混合渠道結構下花卉企業的成本管控

袁軼丹

（作者單位：云南開放大學）

2020 年云南花卉產業綜合產值830.2 億元，鮮切花產量146.6 億支，鮮切花產量占全國總產量的50%以上。云花作為云系農產品，在全國乃至亞洲范圍內都具有較大影響力。本文以云南小型花卉企業M 公司為對象開展混合渠道結構下的成本分析，提出相應管控措施。

一、混合渠道結構

混合渠道供應鏈是指線上、線下渠道。線下渠道主要是單一傳統的銷售方式，大多為合同訂單交易類型。線上渠道主要包括線上直銷、線上分銷、線上代銷三種常見方式。線上直銷渠道通過建設線上直銷渠道（平臺），自行決定產品零售價格并進行直銷，銷售過程由自己獨立完成。線上分銷渠道通過引入線上零售渠道，將產品批發給在線零售商，由零售商決定產品零售價格。線上代銷渠道通過與第三方電商平臺合作開設在線店鋪，電商只負責銷售，企業根據銷售額向電商平臺支付一定比例的傭金作為報酬[1]。云南花卉企業除上述渠道外，結合地域、產業特點，在昆明國際花卉拍賣交易中心市場內，還可以進行拍賣交易、對手交易、撮合交易等，其中比較有特色的對手交易具有“現場、現貨、現價”的特點。

二、M 公司概況

M 公司是云南某地級市一家小型花卉企業，公司距離昆明市不足200 千米，屬于交通要塞，主營業務為玫瑰鮮切花加工和銷售，銷售渠道主要為線下渠道。M 公司企業法人A 同時成立了X 鮮花種植專業合作社，引入20多位投資種植戶進行鮮花種植，2021 年年均667 m2產約55 000 枝，667 m2效益約58 000 元。合作社距離M 公司本地市內核心商圈不足20 千米，具有地理優勢。X 鮮花種植專業合作社下有近20 個種植戶，種植戶可以獨立進行鮮花種植管養，也可以委托合作社代為種植管養，合作社種植戶公共成本分攤計入各戶成本。X 合作社下設的生產部為種植戶提供技術指導，包括種植大棚的基本設施建設、鮮花種植指導。M 公司和X 合作社組織關系見圖1。

圖1 M 公司、X 合作社組織關系圖

M 公司向X 合作社直接采購鮮花產品，負責包銷合作社D 級以上等級鮮花。通過前端整合種植戶，中端進行質檢、加工、包裝，后端建立銷售體系，形成了一個穩定的供應鏈，見圖2。公司、合作社、種植戶三方奉行合作共贏理念，利用先進技術、設備，整合資源，打造一體化鮮花產業鏈[2]。

圖2 M 公司供應鏈

三、主要成本構成分析

（一）管理成本

M 公司采用企業信息化模式進行公司管理。鮮花產品管理具有品種多、數量大、供應方多、客戶群體零散等特點。數據信息量雜而大，統計的準確性和核算的有效性對企業管理非常重要。M公司從供應鏈管理、客戶管理、財務管理等多個維度自主開發了一套適合農場生產模式的“營銷管”一體化信息平臺。平臺具有數據采集、統計、分析、商品溯源等功能，較好地解決了過去合作社、種植戶、客戶市場信息不對稱問題。種植戶通過手機客戶端登錄“營銷管”平臺，能夠實時接收到鮮花產品信息，了解自己的產量數據和最新的銷售價格信息。平臺還提供每個種植戶鮮花日報、月報、季報、年報數據，指導種植戶看懂數據，會進行簡單的種植品種效益分析，并根據市場需求作出反應，有效調整鮮花種植品種和規模，充分發揮市場對供需雙方的預判和指導作用。

M 公司現行的一體化平臺管理，符合自身需求，能夠提高技術運營效率，減少對人力資源的消耗，降低管理成本。但是，對于個性化的平臺定制設計而言，隨著管理需求的不斷升級，還將需要繼續投入更新、維護成本。

（二）采購成本

M 公司鮮花的采購價格即為X 合作社鮮花的銷售價格，各個花卉品種的級別不同，價格不一。鮮切花產品和制造業產品不同，產品具有價格指數波動大、單位價格不固定的特點。實際上，在制定價格的過程中，市場才是鮮花價格的風向標。對M 公司而言，是先確定鮮切花的銷售價格，再用成本利潤率反推總成本的合理區間，然后乘以已測算好的采購成本占總成本的比率，制定各個品種下各個級別鮮切花的采購價格。M 公司鮮切花的銷售價格主要參照當期昆明花拍中心鮮切花交易指數和上一年合作客戶框架協議的指導價格來制定。M 公司根據市場規律，結合自身情況，每2 ～3 天定價一次。同樣，對種植戶而言，當M 公司給出各個級別鮮切花的采購價格后，種植戶也會測算這個價格是否合理。考慮三個成本構成：一是前期投資成本分攤計入部分；二是鮮花的種植成本（農資、公攤、管養等）；三是實現銷售還需承擔的成本（包括M 公司加工、運輸環節的物料成本、人工成本、運輸費用等）。種植戶通過簡單計算分析得出自己的成本底線，再和M 公司核定的采購價格、當期拍市價格互相比較，認定為“合理價格”，雙方成交。

（三）加工成本

M 公司的鮮花從采摘完成到進入公司車間加工，距離不超過5 千米，每50 枝捆扎成一束。為避免同一色系鮮花送貨出現混淆，不同種植戶在各自的包花網上打字打碼以示區別。公司對當天采購的鮮花進行分揀、分級、包裝和入庫。分揀人員按照鮮花的枝干長短、花苞開放度、硬度等把鮮花分成ABCD 四個等級。分揀后的鮮花10 枝包裝成一扎，按照不同等級包裝要求再在每扎鮮花包裝上附加二維碼，掃描后作為鮮花入庫數量記錄。鮮花的二維碼就是鮮花的“身份證”，記錄了品種、級別、入庫日期、出產人、質檢員等信息。公司市場部根據訂單需求安排入庫或運輸。種植戶通過“營銷管”智慧信息平臺可以看到當天各戶已入庫鮮花的采摘數、入庫數、鮮花等級、售價等情況。

（四）渠道成本

M 公司銷售采用線下線上混合渠道模式，線下渠道成本主要為開拓客戶、維護客戶的成本。線上渠道包括平臺交易成本、直播設備、人工成本（主播、團隊運行人員）、運營成本（優惠券、直播禮物）等。公司采購的A、B 級鮮花產品適用于對質量有要求的客戶，C、D 級鮮花適合對鮮花質量要求不是很高的客戶。

M 公司約95%銷售份額為線下渠道，以簽訂戰略合作框架協議的方式和國內優質B2C 網絡零售商合作。每年年末，M 公司根據對來年X 合作社鮮花種植品種、AB級率、產量等進行測算，打包組合銷售，實現來年95%以上AB 級，少量C 級鮮花先銷后產。不同級次鮮花適用范圍不同，價格也不同。先銷后產的渠道以質量開拓市場，客戶資源主要面向廣州、上海、北京等地，鮮花一經采摘即入庫分揀、一旦包裝完成即運輸、配送，優質、穩定的訂單使企業能最大限度減少庫存。

M 公司約5%銷售份額為線上渠道，一部分是直播交易，一部分是除框架協議配售后剩余部分的C、D 級鮮花銷售，主要采用進入昆明國際花卉拍賣交易中心拍市交易。M 公司一開始將直播放在花棚，年輕客戶對自然場景比較感興趣，銷售額基本正常。隨著時間的推移，直播運營方案沒有特色，直播間的客戶不穩定，流失快，銷售效果非常不理想。

（五）物流成本

鮮花屬于農產品，具有生物性、鮮活性特點，和普通貨物物流相比，對運輸環境、速度要求高，物流環節尤為重要。云南省內現已建立了40 多條冷鏈運輸線路，涉及集貨站點460 多個，覆蓋云南鮮花主要生產區域，有空運、鐵路、公路運輸三種方式。M 公司交通位置優越，目前采用將鮮花運輸到云南昆明斗南花卉交易市場，在市場內進行物流資源整合后，統一安排配送至全國乃至東南亞地區。物流成本主要為外包成本。

四、成本管控中存在的主要問題

（一）各環節損耗率高

鮮花產品在各個環節容易出現損耗，越是高端的產品貶值越高，給企業帶來的價值缺失也越大。M 公司使用的包裝材料多為一次性耗材，因企業規模小，不愿意過多投入，存在高端鮮花低端包裝，重銷量輕物流的問題。再加上運輸過程按件計費，為節約運輸成本，裝箱時過度按壓也會造成損耗。另外，M 公司在和B2C 網絡零售商品牌方合作的過程中，銷售渠道雖然有保證，但存在渠道售后成本高的痛點。公司依靠人工對鮮切花主觀分級，質檢環節可能出現質量把控不到位的情況。為了和優質客戶長期合作，公司承諾一旦出現質量問題就按退貨處理，包裝、物流的損失全部由公司承擔。

（二）渠道單一

M 公司渠道結構以線下傳統渠道為主，線上渠道建設不夠，存在客戶資源流失。根據對M 公司鮮花采購數據、銷售數據的分析，公司現在的線下渠道客戶市場主要集中在省外市場，正常情況下公司A、B、C 級鮮花銷售能夠保證，但是如果出現C、D 級鮮花數量特別多的情況，先銷后產銷售渠道無法消化。另外，M 公司本地市內銷售市場還沒有打開，現有線上直播渠道不符合當地客戶定位。

（三）潛在的風險成本

由于M 公司向X 專業合作社直采，合作社基本是M公司的全部供貨來源。合作社種植產能、效率和質量的影響都會直接轉嫁給M 公司。隨著市場對高端鮮花的需求增大，專業技術種植的鮮花品控對M 公司采購成本有著蝴蝶效應，一榮俱榮，一損俱損。

云南中小型鮮花行業入駐門檻低、收益高，近年來行業內競爭者越來越多，目標市場交叉重疊。隨著競爭壓力增長、銷售市場細分以及企業和客戶議價能力的此消彼長，行業整體發展存在一定風險因素[3]。

從圖3、4 可以看出，鮮花市場價格波動大，市場環境內存在供需不匹配，產能不足或過剩的風險。

圖3 2021 年鮮花價格指數

（四）人工成本居高不下

圖4 2022 年5 月鮮花價格走勢

鮮花豐產期在每年4—9 月，產量非常高，市場價格卻不高。春節、七夕、教師節等節日，鮮花銷量和價格激增，分揀、包裝勞動力需求大。M 公司為避免豐產期、節日期間找不到熟練的人工，應急生手人工暴力分揀，不得不堅持不分季節用工，旺季的人工保障以淡季人工工作量不飽和為代價，人工成本都較高。

（五）采購成本計算

基于M 公司測算的成本利潤率反推，測算數據的準確性尤為重要，但這對會計核算的要求也較高。M 公司通過大數據統計、分析和會計核算，對上一年度的鮮花成本進行精準測算，設定各級別鮮花成本利潤率，采購成本占比率，同時測算出每扎鮮花的銷售成本（加工+物流）。目前簡單可行。但是，基于種植戶角度，鮮花銷售渠道不同、物流運輸地點不同，品種配送不同，分攤的銷售成本采用一個分攤價格不是十分合理。

五、混合渠道結構下成本管控的解決措施

（一）反向控制成本

運用反向控制思路：成本利潤率反推總成本區間→總成本中占比較大的采購成本→采購成本中關鍵的種植成本。因此，M 公司應著重關注X 合作社的種植成本優化。將公司現有生產部更名為生產技術部，開展區域環境、現代化種植推廣，規范生產流程，開展專業技術指導，實現資源共享。

運用組織間成本管理方法管理成本。M 公司、X 合作社、種植戶、大客戶、物流方都認同“同坐一條船”觀點，相互意識到自身效率高不代表整個供應鏈效率高，只有通過多方協同，共同努力降低成本，各方的利潤也才會更高。例如，鮮花市場的花價隨行就市，熱銷品種也存在市場追高的現象，這些在交易前無法知曉和控制。因此，和大客戶之間的框架協議就需要盡可能考慮可實施性、配售組合和適當分流相結合。

（二）建設自動化生產線，控制人工成本

隨著科技的進步，數字技術發展，現代農業更加需要注重機械化、自動化應用。M 公司應通過建設分揀流水線提高分揀效率和分揀準確率。可實現從過去人工每小時1 千多枝，提高到自動化分揀每小時1 萬多枝，分揀效率可提高10 倍。同時，由于設備采用高速成像識別技術，分揀不再依靠分揀員主觀判斷，能夠有效提高分揀準確率，降低退貨率。另外，對于其余非常規環節的人工需求，M 公司應盡可能采用業務外包或短期用工模式控制成本。

（三）調整混合渠道結構

截至2020 年3 月，我國網民規模達9.04 億，網絡購物用戶規模達7.10 億[4]，M 公司銷售渠道應積極向線上延伸。公司要改善現有渠道結構C、D 級鮮花銷售不理想的現狀，可以通過兩個途徑：一是提高鮮花的AB 級比率；二是開拓對鮮花適用范圍要求不是特別高的本地化線上渠道。公司通過對當地鮮花消費者客戶畫像分析，將目標客戶定位于25 ～40 歲，有穩定收入、有生活品質的中、青年女性。這部分客戶希望直接通過小程序下單，市區內短距離快速配送。另外，市內花店客戶也可以用會員身份進入小程序交易，享受線上銷售渠道批發價格。采用微信小程序渠道，開發成本低、擁有海量用戶、信息推送簡單、現金回流快。和線下銷售渠道相比，線上銷售渠道由于減少了中間環節，具有價格優勢，配合適當的營銷策略，市區內市場有望開拓出一批忠誠客戶。M 公司也可以考慮借助云南本地物流優勢、優質電商平臺，再開拓省內線上渠道。M 公司調整后的渠道結構見圖5。

圖5 調整后渠道結構

（四）自營物流和外部集貨分包物流有效結合

M 公司物流運輸第一階段是外包物流運輸到昆明斗南花卉交易市場。隨著公司運輸規模的不斷擴大，原有外包物流成本過高。因此，應采用自營冷鏈車直線運輸至斗南鮮花市場或集貨站點，再打包空運分包到目的地城市模式。自營運輸能重復利用的周轉包裝箱、固定抗壓運花水桶，保鮮保質且可重復使用，不僅可以降低包裝成本，還能夠減少裝卸次數，降低搬運磨損，提高鮮花質量[5]。同時，通過公司信息平臺和二維碼技術，對物流信息進行跟蹤，實時掌握配送位置、時間、冷鏈溫控等信息形成物流數據，提高物流效率。