要素管理體系下的財(cái)務(wù)管控深度研究

許駿

一、前言

財(cái)務(wù)管控可以借助要素管理體系來實(shí)現(xiàn)管理落地，從而解決當(dāng)前財(cái)務(wù)管控的種種問題。而財(cái)務(wù)管控深度則是二者結(jié)合的關(guān)鍵點(diǎn)，是需要重點(diǎn)要研究的核心要義。本文從集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)規(guī)劃出發(fā)，在管理要素重新梳理和細(xì)化分層的前提下，從實(shí)際經(jīng)營和管理需求出發(fā)，針對在每一項(xiàng)管理要素上各類子公司不同的管控深度需求，探索建立“管理目標(biāo)—管控深度—管理流程”一體化的財(cái)務(wù)管控體系，這可以幫助企業(yè)明確管控思路，匹配未來財(cái)務(wù)戰(zhàn)略高度和角色定位。

從市場化改革的方向看，未來的集團(tuán)管控主要是依靠建立現(xiàn)代企業(yè)制度，通過完善法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的管理。但就發(fā)展現(xiàn)狀而言，中期和短期內(nèi)要素管理仍是重要和有效的管理手段。管理要素是指管理系統(tǒng)和管理控制的構(gòu)成因素，而要素管理是指企業(yè)集團(tuán)對子公司經(jīng)營發(fā)展過程中的重大事項(xiàng)按照決策類管理要素和監(jiān)督類管理要素實(shí)施的管理。

二、某集團(tuán)公司實(shí)施要素管理體系下財(cái)務(wù)管控的背景

某集團(tuán)公司是省委、省政府確定的首家國有資本投資運(yùn)營公司改革試點(diǎn)企業(yè)，承擔(dān)保障重要基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、引領(lǐng)工業(yè)產(chǎn)業(yè)升級等重要戰(zhàn)略任務(wù)。

（一）某集團(tuán)公司要素管理概況

為了進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)市場化、專業(yè)化、差異化管理，完善母子公司管控模式，規(guī)范對二級公司的管理，某集團(tuán)公司于出臺(tái)了《要素管理辦法（試行）》等文件，正式在全集團(tuán)范圍內(nèi)導(dǎo)入施行要素管理。

某集團(tuán)公司要素管理的具體實(shí)施主要是依據(jù)管理要素審批表，它是基于“總部—二級子公司—三級子公司”的三層組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的。審批表旨在明確總部與偏戰(zhàn)略型管控的二級子公司之間的權(quán)責(zé)劃分。據(jù)此，管理要素又分為三個(gè)層級：一級管理要素是指為了承接角色定位，總部需要承擔(dān)的核心管理職能；二級管理要素是指在一級管理要素下，成體系的具體管理內(nèi)容，是管理的面；三級管理要素是指在二級管理要素下，重要性高、風(fēng)險(xiǎn)高、需要總部決策或監(jiān)管，以控制風(fēng)險(xiǎn)的管理內(nèi)容，是管理的點(diǎn)。

根據(jù)審批表的內(nèi)容，某集團(tuán)公司要素管理的管理深度主要分為四個(gè)層級：①總部集權(quán)，指由總部職能部門牽頭辦理，并由總部決策；②總部主導(dǎo)，指由總部最終決策，二級公司牽頭或配合；③二級公司主導(dǎo)，指由二級公司最終決策，總部職能部門牽頭或配合；④二級公司自主，指由二級公司牽頭、辦理、決策。

（二）某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控和要素管理體系存在的問題及其成因分析

1.財(cái)務(wù)管控存在的問題及其成因分析

財(cái)務(wù)管控是某集團(tuán)公司強(qiáng)管控的主要手段，其要求財(cái)務(wù)管控體系既能滿足現(xiàn)有管控需要，也要前瞻性的滿足未來規(guī)模、業(yè)態(tài)大幅擴(kuò)張后的管控要求，既能有效支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也能對風(fēng)險(xiǎn)形成有效控制[1]。

然而就目前而言，某集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控模式還存在著許多問題，主要體現(xiàn)在“管的過死”與“控的不嚴(yán)”并存。一方面，表面上財(cái)務(wù)管控“管的過死”：①多數(shù)財(cái)務(wù)決策都集中在集團(tuán)總部，由總部集權(quán)或者主導(dǎo)，形式上好像管得很嚴(yán)，幾乎沒有自由度，這尤其體現(xiàn)在管理要素審批表中，大部分的審批審核權(quán)力都收歸集團(tuán)，造成一種“管的過死”的印象；②管控力度缺乏靈活性。財(cái)務(wù)管控力度需要具備一定的靈活性，在整體風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期可控的情況下，應(yīng)當(dāng)保持管理的彈性，滿足不同業(yè)務(wù)拓展的資源配置要求；③管控手段缺少底線思維。財(cái)務(wù)管控要在合規(guī)的基礎(chǔ)上，辯證性地處理企業(yè)發(fā)展要求和資源配置、資金利用之間的關(guān)系，平衡長短期利益[2]。但另一方面，具體到公司管理實(shí)踐中，“控的不嚴(yán)”的現(xiàn)象卻貫穿全程，主要表現(xiàn)在：①對財(cái)務(wù)決策后的跟蹤監(jiān)控極其不嚴(yán)格。很多已經(jīng)決策的財(cái)務(wù)事項(xiàng)傳達(dá)到子分公司執(zhí)行層之后，是否能夠按照當(dāng)初的決策意圖實(shí)施、實(shí)施的真實(shí)效果如何是存在疑問的；②缺乏事中管理機(jī)制。財(cái)務(wù)管控不僅要做到事后的分析監(jiān)督，更要通過各種手段建立事中管理機(jī)制，預(yù)防和減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生；③有些交給子公司自主的事項(xiàng)如果完全不管，也會(huì)造成整體效用喪失，甚至失控，例如稅務(wù)方面的特殊事項(xiàng)處理，如果放任，不僅談不上獲得稅務(wù)籌劃的效益，甚至?xí)l(fā)生稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

某集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控目前還處于比較初級的階段，制度、體系、人員、資源等多種因素造成了問題的產(chǎn)生，通過分析，比較突出的幾個(gè)原因包括：①財(cái)務(wù)工作在過去較長時(shí)間內(nèi)，自身職能定位較低，偏重基礎(chǔ)核算，未上升到戰(zhàn)略高度；②財(cái)務(wù)管理的手段是零散式的、碎片式的，沒有形成完整體系鏈條；③財(cái)務(wù)管控思路不清晰，為了“管”而“管”，沒有真正考慮管理需求和預(yù)期效果。

2.公司財(cái)務(wù)要素的管理深度問題

財(cái)務(wù)管控必須有效利用要素管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行管理要素審批表，按照要素管理的思路去解決上述管控問題。雖然現(xiàn)有的審批表已經(jīng)非常翔實(shí)完整，但我們也必須看到其仍然存在著一些不足，尤其是在管理深度問題上。

首先，管理深度部分是整個(gè)審批表的核心，但是目前僅分成總部集權(quán)、總部主導(dǎo)、二級公司主導(dǎo)和二級公司自主四個(gè)層級，過于簡單化和抽象化，只單純從權(quán)力所屬方角度分成四層，實(shí)際上是“一刀切”的管控，沒有從重要性、流程和層次等角度進(jìn)行系統(tǒng)梳理。其次，審批表的一級要素出發(fā)點(diǎn)存在局限性，僅從集團(tuán)財(cái)務(wù)部職能的角度進(jìn)行具體劃分，局限于“小財(cái)務(wù)”的范圍。再次，二級要素和三級要素的分解在當(dāng)前的戰(zhàn)略環(huán)境下也不具有前瞻性。最后，對于未來將實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略多元化的集團(tuán)公司，財(cái)務(wù)強(qiáng)管控必須考慮多種業(yè)態(tài)的不同經(jīng)營情況和管理現(xiàn)實(shí)。

三、要素管理體系下財(cái)務(wù)管控的框架設(shè)計(jì)和實(shí)施路徑

（一）要素管理下財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)分析

實(shí)現(xiàn)要素管理體系下的財(cái)務(wù)管控的總體目標(biāo)就是要在管理要素重新梳理和細(xì)化分層的前提下，從實(shí)際經(jīng)營和管理需求出發(fā)，針對在每一項(xiàng)管理要素上各類子公司不同的管控深度需求，建立“管理目標(biāo)—管控深度—管理流程”一體化的財(cái)務(wù)管控體系，明確管控思路，匹配財(cái)務(wù)戰(zhàn)略高度和角色定位。

（二）要素管理體系下財(cái)務(wù)管控的框架設(shè)計(jì)

框架設(shè)計(jì)的第一步是財(cái)務(wù)管理要素的重新梳理以及細(xì)化分層。具體來說，首先根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的新思路和新要求，對要素審批表中的二級財(cái)務(wù)管理要素進(jìn)行重新梳理和內(nèi)涵界定，匹配規(guī)劃的縱向管控模式；然后在這個(gè)基礎(chǔ)上根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容，繼續(xù)分層細(xì)化出三級管理要素；最后再按照重要性、程序性和時(shí)序性，針對每一個(gè)三級財(cái)務(wù)管理要素分解出多層級或者多環(huán)節(jié)的關(guān)鍵事項(xiàng)，厘清流程與主次，進(jìn)而豐富管理深度，突破現(xiàn)有審批表的局限性。

框架設(shè)計(jì)的第二步是考慮集團(tuán)對不同類型子公司的管理需求和管理目標(biāo)，基于業(yè)務(wù)自主和統(tǒng)一管理等多種模式，確定實(shí)際經(jīng)營管理中所要達(dá)到財(cái)務(wù)管控深度，這將是繪制財(cái)務(wù)管控深度選擇表的基礎(chǔ)。

第三步是結(jié)合分解出的關(guān)鍵事項(xiàng)，構(gòu)建財(cái)務(wù)管控深度選擇表，針對每類公司的每項(xiàng)財(cái)務(wù)管理要素選擇所要達(dá)到的關(guān)鍵事項(xiàng)管控層級深度。

最后一步是在財(cái)務(wù)管控深度選擇表的基礎(chǔ)上，綜合關(guān)鍵事項(xiàng)和深度選擇，理順對子公司財(cái)務(wù)管理流程，明確審批審核節(jié)點(diǎn)以及責(zé)任單位和配合單位。同時(shí)通過流程梳理整合已有的管控措施，讓集團(tuán)財(cái)務(wù)管控思路更加明晰，從而最終搭建起“管理目標(biāo)—管控深度—管理流程”一體化的財(cái)務(wù)管控體系。

（三）實(shí)現(xiàn)“管理目標(biāo)—管控深度—管理流程”一體化的實(shí)施路徑

1.財(cái)務(wù)管理要素的梳理、界定與細(xì)化

未來的財(cái)務(wù)管理需要從“大財(cái)務(wù)”的角度出發(fā)，延展合并傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理涉及的相關(guān)職能[3]，因此，我們將二級管理要素分為以下幾項(xiàng)：①預(yù)算管理——實(shí)現(xiàn)“大閉環(huán)小關(guān)聯(lián)”管理；②融資管理——建立市場化的管理模式，強(qiáng)化對全盤資金部署的決策支持；③資金管理——建立透明資金池，提升資金運(yùn)用效率；④財(cái)務(wù)共享服務(wù)——建立“共享標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)”模式；⑤財(cái)務(wù)總監(jiān)委派——優(yōu)化“財(cái)務(wù)派遣制”。

2.三級要素確定和關(guān)鍵事項(xiàng)分解

通過建立并優(yōu)化五種二級財(cái)務(wù)管理要素，建立起完整的縱向母子公司管控體系，這是繼續(xù)進(jìn)行三級要素細(xì)化的前提：

①預(yù)算管理要素細(xì)化：為了強(qiáng)化戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃到預(yù)算的指標(biāo)（數(shù)據(jù)）分解，我們將預(yù)算管理要素細(xì)化為預(yù)算編制與分解下達(dá)、預(yù)算動(dòng)態(tài)追蹤監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析和預(yù)算考核五個(gè)三級要素，強(qiáng)化全面預(yù)算自身閉環(huán)管理及關(guān)鍵指標(biāo)的“小關(guān)聯(lián)”。②融資管理要素細(xì)化：為了構(gòu)建市場化的融資管理模式，我們依據(jù)渠道和層級將融資管理細(xì)化為直接融資、間接融資、境外融資、財(cái)政專項(xiàng)資金申請和信用管理五個(gè)三級要素，覆蓋所有資金來源，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)和成本共識(shí)。③資金管理要素細(xì)化：為了達(dá)到構(gòu)建透明資金池模式的目標(biāo)，我們將資金管理要素按照職能細(xì)化為賬戶管理、資金計(jì)劃管理、資金收支管理、資金監(jiān)控管理和資金分析核算五個(gè)三級要素，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理和高效調(diào)配。④共享服務(wù)要素細(xì)化：除了能夠集中核算結(jié)算，規(guī)范會(huì)計(jì)處理行為，提升會(huì)計(jì)信息質(zhì)量以外，共享服務(wù)中心將成為未來業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。因此，我們將共享服務(wù)要素細(xì)化為財(cái)務(wù)核算與報(bào)告、財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)管理、費(fèi)用報(bào)銷和資產(chǎn)管理以及投資與上市管理五個(gè)三級要素，逐步推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、信息化和集中化。⑤財(cái)務(wù)委派要素細(xì)化：委派人員定位于領(lǐng)導(dǎo)本地財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)對本地業(yè)務(wù)的支持服務(wù)，過程中履行監(jiān)督職責(zé)；通過總部實(shí)線管理、子公司虛線匯報(bào)的管理模式，以總部考核為主、子公司評價(jià)為輔的考核方式，完善委派管理體系。綜上，我們將財(cái)務(wù)委派要素細(xì)化為財(cái)務(wù)人員委派和委派人員管理兩個(gè)三級要素。

分解出二級要素和相應(yīng)的三級要素后，我們還需按照一項(xiàng)完整業(yè)務(wù)流程的必要環(huán)節(jié)，將管理要素的關(guān)鍵事項(xiàng)按照規(guī)劃制度、實(shí)施策略、工作方案、業(yè)務(wù)操作、反饋上報(bào)五個(gè)層級進(jìn)行劃分。

3.各類子公司財(cái)務(wù)管控深度分析

集團(tuán)公司對于不同類型的子公司有不同的管理需求和管控目標(biāo)，因此，我們需要在每一項(xiàng)要素的管控深度上進(jìn)行適當(dāng)?shù)倪x擇。從財(cái)務(wù)管控模式角度出發(fā)，我們可以按照戰(zhàn)略匹配度和股權(quán)關(guān)聯(lián)度兩個(gè)維度來為子公司進(jìn)行分類[4]。

戰(zhàn)略匹配度。集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是建立在核心主業(yè)子公司健康發(fā)展的基礎(chǔ)上的，公司必須依靠核心企業(yè)才能達(dá)到戰(zhàn)略預(yù)期，因此這類企業(yè)必然受到集團(tuán)總部的高度關(guān)注和重點(diǎn)控制。

股權(quán)關(guān)聯(lián)度。從現(xiàn)實(shí)的角度看，集團(tuán)對一個(gè)子公司投入的資源越多，預(yù)期的收益或存在的風(fēng)險(xiǎn)也就越大。因此，集團(tuán)對全資、絕對控股的子公司必然會(huì)采取較為集權(quán)和深入的控制，也會(huì)采用更多的措施去實(shí)現(xiàn)控股目標(biāo)和獲取利益。

根據(jù)以上兩個(gè)維度，我們可以將子公司分成以下四種類型：

①強(qiáng)相關(guān)企業(yè)：一方面屬于集團(tuán)的核心主業(yè)，是集團(tuán)資源配置的重點(diǎn)，有必要進(jìn)行統(tǒng)一深入的財(cái)務(wù)管控；另一方面集團(tuán)在股權(quán)上處于控制地位（全資或絕對控股），有權(quán)利對其實(shí)施強(qiáng)管控。②戰(zhàn)略相關(guān)企業(yè)：一方面與集團(tuán)的戰(zhàn)略主業(yè)聯(lián)系緊密或是集團(tuán)未來發(fā)展的重點(diǎn)，需要加強(qiáng)管控；但另一方面集團(tuán)在股權(quán)上不處于控制地位（合營或相對控股），很難做到深度管控。③股權(quán)相關(guān)企業(yè)：一方面集團(tuán)在股權(quán)上處于控制地位，但另一方面，它不屬于集團(tuán)的戰(zhàn)略主業(yè)，不是集團(tuán)未來發(fā)展的重點(diǎn)，趨向于采取比較平衡的管控。④弱相關(guān)企業(yè)：一方面不屬于集團(tuán)的戰(zhàn)略主業(yè)，不是集團(tuán)未來發(fā)展的重點(diǎn)，但另一方面在股權(quán)上集團(tuán)也不處于控制地位，趨向于政策指導(dǎo)，更多謀求知情和關(guān)注結(jié)果，而不關(guān)注過程。

4.管理流程理順和管控措施整合

通過前面的闡述，我們已經(jīng)有了對管理要素關(guān)鍵事項(xiàng)的分解以及詳細(xì)的解釋分析，后續(xù)要在原有要素審批表的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)繪制要素管理體系下財(cái)務(wù)管控深度選擇表，以此作為由管理目標(biāo)到管控深度的階段成果和下一步流程理順的基礎(chǔ)。

有了財(cái)務(wù)管控深度選擇表，實(shí)際上管理流程就可以依此推導(dǎo)出來。原則上，管理要素和相關(guān)事項(xiàng)：①在規(guī)劃制度層面需要集團(tuán)辦公會(huì)審批；②在實(shí)施策略層面需要專門委員會(huì)或工作組審批；③在工作方案層面需要分管領(lǐng)導(dǎo)審批；④在業(yè)務(wù)操作層面需要集團(tuán)財(cái)務(wù)部門和相關(guān)部門審批；⑤在反饋上報(bào)層面需要財(cái)務(wù)部門審批。責(zé)任單位和主要配合單位則要根據(jù)具體事項(xiàng)和情況進(jìn)行確定，在此不再贅述。如此，管理流程就會(huì)變得清晰明了。

四、結(jié)語

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)財(cái)務(wù)管控的設(shè)計(jì)，有什么樣的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就要求財(cái)務(wù)管控的設(shè)計(jì)必須與之相匹配。基于要素管理的財(cái)務(wù)管控體系一方面通過對子公司的財(cái)務(wù)指導(dǎo)和核心要素管理可以保障集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施，另一方面為集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的各個(gè)模塊提供了管理抓手。

引用

[1]李文，多元化集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理控制研究——以陜西文化產(chǎn)業(yè)投資控股（集團(tuán)）有限公司為例[J].西部財(cái)會(huì)，2013（11）：22-26.

[2]廖華麗，淺析集團(tuán)財(cái)務(wù)管控——基于企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管控的思考與分析[J]，現(xiàn)代商業(yè).2013（26）：189-190.

[4]黃魯蘇，試論國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式[J].企業(yè)改革與管理，2014（4）：176-177.