企業管理數字化轉型的關鍵因素及對策探討

摘 要：數字經濟紅利為高質量發展賦能增效，企業管理水平對長期經濟增長具有積極意義，數字經濟時代下企業生存發展的關鍵就是數字化轉型。本文以數字經濟時代為背景，推動企業管理模式創新為導向，在系統梳理企業管理經典理論研究的基礎上，結合數字經濟時代企業管理邊界突破的趨勢與路徑，進而總結新形勢下企業數字化轉型的動因、內涵以及與之相關的基礎問題。本文分析企業管理轉型的關鍵因素，并提出企業管理模式的改善對策，以期為企業管理創新與可持續發展提供決策支持。

關鍵詞：數字經濟；企業；管理模式；企業管理轉型；產業轉型

本文索引：陳俊宇.<變量 2>[J].中國商論，2023（14）：-120.

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2023）07（b）--04

黨的十八大以后，國家大力實施“網絡強國”“國家大數據”戰略，制定了“數字經濟發展戰略”“十四五”發展戰略，相關部門認真貫徹執行，加快了數字產業化、產業數字化的步伐，促進了數字經濟的繁榮與發展。十年來，中國數字經濟發展成績斐然，其總量已連續居全球第二，在經濟和社會發展中發揮著越來越重要的引導和支撐作用。黨的二十大提出了加速“數字中國”建設的重大要求。習近平總書記強調，要站在統籌中華民族偉大復興戰略全局和世界百年未有之大變局的高度，統籌國內國際兩個大局、發展安全兩件大事，充分發揮海量數據和豐富應用場景優勢，促進數字技術和實體經濟深度融合，賦能傳統產業轉型升級，催生新產業新業態新模式，不斷做強做優做大我國數字經濟。李克強總理指出，要加快數字化發展，打造數字經濟新優勢，協同推進數字產業化和產業數字化轉型，加快數字社會建設步伐，提升數字政府建設水平，營造良好的數字生態，建設數字中國。

本文通過與已有的理論和實踐的探討進行比較可以看出，當前大環境雖然一再強調了企業數字化轉型的緊迫性和必要性，但是與之相對應的理論研究卻相對滯后。（1）對企業數字化轉型的動因、內涵以及與之相關的基礎問題，缺乏對其進行系統的闡釋，造成對其存在的某些認識上的偏差。（2）對企業數字化轉型的具體管理方式，缺少對其進行深度的研究，對推動其主動轉型的實踐指導不足。本文以此為出發點，以期對企業數字化轉型相對落后的理論研究進行分析改進。

1 數字經濟背景下企業管理現狀

數據成為新的社會生產要素，數字技術進入了人們生活的各個方面，數字經濟時刻影響著全球的經濟結構和經濟格局。而對于企業來說，在政策與價值的雙向驅動下，企業的數字化轉型是企業管理創新發展的主旋律與必修課。從政策層面來看，國家十分重視數字經濟的發展和企業數字化轉型，并給出了大量重要的戰略意見和指導方針。以《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》為例，其中“數字化”一詞出現了25次，第五篇更是集中描述了數字化的發展目標，并對數字化的發展作出了重要部署。從價值層面來看，數字經濟已發展成為一個核心的經濟形態，它是新發展格局的重要支撐，而在這一過程中，作為核心組成部分的產業數字化轉型更是起到至關重要的作用。具體到企業上，在面臨著全球化的競爭環境以及疫情沖擊，許多公司意識到數據的重要性和價值。因此，企業運營決策從以經驗為主轉向以數據驅動，而公司的數字化轉型則更好地幫助企業降低成本、優化管理模式。

產業轉型的主體是企業，數字經濟發展的主要基礎也是企業的數字化轉型。為應對疫情后市場環境的不穩定性，在市場經濟與政策的不斷推動下，現代企業生存發展的必經之路必然是數字化轉型，運用大數據、云計算等數字技術，持續找到企業轉型的路徑和變革點。當前，企業等數字化轉型仍然面臨著各種難題。普華永道公司在關于“全球數字運作”的調查中，從26個國家調查了1755名制造企業的經理，目前世界上僅有10%的公司順利實現了數字化，約有2/3的公司尚未踏上數字化之路。《中國企業數字轉型指數研究報告》顯示，國內只有16%的企業成功把數字化投入轉化為企業的經營績效，由此，可以反映出企業數字化轉型成本高，周期之長，轉型過程中具有高度的不穩定性。正因如此，國內還有大部分尚未開始數字化轉型的企業，很多傳統的公司，尤其是傳統的制造公司，其數字化能力比較弱，對企業數字化轉型的認識也不夠深刻，路徑與框架尚在摸索階段。與此形成鮮明對比的是，數字原生企業利用自己所掌握的數字技術與新型管理模式，持續占領市場，對傳統企業的生存和發展構成了巨大威脅，進而迫使傳統企業進行數字化轉型。所以，在這一背景下，傳統企業不但要面對數字化轉型的挑戰，還要面對日益擴張的數字原生企業所帶來的挑戰。

2 數字化轉型的內涵和動因

通過對當前有關數字化轉型的理論研究，本文對企業數字化轉型的內涵進行了高度的歸納，首先通過對信息、感知、通信等高科技的融合，可以觸發一個奇點，從而改善企業的管理流程。其中，概念部分對變革的特定性質進行了總結，包括目標實體，方法，變革程度，預期效果等。

據此，本文認為，企業的數字化轉型是以高新數字技術為基礎，推動企業的組織管理發生變化，并提升其對數字化思維的認識。轉型的內涵，應該首先將重點放在企業自身的實體上，然后將重點放在對數字技術的實踐運用、轉型方向與范圍、目標等關鍵要素上。企業的數字化轉型以調整組合的數字技術為首要動力，主要體現為數字化平臺、云計算應用等基礎設施。轉型方向與范圍具體在重塑期望、戰略、結構、流程等方面做出改變，進而改變現有企業業務、協作模式。

其次，企業的數字化轉型并不一定要具有顛覆性，相對而言，最理想的結果是能夠實現自我適應，而不是推倒重來。對于大多數已存在的企業而言，轉型意味著漸進地改變其核心價值主張，而不是顛覆性地進行重構。一個企業的價值定位能否被顛覆，很大程度上取決于顧客的需求是否發生變化，當顧客的需求能夠通過數字化的手段滿足時，就沒有必要去打破現存的價值定位。也就是說，數字原生企業與傳統企業進行數字化轉型后，兩者可以在數字經濟時代共存。在進行數字化轉型的過程中，沒有必要生硬地復制數字原生企業的管理模式，只注重數字化，而忽略了原有的基礎業務。另外，數字化技術是否具有顛覆性，并不一定是決定數字化轉型成敗的重要因素。數字技術在持續地更新和發展，它的時效性非常不穩定，因此，企業的決策者不能對未來的關鍵技術進行準確預測，在實現成功轉型的過程中，除了技術之外，還包括人的本身，將這兩種因素結合起來，才是最有效的方法。所以，在未來數字化發展中，擁有數字技術能力和數字化思維能力的人是至關重要的，進一步減少數字化人才供求之間的差距，使其更好地適應未來數字化發展大環境。

企業數字化轉型的動因有兩點。首先是外因，在應用信息化技術促進產業變革為基調的第四次工業革命的環境下，數字經濟紅利為高質量發展賦能增效，其中主要的資源因素就是數據和算法，對企業的運營管理方式及將來的競爭力發揮著指導性作用。由此可以看出，企業的數字化轉型是科技進步的必然結果。近年來，隨著世界經濟整體增長速度的減緩，企業紛紛進行數字轉型，以期能為社會經濟帶來新的增長動能。從內因來看，不少頭部企業通過數字技術在企業內部管理中的發展和應用，完成了企業的數字化轉型，進而確定了行業發展趨勢，所以從企業本身來看，企業要實現高質量發展必須經過數字化轉型。同時，企業在創新發展中，大部分的創新基于現有技術的改進，管理流程創新與產品突破性創新相對較少。企業通過數據、算法、人工智能等尋找出發展創新的關鍵點，突破技術瓶頸，為數字經濟背景下的企業管理完成迭代更新。綜上所述，數字化轉型是企業內外因素共同作用下的必然環節，數字化轉型的完成勢必會對社會經濟增速帶來新動力。

3 數字化轉型的關鍵因素

目前的學術研究對數字化轉型成功的企業進行了路徑與模式的分析，雖然可以在企業數字化轉型過程中提供實踐指導，但是這些研究結論相對寬泛，缺乏一定的通用性。所以，本文將系統分析企業完成數字化轉型的關鍵因素。根據研究方向和學術文獻進行整理分析，對數字化轉型過程中出現較高頻率的詞進行歸類，并分別從三方面總結出數字化轉型的關鍵因素。

3.1 企業領導者需具備數字化轉型意識與數字化能力

企業的數字化轉型要區別于一般的管理系統與流程的改變，是整體自上而下的更新更深層次的變革，企業領導者需要有“數字化思維”和“數字領導力”來應對數字化轉型中的挑戰。此概念對數字經濟時代有全新的理解，概述了數字經濟背景下，領導者通過數字技術應用，進而影響企業內部個體、組織在態度、行為、思維以及績效改變的方面，以達到組織目標的能力。企業領導者的數字領導力是企業轉型成敗的關鍵因素，具備此能力的領導者面對數字化轉型過程中的多變環境，應深刻理解數字技術價值，結合合適的轉型戰略和轉型路徑，把握適當的節奏，如培養專有的數字化人才、針對轉型建立專門的團隊等。數字化轉型不是短暫的決策改變，而是逐步推進企業自上而下的長久之計，因此需要企業領導者全力支持與推進，保障企業數字化轉型戰略從頂層設計落實到企業具體工作中，加快推進數字化轉型進程。

3.2 轉型進程中企業需要有自主的能力

企業在進行數字化轉型時，一般都會使用外包方式。第三方服務公司擁有豐富的轉型經驗，可以幫助數字化程度不高的企業選擇合適的數字化工具，這樣就可以免去多環節的試錯成本，從而加速推進企業數字化轉型。然而，外包方式要求企業需要模塊化地將每個業務部門分離出來，聘請外部的數字化團隊進入其中，員工對外來人員陌生關系會造成抵觸情緒，在轉型的過程中很難獲得員工在心理上的支持，這使得數字化轉型不能得到根本性變革。所以，應該由內部人員來掌控企業的數字化轉型，內部人員對企業自身的情況更加了解，對企業的轉型目標也更加清楚。與此同時，還需要將外部人員作為咨詢專家，并在這個過程中對內部人員展開數字化學習培訓，從而確保數字化轉型的可持續性。

數字化轉型對組織結構提出了合理化要求。一般而言，數字化轉型從任務分解、分組、分配、監控、重組五個步驟對組織設計產生影響。舉例來說，物聯網技術利用各種傳感器和智能設備終端來收集周轉率、進度等數據，并運用人工智能技術對其進行預測分析，從而確定目標所需的任務。在將任務分解之后，豐富了與任務相關的信息和數據，讓企業可以對任務之間的相互關系進行清晰定位，從而生成最為合適的分組辦法。在分組結束后，利用數字化工具對員工職業能力、工作完成度等歷史數據進行分析，向領導推薦高效團隊成員，以減少可能的風險因素。數字化后的企業管理能夠對團隊任務的完成情況進行低成本的實時監控，在小組任務完成之后，經過重組后，最終轉化為產出，進而為企業決策的制定提供支持。

3.3 數據化轉型目標旨在為客戶創造新價值

首先應該深入了解客戶需求，通過評估企業數字化轉型后是否能滿足這些需求。在產業方面中，領導者要思考轉型的關鍵問題，最重要是為客戶提供的產品與服務如何通過數據和數字化能力使其具備個性化和智能化的特點，提升顧客價值。許多企業通過轉型只是功利性的提高了客戶交易價值，并非兼顧了客戶體驗價值，故而停滯在新價值觀念轉型道路上。例如傳統零售企業的轉型應該盡可能創造體驗以加強與顧客的溝通交流，需關注的是企業管理中哪些地方還缺乏使用數字化手段來創造體驗。

在將數字技術與企業的經營模式相融合后，進行的革新對企業的價值的產生和傳遞進行了變革。在數字經濟時代，一個公司在市場競爭中所產生的價值，并不能讓客戶獲得更高的滿意程度。在這種背景下，公司試圖通過整合外部和外部的各種因素來實現自身的價值。圍繞問題的核心，主動建立起一個以問題為核心的系統，建立起一個獨一無二的企業競爭優勢，從而處于業界的前列。面對產業中的數字原生公司的市場挑戰，傳統公司依托這個生態系統進行數字化轉型，擁有較好的客戶群，也比較熟悉客戶的狀況，因此能夠為客戶提出較好的解決辦法。與傳統的“數字化”公司相比，其在“低成本”上的優越性，也可以被“多維”的“價值共享”所彌補。

4 企業管理模式改善對策

通過改善管理者轉型認知開始，進行轉型的目標定位，再根據具體方案進行轉型策略的實施。依據此過程邏輯，結合企業數字化的內涵、動因以及不同方面的關鍵因素，企業根據“績效回饋”，持續修正其數字化發展方向，提升其認知；在新的認識的推動下，企業要持續調整數字化轉型的發展趨勢和規模，從而改進企業的價值創造方式，并提供更適用于企業的數字化轉型的解決辦法和對策。最后，針對這些問題，文章給出了相應的改善對策，以確保公司的數字化變革能夠順利進行。

4.1 系統評價企業管理層對數字化轉型的認識水平

在確定公司發展戰略之前，企業管理對企業發展的了解程度將會影響到公司的發展方向。管理者是企業數字化轉型的“掌舵人”，其在企業數字化轉型環境的認知、對企業數字化轉型能力的辨識和數字化轉型的引導三個方面起到了關鍵作用。很多企業的數字化轉型要么徹底走向失敗，要么轉型浮在表面，未達成預期的目標和效果。究其原因，癥結在于數字化轉型寄希望于某個人、某個團隊或某部分。而事實上，數字化轉型需要每一個部門的參與以及各個部門之間的聯動與協同，需要每一個人意識、思維、行為與能力上的轉變，以支撐和完成數字化轉型。其中，高層需要具備基本數字化素養，明確愿景，制定戰略，設計方案，并推動方案的執行和落地。否則就會出現一些普遍現象，比如缺乏數字意識、數字戰略不明確，沒有可落地的執行方案、不具備推進數字化轉型的領導變革技能。而中間執行層，需要根據戰略，分解任務，使部門工作、崗位工作成為戰略的落腳點，每一項工作的完成，都是對整體戰略落地的推進。而這需要中間執行層具備足夠的數字意識、思維和能力，否則同樣會出現一些問題，如雖然具備大量數據，但是不會分析使用；或者雖然做了一些分析，做了一些嘗試，但是為分析數據而分析數據，做了大量工作卻沒有產生什么具有業務價值的洞察和解決方案。另外，還需要 IT（Information Technology）人才轉變為 DT（Data Technology） 人才，能夠從戰略和業務上設計技術架構、提供技術支撐，從而用好數字技術創造業務價值和績效增長。所以，實現企業的深度數字化轉型，需要全員的參與與轉變。轉型過程中，首先是管理者認知的數字化轉型，建立數據思維，掌握數據能力，并作為數字化導師，示范、引領和推動全員的數字化轉型。

4.2 確定合適的數字化轉型戰略定位

企業需要在戰略分析的基礎上，結合企業現狀、技術發展、行業發展、消費者趨勢等諸多因素來進行準確定位，制定企業最優的數字化轉型目標。企業在數字化轉型的戰略定位上，既不能好高騖遠，太過超前，也不能只看當下，太過短視，是采取全力以赴的進攻型數字化戰略定位，還是穩妥推進保守型數字化戰略定位，是采取退出低效競爭的撤退型數字化戰略，還是徹底重塑的顛覆性定位，均要認真結合企業的現狀來綜合分析研判。首先，數字化轉型不是IT的轉型，而是對企業整體性、系統性的變革，IT技術僅是實現數字化轉型戰略目標的一種手段和驅動力。許多企業在進行數字化轉型時，都以為這是 IT部門的工作，而將其歸結為對 IT體系進行的轉型，這樣做會導致企業轉型定位主次顛倒。因此，企業應該從全局角度來看，對其進行正確定位。其次，精準的數字化定位，是基于對競爭市場的全面了解，并考慮到企業所處的競爭市場環境的改變。由于數字化技術能夠完全改變企業的業務模式，因此，這些對于整個企業以及包括客戶、供應商和合作伙伴的整個生態體系所帶來的巨大的沖擊值得進一步思考。

4.3 企業目標定位與方案實施的統一性

首先，確定清晰的目標和戰略方向，例如提高客戶體驗、提高生產效率、降低成本等，以及實現這些目標的戰略方向和重點領域。確保領導層和團隊對于目標和戰略方向有清晰的理解和認同。再建立一個跨部門的數字化轉型團隊，確保團隊成員具備必要的數字技能和知識，并且有充分的資源支持。這個團隊應該有清晰的職責和目標，并與其他部門密切協作。確保在數字化轉型過程中進行持續的溝通和培訓，以確保所有員工都能理解數字化轉型的目標、戰略和重要性。領導層應該發揮表率作用，積極與員工溝通并提供必要的培訓，建立有效的測量和監控機制，以衡量數字化轉型的進展和成果。這些機制應該涵蓋關鍵的指標和KPI，例如客戶滿意度、產品銷售額、生產效率等。通過持續的監控和分析，可以及時識別問題并采取必要的糾正措施。企業數字化轉型是一個長期過程，需要不斷調整和改進。領導層和團隊應該定期回顧數字化轉型的進展和成果，并根據反饋信息及時調整戰略和實施計劃。

5 結語

本文以數字經濟為背景，首先對轉型的內涵和動因進行了系統論述，緊緊抓住數字化轉型的關鍵因素，對企業的數字化轉型進行剖析，并在此基礎上，給出了一些有針對性的解決方案，為企業提供了一些可行的理論指導，使其能夠順利進行數字化轉型。

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