(jié)構(gòu)由直線—職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)到面向客戶與市場的矩陣組織結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化與調(diào)整。

４．２ ? 某大型白色家電制造商組織結(jié)構(gòu)變遷過程梳理

某企業(yè)作為世界大功率家用電器的第一品牌，從單純制造電冰箱起步逐步擴展到了家用電器、數(shù)碼、ＩＴ、金融服務、地產(chǎn)和海洋生物醫(yī)藥等應用領域，成為大型企業(yè)組織集團，主要經(jīng)歷了以下四個階段：事業(yè)部制，市場鏈ＳＢＵ模式，倒三角結(jié)構(gòu)與網(wǎng)絡化組織［９］。

第一，事業(yè)部制。在順利上市后，公司由原有的直線—職能制組織架構(gòu)，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制。集團與事業(yè)部之間，以及各事業(yè)部與分廠之間的權(quán)責關系也逐漸明晰，呈現(xiàn)出分權(quán)化、扁平化的社會組織結(jié)構(gòu)特征，適應了當時企業(yè)規(guī)模擴張和多元化發(fā)展需求，極大地提高了集團管理人員與職工的工作積極性。

第二，市場鏈ＳＢＵ模式。20世紀90年代后期，外部環(huán)境發(fā)生變化，家電市場從賣方市場逐漸變成了買方市場，該企業(yè)及時引入了市場鏈組織結(jié)構(gòu)，開展了以海外業(yè)務鏈為核心的業(yè)務流程與組織再造，重點涉及以下兩個方面：一是剝離各事業(yè)部的營銷、采購、財務和進出口，組建自主管理的經(jīng)營團隊，把商流、資金流引進本部實現(xiàn)了全公司內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一核算；二是合并職能經(jīng)營機構(gòu)，通過３Ｒ（人力資本、產(chǎn)品開發(fā)與客戶管理）及３Ｔ（全面預算、質(zhì)量和設備）的流程注冊，成為經(jīng)營服務公司，并通過企業(yè)內(nèi)部市場化與業(yè)務流程再造，把內(nèi)外部市場壓力傳遞至每一位員工，從根本上改善了大公司的管理效率與適應市場靈活性問題。

第三，倒三角及網(wǎng)絡化組織。隨著互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，為了把握互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)又開展了從制造型企業(yè)向服務型企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型。通過對組織結(jié)構(gòu)的重新梳理，建立了以用戶為中心，一線營銷全體聽用戶的，二三級管理聽一級的倒三角組織形式，從而構(gòu)建了“人單合一”雙贏模式。在這一模式下，２００７—２０１２年公司凈利潤復合增長率達３８％，利潤增幅比同期銷售額增幅高250%。２０１２年，公司正式進入網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段。利用互聯(lián)網(wǎng)思維，實行企業(yè)平臺化，全方位服務客戶。

通過組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，某公司在發(fā)展的不同階段，根據(jù)外部環(huán)境變化與公司發(fā)展情況，采取不同的管控模式從而加強了企業(yè)對市場變化的響應能力。

主要參考文獻

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