關于國有施工企業落實人才強企戰略的幾點思考

胡婷

［摘 要］人才作為企業發展的基礎，是興企之源、強企之本。國有施工企業要想在市場競爭中贏得一席之地，實現可持續發展，就必須高度重視人才，采取有效措施打造高素質的人才隊伍。基于此，文章以國有施工企業中的A公司為例，研究其人力資源現狀及管理中存在的問題，并提出實施人才強企戰略的具體實施途徑，僅供參考。

［關鍵詞］國有施工企業；人力資源；人才強企

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.12.050

［中圖分類號］F272.92［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2023）12-0154-03

0 ? ? 引 言

從黨的十七大報告提出“建設人力資源強國”到黨的二十大報告指出“必須堅持科技是第一生產力、人才是第一資源、創新是第一動力”，不難看出我國政府對人才的高度重視，這也充分說明了人才對一個國家發展的重要性。國家的發展強盛靠人才，企業的發展強大也離不開人才。近年來，隨著市場競爭的日益激烈，國有施工企業中的A公司現有人才數量及質量均難以滿足其發展需求，出現一系列問題，嚴重制約著公司的高質量發展。轉變人才觀念，實施人才強企戰略已成為A公司不得不考慮的問題［1］。

1 ? ? A公司人力資源現狀

1.1 ? 公司人員學歷、年齡、職稱結構

截至目前，A公司共有在崗職工3 332人，其中碩士研究生63人，大學本科1 818人，本科及以上人員占比達56.4%。公司員工平均年齡39.3歲。現有職工中，取得高級職稱245人，中級職稱763人；取得一級建造師證的共331人。

1.2 ? 人員崗位分布情況

目前在崗職工中，837人為機關管理人員，占在崗職工人數的25.12%；2 495人為項目一線管理人員，占74.88%。通過對A公司2021年底項目人員數據進行匯總分析，發現項目外聘管理人員（即非公司在崗人員）占比達到30%。外聘人員占比頗高，由此可見，自有專業隊伍建設有待加強。

1.3 ? 人員總量及變化

通過統計分析2018—2022年人員進出數量，發現A公司5年間離職 ? ? ? ?人員與招聘引進人員的比例為46∶100。也就是說，這五年公司每招進來100人，就有46人離職，離職招聘比例居高不下，大量校招青年人才離職。

2 ? ? A公司人力資源管理中存在的問題

通過近5年A公司發展數據的分析，發現公司承接業務和產值累計增長均在60%以上，而人力資源（包括在冊員工和勞務派遣人數）累計僅增長16.25%，公司人力資源的總體數量、綜合素質及人才結構還不能完全滿足公司快速發展和應對激烈競爭的需要，公司人力資源配置仍有許多問題需要解決。

2.1 ? 高端人才缺乏

從人員學歷結構來看，A公司目前沒有博士，碩士占比僅達1.89%，本科學歷的員工雖占一半以上，但相比其他業內發展較好企業仍較低。進入“十四五”時期后，A公司提出了“打造國內一流并具有一定國際市場競爭力的工業工程服務商”愿景目標，并提出了科研創新的戰略，要通過科技研發、技術創新來引領企業發展，提升企業競爭能力。然而，目前A公司的人員配置情況與經營目標還有較大差距，高端人才缺乏，難以滿足科技創新戰略的需要［2］。

2.2 ? 員工整體年齡偏大

A公司在冊員工平均年齡為39.3歲，與業內發展較好企業相比，平均年齡要偏高20%，員工偏老齡化，青年員工比例較低。員工平均年齡較高，年輕人員不足，一方面將造成公司后備人才不足，企業發展后繼無力；另一方面缺乏新鮮的血液，長此以往有可能導致管理工作墨守成規，技術革新較慢，從而影響企業發展。

2.3 ? 一線項目管理人員數量與素質不能滿足要求

從現有情況來看，A公司一線項目管理人員數量與素質不能滿足項目生產建設要求，主要存在以下幾個方面問題。

首先，項目管理人員外聘比例高達30%，特別是項目經理、工程技術、商務成控、質量安全、材料設備采購等專業人員嚴重不足，這部分人員的數量、能力與業務增長、管理要求不匹配。此外，外聘管理人員占比較大，其對企業的忠誠度較低；外聘員工由于缺乏系統性的培養，對公司管理體系不夠熟悉，因此存在較大的質量安全和商務成控管理風險。

其次，目前A公司雖有300多人取得了一級建造師證，1 000余人取得了中、高級職稱，但根據實際情況調查發現，目前公司一級建造師和中級以上職稱持證人員仍難以滿足公司發展的需要。一是因為公司“盤子大”、項目分布點多、涉及面較廣，人才需求量大，所以持證人員數量跟不上生產需求；二是存在人員配置不合理的現象，如在實際生產過程中，個別持證人員的管理能力不足，而實際擔任職務的人卻沒有取得相關資格證；三是存在持證人員不均衡的情況，近年來，A公司轉型升級，在生活垃圾焚燒發電施工領域取得長足發展，承接了較多項目，但公司前幾十年多在冶金、化工、電力領域施工，導致在建筑、市政領域的專業證書儲備不夠，人員取證沒有迅速跟上經營方向的轉變。

再次，人員流失率較高。青年人才流失導致項目管理人員較為緊缺。通過對離職者進行訪談發現，離職有以下原因。一方面，隨著社會經濟結構的調整，社會觀念、就業機會不斷變化，一些年輕員工認為工地施工工作不夠體面、工作辛苦、生活工作環境差，在實際與想象的落差之下，一部分員工提出辭職。另一方面，A公司人才培養力度不夠。A公司的快速發展對人才需求急速增多，新進員工在短暫培訓后被要求快速進入工作崗位，缺乏入職“緩沖期”，對公司相關管理制度學習不夠，自身能力和崗位要求的差距較大，一到崗就承擔了較大的管理責任，工作過程中又缺乏有效的指導和幫助，容易手忙腳亂，工作壓力逐漸加大，因此出現離職的情況。

2.4 ? 人才培養系統性規劃不足，職業發展通道體系不完善，選、育、用、留人機制有待健全

一是A公司缺少科學系統的人才培育體系，人才成長周期長。A公司沒有從公司層面針對青年員工有組織、有計劃地制定職業生涯規劃，導致員工自身職業發展定位不清晰、能力提升慢，人才流失情況嚴重，人力資源供需矛盾突出。二是績效管理體系不完善。由于項目施工的特殊性，工作測評考核開展周期較長，部分人員工作不好量化。另外，由于部分項目地域跨度較大，對人員的考核容易因刻板印象和熟人效應造成偏差，所以對人員的績效考核往往流于形式，缺乏客觀性和全面性。三是激勵機制不完善。項目管理人員激勵機制單一，項目兌現分紅等二次分配周期較長，難以真正起到正向激勵的作用。

3 ? ? A公司人才強企戰略的實施途徑

3.1 ? 優化人才隊伍數量及質量

根據A公司在“十四五”時期的業務規劃以及人才短缺的現狀，可從幾個方面著手，不斷優化公司人才隊伍數量及質量。一要加大人員引進力度。首先，可通過創新校招形式加大校招力度。在目前以網上信息發布和專場招聘、校園宣講為主的基礎上，加大網絡招聘和人才市場招聘力度；強化宣傳，如拍攝校招宣傳片，不僅呈現真實的工作生活場景，降低新員工心理落差，還能夠傳遞公司文化，用年輕人喜聞樂見的方式吸引志同道合的人才。其次，加大社會成熟人才招聘力度。通過社會招聘、人才引進等多渠道引進公司需要的具備一級建造師、一級建筑師等持證資格的土建、市政專業高素質人才。最后，加強項目外聘人員引進。通過對外聘人員進行綜合考察，及時引進滿足公司需求的人員。二要深化校企合作。要充分利用A公司現有校企合作平臺，根據公司人才需求，發揮校企雙方的優勢，在專業建設、課程建設、實訓基地建設等方面實現深度合作，通過為學生提供系統完整的培養體系及實習等實踐機會，提升學生專業能力和職業素養，實現學生從學校到公司的無縫對接，實現公司與學校合作共贏。三要加大高精尖人才的引進力度。A公司目前高端人才比較缺乏，要依托公司科研創新戰略的實施，多渠道引進公司需要的各專業高端人才。四要不斷推進人才優化置換。在不斷引進和培育人才的基礎上，逐步置換專業素質和能力不能滿足業務發展需求的人員，降低外聘人員比例，最終達到優化公司人才數量和質量的目的［3］。

3.2 ? 建立健全公司人才培養開發體系

一要提高A公司對人才培養開發的認識。人才不僅靠引進，更靠培養。A公司不僅要認識到人才培養對公司發展的重要作用，更要認識到人才是公司發展的核心資源，要高度重視人才培養工作。一個企業從上到下，每個崗位的負責人，既是管理者又是執行者；既是工作計劃的制訂者，又是實施計劃的領頭人，其個人素質對公司發展起著至關重要的作用。A公司要采取有效措施加快推動新進人員成才，培養和造就一批愛崗敬業、適崗勝任的高素質員工隊伍，激勵員工發揮帶頭人的作用，樹立標桿，以點帶面，從而更好地提升全員綜合素質。二要完善人才培養培訓體系。為強化人才培養開發，A公司成立了企業學堂和企業黨校，并在下屬二級單位和項目設立了分校及夜校。A公司要充分利用這個平臺，統籌推進，建立三級管理、分工負責的人才培養培訓體系，通過加強培訓制度體系建設、加強課程設計規劃、創新學習方式方法、強化培訓考核評估和效果跟蹤，引導職工由傳統的被動培訓向自我驅動學習轉型，逐步實現員工學習成長自我驅動。此外，A公司一直以來都有“導師帶徒”的傳統，因此可進一步完善此制度，通過選評獎優等措施在公司營造“導師帶徒、助力成長”的氛圍，為縮短員工崗位成才周期打牢

基礎。三要完善員工職業發展通道體系。按照“崗位全面覆蓋、選拔公開公正、動態考核調整、分級分類管理”的原則，打造員工“管理+專業”雙通道職業發展體系。推進崗位任職條件標準化、考核操作透明化、人才評估系統化。完善職業發展方向、過程輔導、路徑調整的機制。根據每個員工的素質、人崗匹配的能力差距，結合公司戰略需求為其系統規劃職業發展

通道。

總之，人才培養既要考慮企業總體戰略發展要求，還要適合項目及機關一線員工個人職級晉升和培訓需求，讓培訓培養體系既符合A公司需求，也符合員工需要，如此才能實現雙贏，推動A公司穩健運行［4］。

3.3 ? 建立市場化用人機制，組建后備人才隊伍

A公司作為國有企業，要善于把黨對國有企業的領導這一政治優勢轉化成人才工作優勢，充分分析公司人才形勢，研究公司人才制度，科學選人用人，做到知人善用、人盡其才。一是要支持有能力者居其位。針對目前A公司人員配置不合理的現象，要堅決樹立以價值創造為本，以奮斗者為榮，重實干、重業績的選人用人導向，支持能者上、庸者下。例如，根據工作需要，探索實施差額選聘方式，著力推行競聘上崗、公開招聘、委托推薦等市場化方式選聘相應崗位人員，全面實施公開、平等、競爭、擇優的市場化用人制度、機制、程序，建立常態化競爭上崗機制，實行部分關鍵崗位競爭上崗、末等調整和不勝任退出機制。二是要做好后備人才的儲備工作。在對現有人才資源進行整合優化的基礎上，要盡快建立形成A公司項目經理、工程技術、商務成控、質量安全、材料設備采購等各條線的后備干部人才庫，針對要納入后備人才庫的重點人群有計劃、有目標地做好“引、留、用”工作，建設一支素質高、數量足、結構合理的后備人才

隊伍［5］。

3.4 ? 營造愛才留才氛圍

一是制定科學的考證、持證獎勵措施，逐步建立關鍵崗位員工必須持證的制度，解決A公司持證人員崗位不匹配、持證不平衡的情況。二是完善績效管理體系。要探索建立適合施工項目的績效管理體系，建立個人績效指標與崗位價值創造緊密聯系，員工業績貢獻和價值創造與收入、職業晉升、評優評先掛鉤的績效考核制度，通過開展科學合理的考核工作甄別人才、留住人才。三是積極完善激勵機制。通過推進項目目標責任績效管理工作，降低目前A公司項目兌現分紅周期長帶來的影響，增強項目管理人員獲得感和幸福感。四是以人為本，用企業文化留人。一方面要多了解關注員工思想動態，充分運用公司各類宣傳平臺積極傳遞正能量；另一方面要多關注員工實際需求。只有做到解決思想工作與解決實際困難相結合，讓員工無后顧之憂，才能最大限度調動員工立足崗位做實事的積極性、主動性和創造性。

4 ? ? 結束語

習近平總書記在黨的十九大報告中強調，人民是歷史的創造者，是決定黨和國家前途命運的根本力量。就國有施工企業而言，員工是企業發展歷史的創造者，是決定企業不斷向前發展的根本動力。因此，國有施工企業要充分運用自身優勢，不斷完善內部人力資源管理模式，構建人力資源戰略優勢，引進人才、培育人才、留住人才，打牢企業發展的基礎，不斷推動企業持續、穩定、健康發展。

主要參考文獻

［1］石夢琦.基于戰略的A商業銀行J分行人才培養體系研究［D］.南昌：南昌大學，2021：71.

［2］汪世龍.“互聯網+黨建”引領企業人力資源開發的實踐與啟示：以京東客服中心為例［J］.終身教育研究，2022（2）：66-73.

［3］蘇麗麗.S黃金礦業有限責任公司人才戰略研究［D］.呼和浩特：內蒙古財經大學，2021：51.

［4］程嚴.基于企業發展核心的人才興企戰略實施：以東方鍋爐股份有限公司人才隊伍戰略開發與建設為例［J］.人才資源開發，2020（19）：78-79.

［5］鄭逵豐.對廣東水電三局人才興企戰略的一些思考［J］.商品與質量，2020（40）：235.