互聯(lián)網(wǎng)人，和公司一起出海

孟佳麗

今年年初，趙杰加入了TikTok海外電商部門，成為東南亞電商市場(chǎng)的一名運(yùn)營(yíng)人員。他的業(yè)務(wù)目標(biāo)之一，是將中國(guó)市場(chǎng)的“達(dá)人帶貨”模式帶向海外，通過(guò)東南亞的短視頻內(nèi)容創(chuàng)作者傳播發(fā)展。

趙杰是名擁有6年工作經(jīng)驗(yàn)的“大廠人”，去年年末準(zhǔn)備換工作時(shí)，考慮到國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的不景氣，他將目光投向了海外市場(chǎng)。

根據(jù)大數(shù)據(jù)營(yíng)銷公司百煉智能發(fā)布的《中國(guó)出海企業(yè)現(xiàn)狀洞察報(bào)告（2023）》統(tǒng)計(jì)，截至2022年，全國(guó)出海企業(yè)超過(guò)70萬(wàn)家。另一份由全球人力資本管理公司ADP發(fā)布的《從出海到大航海：跨境擴(kuò)張帶來(lái)的新一輪人力資源挑戰(zhàn)與優(yōu)先事項(xiàng)》報(bào)告（以下簡(jiǎn)稱《出海報(bào)告》）顯示，在出海企業(yè)中，高科技、互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)類公司數(shù)量最多，占比達(dá)23%。

如果說(shuō)，“出海”原本只是互聯(lián)網(wǎng)公司的選修課，那么如今，它已經(jīng)成了一門必修課。這也給在國(guó)內(nèi)職場(chǎng)環(huán)境中遇到瓶頸的互聯(lián)網(wǎng)人提供了一個(gè)突破口，“做出海業(yè)務(wù)”成了不少互聯(lián)網(wǎng)人的職業(yè)新選擇。

和過(guò)去跨國(guó)公司的外派性質(zhì)不同，如今來(lái)自中國(guó)企業(yè)的外派員工不再只是給當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)打配合、做輔助，相反，他們需要承擔(dān)更多業(yè)務(wù)發(fā)展和人才管理的重任，換句話說(shuō)，他們成了整個(gè)項(xiàng)目的核心團(tuán)隊(duì)。

《出海報(bào)告》將中國(guó)企業(yè)出海大致分為五個(gè)階段，從早期以跨境電商、游戲、云服務(wù)為主，到如今以短視頻、直播為主的泛娛樂(lè)出海。現(xiàn)在，除了把產(chǎn)品賣到國(guó)外，像字節(jié)跳動(dòng)這樣的巨頭，也希望借由短視頻等內(nèi)容形式，把一個(gè)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)驗(yàn)證成功的商業(yè)模式推廣到海外。

這樣的出海難度，要比單純“賣貨到國(guó)外”大了許多。中國(guó)企業(yè)和外派的員工，要面對(duì)既存的文化差異，也要面對(duì)將成熟商業(yè)模式帶到全新市場(chǎng)的業(yè)務(wù)難題，這既考驗(yàn)企業(yè)的管理能力，也是對(duì)出海人員拓展新業(yè)務(wù)的能力挑戰(zhàn)。而另一個(gè)不可忽視的難題在于，中國(guó)公司在海外還要適應(yīng)全新的全球化背景。

這是一個(gè)雙線并行的故事：企業(yè)將出海作為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，公司人也在這個(gè)過(guò)程中尋找個(gè)人成長(zhǎng)空間更大的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。外派公司人所遇到的職業(yè)難題，同樣也是中國(guó)公司在管理和發(fā)展海外業(yè)務(wù)時(shí)所遇到的。

和“不卷”的外國(guó)人做同事

適應(yīng)文化差異，是大多數(shù)外派職場(chǎng)人要過(guò)的第一個(gè)關(guān)。

劉晉今年4月加入了一家出海電商企業(yè)的產(chǎn)品部門。此前4年，他一直在杭州一家互聯(lián)網(wǎng)電商公司工作。習(xí)慣了快節(jié)奏、快速響應(yīng)的協(xié)作氛圍，劉晉覺得做“海外業(yè)務(wù)”最需要適應(yīng)的一點(diǎn)就是“國(guó)外流程太慢”。

“一個(gè)項(xiàng)目，法務(wù)先審一個(gè)月，開發(fā)一個(gè)月，ABtest一個(gè)月，再灰度測(cè)試一個(gè)月。外國(guó)人沒有感受過(guò)國(guó)內(nèi)電商有多卷，根本推不動(dòng)。”作為產(chǎn)品經(jīng)理，劉晉已經(jīng)把自己這個(gè)層面上能梳理的、調(diào)研的信息，以及產(chǎn)品方案都做好了，落地層面卻沒有人來(lái)配合。

中企出海發(fā)展歷程

數(shù)據(jù)來(lái)源：ADP《2023從出海到大航海：跨境擴(kuò)張帶來(lái)的新一輪人力資源挑戰(zhàn)與優(yōu)先事項(xiàng)》

出海企業(yè)的人才挑戰(zhàn)

資料來(lái)源：光輝國(guó)際《破局中國(guó)企業(yè)出海的人才戰(zhàn)略》

2022年接受一家內(nèi)容公司派遣來(lái)到美國(guó)的李君也對(duì)外國(guó)同事的“佛系”深有感觸。他有很多同事將“不接受晚上八點(diǎn)后的會(huì)議”直接掛在工作軟件的簽名上。這在某種程度上“打亂”了他的工作進(jìn)程，但他偶爾也會(huì)想：“為什么我就要開晚上八點(diǎn)鐘以后的會(huì)呢？”工作開始時(shí)被灌輸?shù)挠^念，變成了一種無(wú)意識(shí)的習(xí)慣，過(guò)去在國(guó)內(nèi)職場(chǎng)環(huán)境中，他很少會(huì)有這樣的反思。

類似的文化差異，有時(shí)候會(huì)給中國(guó)企業(yè)招聘海外當(dāng)?shù)貑T工造成一些困難。劉可可在廣州一家游戲公司擔(dān)任海外HR，在歐洲招聘時(shí)，她遇到過(guò)不少候選者直接發(fā)問(wèn)：你們公司是不是996？她需要花不小的力氣去和對(duì)方解釋自己公司的企業(yè)文化，同時(shí)，她也感受到外國(guó)人對(duì)于加班的敏感和抵觸。

擁有十余年海外人力資源服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的Atlas中國(guó)區(qū)總經(jīng)理沈宇鋒提醒，外派員工首先需要學(xué)會(huì)的就是尊重當(dāng)?shù)厝说纳詈凸ぷ鞣绞剑巴馀傻娜巳绻L(zhǎng)期帶著傳統(tǒng)的思維模式與當(dāng)?shù)厝撕献鳎隙〞?huì)起沖突”，造成員工的流失。

沈宇鋒介紹，很多中國(guó)企業(yè)，尤其是規(guī)模相對(duì)較小的公司到海外做業(yè)務(wù)時(shí)，通常“業(yè)務(wù)先行”，很多時(shí)候人力資源尚未準(zhǔn)備好，招聘當(dāng)?shù)厝艘ツ男┢脚_(tái)、怎么招聘更有效、招到后如何維系等等問(wèn)題都沒想清楚。這種情況下，本身就在招聘上沒有太多優(yōu)勢(shì)的中國(guó)企業(yè)更可能因?yàn)閱T工流失率高而加劇拓展業(yè)務(wù)的難度。

根據(jù)劉可可的經(jīng)驗(yàn)，在某些新興市場(chǎng)，當(dāng)?shù)貑T工一年內(nèi)的流失率可以達(dá)到50%，這就導(dǎo)致對(duì)于很多處于發(fā)展初期的出海公司，管理底線大多成了“只要員工不離職，就暫且不管”。

為了降低員工流失帶來(lái)的損失，劉晉發(fā)現(xiàn)最近公司開始傾向于招“更容易push”的印度人或海外華人作為一種人力資源上的補(bǔ)充。“如果你使勁push外國(guó)人，對(duì)方可能就直接辭職，那就只能找一些在文化上比較相近、更好配合的。”劉晉有些無(wú)奈。

重新學(xué)習(xí)溝通

什么樣的人適合到海外工作？沈宇鋒覺得，英語(yǔ)好、對(duì)海外市場(chǎng)和海外文化有一定的了解是最基本的。專業(yè)技能之外，溝通的意識(shí)與能力、真正愿意融入對(duì)方文化的開放心態(tài)更加重要。

李君就是沈宇鋒口中“最好也能擁有海外生活經(jīng)歷”的那一類員工。大學(xué)期間，他在美國(guó)交流了一整年，那段時(shí)間他結(jié)交了不少美國(guó)朋友，工作后也一直尋求海外機(jī)會(huì)。

外派一年多以來(lái)，李君自己的經(jīng)驗(yàn)是，面對(duì)文化差異，最重要的是“敢于去溝通”，很多時(shí)候國(guó)內(nèi)同事?lián)恼Z(yǔ)言能力影響表達(dá)，但采用“擱置爭(zhēng)議”的方式只會(huì)讓問(wèn)題繼續(xù)被放大。

李君的一位上級(jí)比他更早來(lái)到美國(guó)，他會(huì)利用和下屬一對(duì)一的交流時(shí)間，引導(dǎo)他們更多地關(guān)注本地信息，國(guó)外流行的電影、電視劇等—只有這樣，才能真正進(jìn)入當(dāng)?shù)氐纳钪校皇侵挥小吧眢w”在國(guó)外。

李君也會(huì)在工作中告訴外國(guó)同事，收到國(guó)內(nèi)同事發(fā)來(lái)的中文版文檔，如果需要英文的版本，盡管大膽找中國(guó)同事要。“溝通是雙向的。你如果希望對(duì)方配合你的工作，也要給對(duì)方提供更多的便利。”李君說(shuō)。

不同國(guó)家的文化差異，會(huì)導(dǎo)致溝通上的障礙、沖突與誤解。比如中國(guó)人的思維方式講究集體主義，而外國(guó)人更在意個(gè)體感受；中國(guó)人的表達(dá)方式更加委婉，外國(guó)人則更開門見山。這些差異都可能讓雙方在跨文化交流上遇到阻礙。人力資源機(jī)構(gòu)翰德大中華區(qū)副總裁、消費(fèi)品行業(yè)全國(guó)總監(jiān)沈皓認(rèn)為，如果企業(yè)沒有就跨國(guó)文化適應(yīng)這一關(guān)建立起很好的溝通機(jī)制，很有可能導(dǎo)致外國(guó)員工的流失，也會(huì)加重外派員工管理上的負(fù)擔(dān)。同時(shí)他也觀察到，如今很多企業(yè)已經(jīng)開始強(qiáng)化對(duì)企業(yè)外派人員在文化融入、溝通技巧等方面的培訓(xùn)。

管理，從尊重多元化開始

一位來(lái)自TikTok的海外運(yùn)營(yíng)透露，今年5月，公司將每周要求到辦公室“坐班”的時(shí)間，由原先的2至3天，調(diào)整為一周5天。政策一公布，就遭到了很多歐美同事的抗議。當(dāng)時(shí)，劉晉所在的團(tuán)隊(duì)就有幾個(gè)外國(guó)員工因?yàn)樾碌牡綅徴叨x職。

“外國(guó)人為什么這么難管？”剛派駐海外時(shí)，劉晉也有過(guò)這樣的苦惱。但經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的密切相處，他理解了他們的行事邏輯。“他們會(huì)覺得這樣工作效率低，而且規(guī)則制定前沒有征詢員工的建議。”劉晉補(bǔ)充道，“世界很多元，不一定就是我們理解的那個(gè)樣子。每個(gè)國(guó)家員工的想法都不一樣，不能拿我們已經(jīng)熟悉的邏輯要求對(duì)方。”為了能更充分地與當(dāng)?shù)貑T工溝通，初到美國(guó)時(shí)，劉晉要求自己每次會(huì)議都要發(fā)言，在他看來(lái)，只有放下預(yù)判、多去交流，才能和對(duì)方建立起真正的聯(lián)系。

身為一名HR，劉可可既要負(fù)責(zé)海外招聘，也要負(fù)責(zé)員工外派后的薪資福利管理。在和歐美員工溝通時(shí)，她發(fā)現(xiàn)晉升機(jī)制以及薪資浮動(dòng)這些原本在企業(yè)中比較隱秘的話題，歐美員工常常毫不避諱地問(wèn)起。在面對(duì)升職加薪時(shí)，他們希望了解晉升機(jī)制是如何產(chǎn)生的，數(shù)據(jù)是經(jīng)過(guò)怎樣的計(jì)算邏輯產(chǎn)生的，漲薪幅度是否考慮了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的通脹等等。而這些內(nèi)容，在公司里往往是個(gè)“黑匣子”。

她也處理過(guò)一些“不怎么公平”的管理矛盾。比如歐洲員工的年假大約有4周左右，公司會(huì)按照當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)給員工正常的假期，但中國(guó)員工的年假可能只有5到10天，這就導(dǎo)致國(guó)內(nèi)員工在跨國(guó)協(xié)作的過(guò)程中常常抱怨“找不到人”。此時(shí)，劉可可不得不扮演“橋梁”角色，讓雙方能夠在工作時(shí)間上達(dá)成共識(shí)。“有時(shí)候一個(gè)人就是一個(gè)外交官。”劉晉的感受同樣適用于劉可可。

“很多中國(guó)管理者比較習(xí)慣微觀管理，面對(duì)不想寫日?qǐng)?bào)的外國(guó)人，就不知道該怎么辦。外國(guó)人也不了解，為什么我已經(jīng)在系統(tǒng)上提交了請(qǐng)假申請(qǐng)，還要單獨(dú)和老板打招呼？做海外業(yè)務(wù)有非常多需要磨合的地方。”劉可可總結(jié)道。

沈宇鋒認(rèn)為，這正是中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化管理上的難度，為了推動(dòng)事情解決，有時(shí)候中國(guó)管理者不得不作出一些改變。他還補(bǔ)充介紹道，在很多宗教文化繁榮的國(guó)家，外派人員還要花上很大的力氣去適應(yīng)對(duì)方的宗教習(xí)俗。

但反過(guò)來(lái)，在做海外招聘時(shí)，劉可可也更傾向于招那些愿意打破刻板印象的當(dāng)?shù)厝耍澳切┰敢饨邮苤袊?guó)文化、愿意包容文化的候選人，是我們比較看重的。”劉可可說(shuō)。

多元化的團(tuán)隊(duì)背景會(huì)帶來(lái)一些文化沖突和矛盾，但也給外派的公司人帶來(lái)多元化的視角。如今即使工作再忙碌，劉晉周末總是會(huì)留出時(shí)間去博物館或者美國(guó)不同城市旅游。現(xiàn)在，他更加尊重自己的“個(gè)人時(shí)間”，會(huì)刻意要求自己，休假的時(shí)候就不要去想工作的事情，要更專注地陪伴家人。

出海，并沒有外界想的這么光鮮

劉晉負(fù)責(zé)的產(chǎn)品覆蓋全球多個(gè)市場(chǎng)，英國(guó)、美國(guó)、東南亞等地商戶和消費(fèi)者的需求，都會(huì)經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)接口人對(duì)接給他。每個(gè)市場(chǎng)的特性差異很大，非常考驗(yàn)產(chǎn)品經(jīng)理的洞察、分析和理解能力。入職之初，劉晉并非一線運(yùn)營(yíng)人員，本沒有想過(guò)自己要“轉(zhuǎn)base”到國(guó)外，但一個(gè)多月后，實(shí)際的工作體驗(yàn)讓他和團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，如果不親自到國(guó)外工作一段時(shí)間，很難真正理解國(guó)外的商戶是怎樣的、他們有什么樣的需求，而且也很難與國(guó)外同事建立真正有效的溝通機(jī)制。

從加入國(guó)際業(yè)務(wù)的那天起，劉晉就過(guò)上了“全球時(shí)間”。早起與美國(guó)或者歐洲團(tuán)隊(duì)開會(huì)是常有的事。到了美國(guó)，他經(jīng)常還要在夜里，與國(guó)內(nèi)同事開會(huì)對(duì)方案。“時(shí)間顛倒很辛苦，但做國(guó)際化業(yè)務(wù)，就要習(xí)慣于大家不同時(shí)區(qū)上的安排，沒法正常朝九晚五。”劉晉說(shuō)。

出海企業(yè)四大人才任用方式

數(shù)據(jù)來(lái)源：ADP《2023從出海到大航海：跨境擴(kuò)張帶來(lái)的新一輪人力資源挑戰(zhàn)與優(yōu)先事項(xiàng)》

此外，一些生活的差異也顯現(xiàn)出來(lái)。劉晉直言自己“一個(gè)做電商的”，到了美國(guó)都快不知道電商是怎么用的了。他重新回到了需要帶很多現(xiàn)金、信用卡，驅(qū)車到很遠(yuǎn)的大超市采購(gòu)的生活。

這也讓他再次體驗(yàn)到了在國(guó)外做電商業(yè)務(wù)的不易：在美國(guó)，整個(gè)電商生態(tài)都和國(guó)內(nèi)不一樣。而且，他所在的團(tuán)隊(duì)，并不是每個(gè)成員都有海外業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，大家都是在摸著石頭過(guò)河。

大多數(shù)人都把出海看成了突破職業(yè)天花板的方式，但不是所有人都能在這條路上堅(jiān)持下來(lái)。在進(jìn)入TikTok半年后，趙杰就選擇了離開。面對(duì)待拓荒的新市場(chǎng)，趙杰需要做很多基礎(chǔ)的工作：為了一個(gè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，他需要和不同的協(xié)作方反復(fù)核對(duì)數(shù)據(jù)口徑、清洗數(shù)據(jù)。這些原本在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)里花十幾分鐘就可以做完的事，在數(shù)據(jù)基建還非常薄弱的新業(yè)務(wù)中可能要花上一天。趙杰的個(gè)人時(shí)間被極度壓縮，要想把一個(gè)全新的商業(yè)模式帶到東南亞，作為初入者，學(xué)習(xí)速度必須更快—快速了解當(dāng)前市場(chǎng)的特點(diǎn)、各方需求，快速?zèng)Q策并拿出方案。實(shí)際體驗(yàn)后，他覺得這與自己想要的生活節(jié)奏大相徑庭，比起常駐東南亞，他更想有充分的時(shí)間與家人相處。

劉晉常常告訴那些向他咨詢擇業(yè)意見的朋友，外派沒有想象的那么“光鮮”，公司的出國(guó)補(bǔ)貼都是“浮云”，有真正想把業(yè)務(wù)做好的心再來(lái)。

談及個(gè)人發(fā)展，劉晉還打算在這家公司做上三五年，至于是否會(huì)一直從事出海業(yè)務(wù)，他沒有想太多。不過(guò)，有一種落差持續(xù)留在劉晉的心中：他和同事算過(guò)一筆賬，公司派遣他們出國(guó)，把工資、房租、稅費(fèi)、補(bǔ)貼等各項(xiàng)福利算在一起，成本仍都比雇用一個(gè)外國(guó)人劃算。劉晉有時(shí)候會(huì)和同事開玩笑說(shuō)，一個(gè)外國(guó)人到6點(diǎn)就下班，外派的中國(guó)員工卻可以24小時(shí)工作。

全球人力資本管理公司ADP北亞區(qū)總經(jīng)理馬莉認(rèn)為，企業(yè)在推進(jìn)海外業(yè)務(wù)的過(guò)程中，必須充分了解海外的人才市場(chǎng)與法規(guī)，根據(jù)企業(yè)海外發(fā)展戰(zhàn)略重新制定人才戰(zhàn)略和有效的薪酬福利體系。

沈宇鋒在實(shí)際工作過(guò)程中，也感受到公司的“公平機(jī)制”非常重要，他曾遇到過(guò)很多年輕人希望被外派去生活水平更高的發(fā)達(dá)國(guó)家，但公司的非洲、拉美業(yè)務(wù)，同樣需要員工去發(fā)展。“員工結(jié)束外派后，怎么更好地任用他？如果員工去的是艱苦的地方，他能得到什么補(bǔ)助？對(duì)于外派不能一刀切，一定要有一些公平的機(jī)制。”

沈宇鋒也深知這對(duì)于企業(yè)的難度。中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化就是近20年的事情，大批中小型公司出海更是集中發(fā)生在最近幾年，與國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)很豐富的國(guó)外公司有很大差異。“怎么去做全球化的管理，我們還在起步階段。“沈宇鋒說(shuō)。