中央企業構建世界一流財務管理體系的思考

楊琦

[摘 要]建設世界一流企業是黨中央、國務院的重大決策部署，也是促進我國經濟轉型升級、實現高質量發展的必由之路。財務管理作為企業內部管理的中樞，構建世界一流財務管理體系已成為新發展階段的新課題、新任務。文章結合構建世界一流財務管理體系的研究和部分中央企業的管理實踐，從一流的頂層設計、一流的實施、一流的監督防控和一流的人才保障等方面提出財務管理體系構建的實施措施，以供參考。

[關鍵詞]中央企業；世界一流財務管理體系；指導意見

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）15-0001-03

一、什么是世界一流的財務管理體系

2022年2月，中央全面深化改革委員會第二十四次會議審議通過《關于加快建設世界一流企業的指導意見》，提出世界一流企業建設包括“產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代”等方面，其中世界一流的財務建設是一個重要的方面[1]。國務院國資委出臺的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），作為中央企業財務管理體系構建的綱領性文件和行動指南，其核心內容可概括為圍繞一個目標、推動四個變革、強化五項職能、完善五大體系的“1455”框架[2]。

結合學者的研究和國有重點企業在構建世界一流財務管理體系方面的經驗和實踐可知，世界一流的財務管理體系應該是建立在統一的財務組織架構、統一的財務服務能力、統一的數字化財務和統一的財務管控邊界基礎上的，以核算報告、資金管理、成本管控、稅務管理和資本運作為抓手，以全面預算、合規風控、財務數字化、財務管理能力評價和財務人才隊伍建設為支撐，更好地統籌發展和安全，更加注重質量和效率，更加突出“支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險”功能作用，以“規范、精益、集約、穩健、高效、智慧”為標準的財務管理體系[3]。

二、中央企業構建世界一流財務管理體系是深化改革的迫切需要

近年來，中央企業規模效益顯著增強，完成了國有資本做大的基本目標，現階段已具備建設世界一流企業的能力。但是，中央企業普遍經營范圍廣、管理層級深，距離國有資本做優做強的要求與目標還有持續提升的空間。通過與世界一流企業對標分析，中央企業在盈利能力、市場份額、行業地位和市值管理等軟實力方面依然存在較大差距。部分中央企業財務管控力度不到位、財務管理效能發揮不充分、財務運行技術手段落后等，與當前高質量發展目標不相匹配，與建設世界一流企業的要求不相適應。構建世界一流財務管理體系是中央企業深化改革、立足新發展階段要求和順應信息技術變革大勢的迫切需要。

對中央企業而言，構建世界一流財務管理體系有利于將財務管理置于企業改革發展大局中，充分發揮財務管理的功能作用，是央企改革、科技創新、國有資本布局優化和結構調整等重大戰略部署有效落地的抓手和途徑。同時，中央企業肩負歷史使命與責任，能夠更迅速地響應財務“變革”要求，從理念、組織、人員、流程和數字化轉型等方面把握變革的內涵，在集團化管控模式和財務邊界管控機制的作用下，推動企業“固本源、補短板、鍛長板、亮優勢”，在構建世界一流財務管理體系的過程中具有先發優勢。

三、中央企業如何構建世界一流的財務管理體系

（一）一流的頂層設計

一流的頂層設計包括兩個方面，即一流的規劃和一流的制度。一流的頂層設計要以“四性”為基礎。

一是“全球性”。全球化的方式不單純是業務要與全球先進企業對標，更要從管理理念、管理能力等方面對標。只有具備全球化思維，才能鍛造更加全球化或者世界一流的業務能力與管理能力。

二是“對標性”。不能閉門造車式地開展業務規劃或制度建設，也不能僅關注國有企業或國內企業，而應該放寬眼界，對標全球領先和已經具備全球競爭力的國內優秀企業，在頂層規劃及制度建設方面，發揮戰略引領和價值創造作用。

三是“剛性”。規劃和制度一旦確定，就是一種剛性約束，在頂層設計層面就應向員工灌輸剛性落地的理念。缺少頂層的剛性約束，規劃和制度的實施過程難免會發生偏差，結果也往往會偏離預期，“剛性”約束是一流的頂層設計能否有效發揮作用的關鍵。

四是“可操作性”。這是指規劃和制度的功能定位到底是理論層面的總結還是具備可操作性的行動指引的問題。若缺乏“可操作性”，規劃和制度就如空中樓閣，無法解決實際問題，因此在規劃和制度執行的過程中就要關注其針對性和實用性，充分發揮其在實踐中的指導作用。

（二）一流的實施

構建世界一流財務管理體系離不開系統且穩健的實施，“共享”的理念為一流的實施提供了充分支撐，集團企業可以通過“共享”實現一體化管理，從組織變革到實施落地全面構建世界一流財務管理體系。

這里的“共享”是數字技術與財務管理的融合。例如，建設財務共享中心可以通過流程再造與技術創新，在成本控制、合規內控、風險管理、財務管理及組織變革等方面有效發揮作用，實現財務管理數智化轉型。財務共享中心能夠有效發揮集團總部的戰略財務職能，定位決策和配置，聚焦財務戰略管理、會計政策制定、預算管理和籌融資管理等內容。各業務板塊與所屬分/子公司的財務部門承擔業務財務職能，定位協同與推動，完成日常成本管理、經濟運行分析、稅收合規管理和財務風險控制等內容。財務共享中心承擔會計核算、收付款結算、資產管理、報表編制和費用報銷等重復性強且可標準化操作的業務，定位記錄和控制，通過共享實現各單位的會計核算標準的統一，形成戰略財務、經營財務、共享財務“三位一體”的新型財務管理體系。

又如，司庫建設能夠充分利用云計算、大數據等信息化手段，優化配置集團內各類金融資源，有效提高資金使用效率、降低資金成本、防控資金風險、推動管理創新，提升財務管理服務戰略、支撐業務和創造價值的能力。建設與世界一流企業相匹配的世界一流司庫管理體系，實現集團全口徑資金、融資等各類資源的統一管理，高效防范資金風險，積累提煉司庫數據資產，全面監控和精細化管理資金業務，由當期數據延伸至未來預報，滿足不同層級、區域和角色的用戶需求，建立多組織、多層次和穿透式的管理系統架構，推動一流財務、一流司庫的價值守護、價值創造和價值增值，是“共享”理念的落地應用，也是構建世界一流財務管理體系、助力世界一流企業建設的突破口和切入點。

企業集團內部信息資源的“共享”，即打破組織壁壘帶來的信息壁壘問題，加強業務、財務的融合與共享。業財融合不是概念或形式上的融合，其根本目標是要通過融合實現企業價值最大化。

首先，要從管理意識著手，聚焦價值管理，形成業務與財務在企業生產經營各環節緊密銜接的共識，做到信息渠道、報送方式等內容上和形式上的統一。

其次，要實現數據信息的共享，打破信息壁壘，財務人員能夠通過各類業務數據的共享統計財務指標，業務人員也可以通過查閱財務數據了解企業的經營狀況，通過加強財務業務對賬管理等方式，加快信息有效交互，提升財務管理價值創造能力。

最后，要加強分析總結的共享，財務部門要動態跟蹤業務部門的經營貢獻情況、資產負債期限和結構等方面的關鍵指標，將財務分析報告定期向業務部門反饋，以數據分析有效支持管理決策和經濟運行優化，通過業務財務的融合與共享推動財務變革，推動世界一流財務管理體系的有效實施。

（三）一流的監督防控

構建世界一流財務管理體系還要完善全面有效的合規管理體系和風險防控體系，充分發揮會計監督職能。

一是通過建立健全財務內部控制體系，實現流程優化和風險控制點前移，將財務監督貫穿于企業戰略管理的重大決策和生產經營的重點環節中，強化源頭合規把控、過程合規管控和結果合規監控，促進財務監督與財務服務的有效融合，以財務服務促進財務監督，以財務監督強化財務服務，建立風險防控長效機制。

二是加強財務組織保障。健全各級財務金融適應性組織，著力提高三級及以下重要子公司、境外公司等管理相對薄弱的經營主體的內控風險管理水平[4]；加強財會監督與紀檢、巡視、審計等監督主體的協同聯動，形成合力，以強有力的組織保障世界一流財務管理體系建設全面深入推進。

三是識別并控制重點業務、重點指標風險點，提升完善風險監督管控的能力。加強債務風險管理，合理控制資產負債率和帶息負債規模；嚴防資金及流動性等金融風險，持續改善經營性現金流；堅持不懈加強資產質量監管和經營效益指標風險防范，做好兩金壓降、凈資產收益率、國有資產回報率和經濟增加值率（EVA）等重點財務指標監控，將風險防控滲透到基層核算組織，持續提高企業發展質量。

（四）一流的人才

構建世界一流財務管理體系，要著力組建政治過硬、作風優良、履職盡責、專業高效、充滿活力的財務人才隊伍，使其能力更多元、結構更優化，數量和質量充分適應時代進步和企業發展需要[5]。

一方面，要著重培養高水平的流程管理人員、高水平的項目管理人員和高水平的數據分析人員。

流程管理人員是擁有較強的設計能力和系統思維能力的流程設計專家。其擁有較強的個人能力，可以完成領導布置的新工作任務，迅速設計并實施該任務從開始到收尾的整套流程。

項目管理人員能在日常工作中完成財務管理多條線的專項工作，例如兩金管理、財務共享和司庫建設等專項工作，其將個人能力的鍛煉和培養貫穿于項目管理的始終，以支撐一流財務管理體系的建設。

數據分析人員是構建世界一流財務管理體系必不可少的人才。目前，中央企業最大的短板就是掌握的數據量過多，但沒有充分挖掘數據價值，因此要對標找出與世界一流企業的差距和短板，認真剖析經營結果指標的聯動過程，明確差距的原因，提供有價值的經營思路參考，輔助科學管理決策，發揮財務管理價值創造的作用。

另一方面，要配合科學合理的選人用人機制，做好財務管理人才的選拔、儲備和管理。

一是搭建組織平臺。以世界一流財務管理體系建設推動財務部門的組織優化、機制改革和人員精簡，構建高質量、高水平的人才管理體系，為人才成長提供平臺和通道。

二是創新財務人才選拔機制。設立財務管理專家人才庫，加大高素質、復合型和國際化財務管理人才的培養和引進力度，選優配強中央企業各級總會計師和財務負責人，抓住關鍵少數。

三是完善人才績效評價和約束激勵機制。合理設置績效評價和考核指標體系，有效激勵財務管理人才，暢通成長通道，做到“引進來、留得住、用得好”。

四是加強財務管理隊伍作風建設。嚴肅財經紀律，落實一崗雙責，打造政治過硬、作風優良、專業能力突出的財務人才隊伍，使其在構建世界一流財務管理體系過程中發揮更大的作用。

四、結語

中央企業的財務管理水平與世界一流企業仍然存在差距，因此，要始終以《指導意見》為引領，保障財務工作規劃穩步推進、重點工作任務有效落地，督促企業向先進水平看齊，激發企業提高財務管理水平的積極性，不斷查找財務管理過程中存在的差距和問題，加快推動業財融合、財務共享與數智財務建設，持續不斷地拓展新思路、改進新方法，實現管理能力質的提升，以一流的財務管理賦能世界一流企業建設，為我國經濟轉型升級貢獻財務力量。

參考文獻：

[1]王志成.世界一流財務管理體系建設研究[J].會計之友，2023（01）：7-13.

[2]關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見[EB/OL].國務院國有資產監督管理委員會網站，2022-03-02.

[3]湯谷良.央企在行動：加速建設世界一流財務管理體系[J].中國管理會計，2022（04）：5-6.

[4]王永海，王家偉.央企價值創造與風險防范的綱領文件[J].中國管理會計，2022（04）：62-70.

[5]李麗娜.深入貫徹《會計改革與發展“十四五”規劃綱要》加快建設世界一流的企業財務管理體系[J].財務與會計，2022（10）：14-16.