格力電器營運資金管理績效研究

卜婷婷

（甘肅煙草工業有限責任公司天水卷煙廠， 甘肅 天水 741020）

0 引言

2015 年5 月，國務院正式印發了全面推進實施制造強國的戰略性文件《中國制造2025》，這不僅代表著國家戰略層面對高端制造業的重視，更代表著高端國產制造企業的春天到來。然而，國際貿易形勢錯綜復雜，2018 年的“中興事件”、2020 年的“301 調查”接踵而至。國產家電行業也是供大于求，競爭激烈。新世紀以來，海爾憑借全國統一的售后服務系統，全家電產業的布局優勢逐漸顯現；TCL、創維、海信等新興黑電大廠進軍“冰洗空”；華為、阿里、小米等互聯網巨頭進入家電行業，白電市場競爭繼續加劇。在國內外經濟環境的影響下，家電行業發展正在步入瓶頸期，格力電器想要保持競爭優勢，提高營運資金管理效率刻不容緩。

進入21 世紀20 年代，企業營運資金管理模式的發展面臨新的挑戰。一般意義上的資金管理往往割裂了各指標間的聯系，與企業業務流程脫節，缺乏分析的全面性。王竹泉教授另辟蹊徑，從渠道的角度出發研究營運資金管理。這種研究模式綜合考慮了營運資金的各種要素，具備整體性思維，更加符合現實需要。基于此,以王竹泉教授的渠道理論為基礎，選取格力電器進行案例研究，總結其營運資金管理存在的問題并提出改進建議。

1 渠道視角下格力電器營運資金管理問題

1.1 過度占用供應商資金

國產家電行業發展歷程中，生產廠商的運營資金被上游采購渠道大量占用的情況由來已久。這是由于家電品牌呈現“寡頭化”，而原材料市場供過于求。受制于家電企業的強勢地位，供應商也不得不放寬付款條件，以獲取更多訂單。而格力電器更是憑借其品牌優勢以及穩定需求占據優勢地位，長期強制占用供應商資金[1]。

從表1 中采購渠道營運資金在企業經營活動營運資金中的占比來看，近幾年，青島海爾和美的集團采購渠道資金占比變化幅度相對較小。美的集團占比近些年在1.4%～2%的范圍波動，青島海爾則圍繞3%上下波動。

表1 采購渠道營運資金在經營活動營運資金中的占比

反觀格力，其采購渠道資金占比持續增加，2014年—2018 年年均增速高達356%。在2018 年更是達到將近12 的比值，大約是美的集團的12 倍。由此說明，格力電器對于供應商資金的占用遠高于美的集團和青島海爾。并且，由表2 可知，格力電器應付款項在采購渠道營運資金當中的占比也是明顯超過其他兩家企業。另外，格力電器應付賬款的使用顯然高于應付票據，足以說明其將渠道權利運用到了極致。

表2 應付款項在采購渠道營運資金中的占比

俗話說，物極必反：一方面，對供應商資金的占用可以為企業生產經營帶來大量免息現金流，降低資本成本。但另一方面，如果企業長期無視供應商現實情況，過度擠壓供應商利益，不利于長遠的合作。如果企業只顧眼前利益，強勢施壓上游企業，很可能造成供應商不滿，影響原材料質量以及供貨效率、信用政策等，甚至可能導致合作關系破裂。因此，對供應商資金的過度占用反而不利于企業營運資金績效的改善[2]。

1.2 渠道內存貨積壓嚴重

對于家電企業這樣的大型制造業企業而言，存貨管理對于企業營運資金運轉效率和獲利能力至關重要。通過表3 與表4，分析三家企業的產品存貨及材料存貨占比可知，格力電器＞美的集團＞青島海爾。說明在存貨管理方面，格力電器在產品存貨與材料存貨積壓嚴重，占用了大量自有資金，降低了采購與生產渠道營運資金的周轉效率[3]。首先，材料存貨的積壓說明采購部門和生產部門缺乏信息的溝通，存在信息不對稱。生產部門的生產計劃可以幫助采購部門合理確定采購計劃，盡可能減少存貨的積壓，減少資金占用。而如果采購部門和生產部門之間信息不暢通，采購部門可能高估生產需求，脫離實際需求進行采購，導致大量材料閑置庫房，使得企業自有資金的投入不斷提高，進而影響企業采購渠道和營運資金管理效率。其次，大量的在產品的積壓是格力電器幾年來不斷擴張產能的結果[4]。隨著空調市場逐漸飽和，格力開啟多元化業務布局，向新能源、智能機器人、廚電、洗衣機等多領域進軍，由此帶來在產品規模的增大。

表3 產品存貨在生產渠道營運資金中的占比

表4 材料存貨在采購渠道營運資金中的占比

1.3 強制壓貨經銷商

由表5 可以看到，格力電器雖然積壓了大量材料存貨以及在產品，但其產成品存貨明顯少于美的集團和青島海爾，這主要是由于格力電器在銷售不暢的情況下會選擇強制壓貨經銷商。格力電器為了強化與下游經銷商的合作關系，采用銷售返利、股份出讓等手段將其捆綁成為利益共同體，再加上格力電器本身具有很高的市場認可度，因此其在銷售渠道也擁有極高的話語權。當格力電器銷售遇冷，出現產品積壓情況，便會向經銷商施壓以清理庫存、提升自身銷量。格力電器制訂的銷售返利政策是一環扣一環的：只有在一定時期內達到相應的購貨量，才能享受返利的優惠，這就促使經銷商選擇不斷提貨，以兌現返利[5]。

表5 產成品存貨在銷售渠道營運資金中的占比

對格力電器來說，壓貨經銷商可以在短時間內促進銷量增長，加速資金回籠，但這種舉措治標不治本，反而會影響渠道關系，不利于長期發展。在銷售遇冷的情況下，格力電器壓貨經銷商也只是將自身的庫存變為經銷商的庫存，并沒有完成產品的最終銷售。在這種情況下，經銷商的銷售壓力增加，還要承擔大量存貨倉儲的費用，很可能出現資金鏈斷裂的情況。長此以往，格力電器這樣無視經銷商利益的行為容易使其產生不滿情緒，進而引發沖突，導致合作破裂，甚至將其推向競爭者手中[6-7]。

1.4 銷售渠道急需整合優化

隨著互聯網的發展，人們的消費方式發生變化，電商模式大行其道。很多家電企業順勢而為，開始布局線上營銷，搶占線上市場。然而格力電器對線上渠道的關注比較滯后，其產品營銷依然主要依靠線下連鎖專賣店來進行。對于空調這樣的高價、大件、需安裝的產品，線下專賣店的營銷方式當然是更有優勢。但是，至于電飯煲等小電器，消費者可能更傾向于網上購物，極少有人會專門去格力電器的線下專賣店購買。因此，對格力來說，布局網絡營銷渠道是很有必要的。

從格力電器年報中可以看到，這兩年格力電器開始嘗試渠道改革。2020 年，多家線上董明珠店開業，意味著格力電器開始向線上渠道傾斜資源。2019 年雙十一，格力電器為促進銷量，大幅降價，讓利30 億元。這次大幅降價確實起到了預期效果，格力當天銷售額超過41 億元，力壓美的集團與奧克斯。然而，降價促銷帶來的銷量增長不具有持續性。對格力電器來說，空調是格力業務的大頭，占到總營收的80%，降價銷售會極大侵蝕企業利潤。另外，線上的大幅降價會使線下經銷商利益受損。要想切實提高銷量，不能僅靠短期降價，必須整合渠道資源，增強渠道優勢[8]。

2 格力電器渠道營運資金管理改進的對策

2.1 適度讓利供應商

作為供應鏈的重要一環，某種意義上來說，上游供應商和企業屬于利益共同體。如果企業無視供應商利益，過度占用其資金，可能導致供應商資金周轉出現困難，影響其正常生產，進而導致企業供應鏈出現中斷。因此，從長遠來看，企業應當與供應商構建良性的合作關系，謀求共贏。鑒于此，建議格力電器加強供應商管理，合理使用信用政策。格力電器可以通過評估供應商提供的材料質量、信用政策、以及合作關系等相關因素，對供應商進行大致的分類。面對不同的供應商類型，采購部門要采用有區別的信用政策。當然，在這個過程中，必須考慮到供應商的資金情況，以免給其造成資金壓力。

另外，對于核心供應商，格力電器可以適度的讓利。比如說，針對優質供應商，可以在合理范圍內提高采購價格。這種讓利行為有利于增強彼此的信任感，進一步激勵供應商提供更優質的產品和服務，建立穩定良性的合作關系[9]。

2.2 優化采購模式

對于格力電器來說，要想緩解存貨積壓的狀況，降低資金占用，就要考慮優化采購模式。格力電器現有的采購模式重點放在供應商的管理上，并制定了很多細則要求。然而，現有采購模式對于存貨積壓這一問題關注不夠。

解決材料存貨積壓問題的關鍵在于采購和生產如何達到供需平衡。采購部門只有嚴格按照生產需要進行采購，才能緩解存貨壓力。由于格力電器已經有比較完備的供應商管理制度，格力可以在此基礎上引入生產部門，搭建一個信息共享平臺，供應商直接根據生產部門的采購訂單來備貨，這樣才能根據市場需求及時調整采購計劃，減少企業采購成本與存貨管理成本。

另外，由于不同材料的采購難度和采購周期有所區別，所以格力電器可以對其進行分類。對于采購周期長、采購難度大的材料，可以提前采購，保持一定的庫存余量以保證生產的需要。對于那些采購流程簡單、要求不高的原材料，則不必保留過多庫存，甚至可以采用即需即供的方式，這樣可以有效減少原材料存貨，降低采購環節的資金占用，提高營運資金管理水平。

2.3 以銷定產實現產銷均衡

格力電器憑借其強勢的渠道地位以及與經銷商的利益綁定策略強制壓貨經銷商，達到了自身利益最大化。但是，這種行為對于渠道關系的傷害很大，也無益于格力電器的長期發展。因此，格力電器應當轉變意識，加強渠道關系的維護，謀求合作共贏，而不是一味的擠占經銷商資源。具體來講，格力電器可以投入一些人力物力來維護經銷商，尤其是相對重要的經銷商，可以安排專人負責對接，盡可能給予購貨優惠。同時，格力電器應當加強與經銷商之間的溝通，例如定期舉辦討論會，分析市場情況，互相聽取需求，努力將蛋糕做大，實現雙方的互利共贏[10]。

從根本上來講，格力電器之所以會給經銷商強制壓貨，是因為產品供求不均衡。格力電器采用的生產模式是批量生產，而非按需生產，這樣就導致生產情況未必符合市場需求，會出現庫存積壓的情況。因此，格力電器可從以下幾個方面著手減少庫存積壓：一是實行按需生產、以銷定產的生產模式。想要解決供需矛盾，格力電器應該建立一個高效的信息溝通機制，銷售部門及時反饋市場情況，生產部門據此安排生產計劃，兩者密切配合，實現供求平衡。二是關注市場需求，及時創新產品。隨著國人對生活質量的要求越來越高，市場需求水漲船高。在買方市場中，如何滿足顧客個性化需求，是衡量企業面對市場考驗的重要指標。因此，格力電器應當將目光聚焦于消費者，通過市場調研、分析消費者訂單等方式，挖掘顧客的需求，及時調整生產。同時，要注重產品的創新，提供更加智能化、人性化的產品，提升消費者體驗。

2.4 整合線上線下資源

在大數據時代，網絡購物憑借其便捷性吸引了大量年輕消費者。隨著市場需求的變化，格力電器也開始開拓線上渠道，但發展緩慢。不同于傳統的線下營銷，線上網絡營銷有其獨特性:

1）線上營銷的成本較低。線上營銷可以減少分銷環節，降低門店以及人員費用。

2）線上營銷可以即時監測營銷效果。線上營銷可以及時了解客戶反饋，據此調整營銷政策乃至于生產計劃，以滿足客戶需求。

3）線上營銷可拓寬銷售范圍。線上營銷覆蓋面廣，可為企業帶來潛在消費者。因此，格力電器應該認識到線上與線下渠道的互補性，整合資源，實現協同發展。

3 結語

要實現協同發展，應當統籌規劃企業營銷策略，避免線上線下渠道的內部博弈。首先，可以根據產品銷售的不同特點，選擇差異化的銷售渠道，盡量避免商品同質化。其次，在制訂商品促銷策略時，應在不同的銷售渠道選取有差別的促銷商品。再次，在產品促銷方式方面，線上線下也要有所差異。對于線下專賣店來說，可采用現金折扣、贈送配件等促銷形式。而線上則可采用限時滿減、團購活動等方式。總之，要通過各種各樣的方式，充分發揮線上線下平臺的優勢，促進整體銷量的增長。