全面預(yù)算管理和信息化建設(shè)在企業(yè)中的應(yīng)用實踐
——以某電氣設(shè)備公司為例

李寶會 寶雞石油機械有限責任公司 黃添羽 中國電子科技集團公司第十一研究所

引言

全面預(yù)算管理是以規(guī)范化流程編制的全面預(yù)算為基礎(chǔ)，對企業(yè)各項資源進行優(yōu)化配置，是集執(zhí)行、監(jiān)控、考評、激勵于一體的企業(yè)綜合管理控制系統(tǒng)。該項工作的開展涉及全方位、監(jiān)督全過程、面向全員。全面預(yù)算管理及信息化工作體系是全面預(yù)算管理與現(xiàn)代信息化技術(shù)深度融合的新形態(tài)，對提高企業(yè)綜合管理水平意義重大。本文以某電氣設(shè)備公司的實際推行案例為依據(jù)，探討全面預(yù)算管理和信息化建設(shè)在企業(yè)中的應(yīng)用實踐。

一、背景簡介

（一）案例公司簡介

電氣設(shè)備公司是一個集輸變電產(chǎn)品、油田專用產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)為一體的高新技術(shù)企業(yè)。三大主營產(chǎn)品為變電產(chǎn)品、開關(guān)產(chǎn)品及石油鉆機配套用電氣產(chǎn)品，公司擁有華北變壓器、中北高低壓開關(guān)柜兩大生產(chǎn)基地。2020 年以來該公司經(jīng)營方向由之前的市場導向管理模式開始轉(zhuǎn)向財務(wù)導向管理模式，推行實施全面預(yù)算管理，并開啟了內(nèi)部運營流程信息化進程。成立了預(yù)算管理委員會，在財務(wù)部下設(shè)了內(nèi)控辦公室，重新調(diào)整職能體系的組織架構(gòu)，啟用了合同管理系統(tǒng)及ERP 企業(yè)管理系統(tǒng)，開始實踐推行“全面預(yù)算管理和推動信息化建設(shè)”，經(jīng)過三年的實踐，取得顯著成效。

（二）推行的必要性

全面預(yù)算管理推行前，案例公司面臨的狀況是：公司的產(chǎn)品市場在國內(nèi)雖然占有一定的份額基礎(chǔ)，但在年產(chǎn)值過億的情況下僅能實現(xiàn)小幅盈利，盈利模式不理想。經(jīng)剖析公司管理狀況發(fā)現(xiàn)主要問題如下：

1.產(chǎn)品利潤率低。國內(nèi)變壓器、開關(guān)柜市場產(chǎn)品成熟、價格透明且競爭激烈，毛利率僅約10%。需進行精細化成本管理。

2.以市場為導向的管理模式弊端阻礙公司發(fā)展。公司內(nèi)部成本流程混亂，生產(chǎn)管理不通暢，內(nèi)控制度執(zhí)行力度差，管理的隨意性特點導致產(chǎn)品交貨期無保障，成本數(shù)據(jù)不準確，不能為市場報價提供及時可靠的信息。

3.傳統(tǒng)的成本費用預(yù)算模式不利于事前控制。成本費用預(yù)算未與收入相匹配，出問題后只能被動采用追加預(yù)算的方式來應(yīng)對。

4.日常經(jīng)營未設(shè)立參照標準，不利于事中控制。沒有制定明確的《預(yù)計資產(chǎn)負債表》《預(yù)計利潤表》《預(yù)計現(xiàn)金流量表》供日常經(jīng)營參照。

5.未建立預(yù)算事后考核機制，預(yù)算的權(quán)威效力無法發(fā)揮。

6.預(yù)算執(zhí)行情況的考核失真。由于信息管理混亂，導致財務(wù)數(shù)據(jù)核算不可靠，各種信息傳遞不及時，無法實現(xiàn)實時共享，考核不可靠。

7.存在無效或低效資產(chǎn)及作業(yè)，加重了企業(yè)負擔。

二、總體設(shè)計

（一）建設(shè)目標

1.通過全面預(yù)算管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的程序化和可度量化，能及時調(diào)整和優(yōu)化預(yù)算指標。強化預(yù)算的決策及評估功能，指導中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.實現(xiàn)公司財業(yè)融合，使全面預(yù)算管理滲透各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)過程控制，降耗挖潛，減少及消除無效低效作業(yè)，盤活無效低效資產(chǎn)。

3.優(yōu)化公司合同管理及ERP 管理，提高管理水平，向管理要效益。

（二）總體思路

建立全面預(yù)算管理與信息化體系，相互滲透及融合。

1.全面預(yù)算管理的推動實施

采用彈性預(yù)算，由總部、分公司、事業(yè)部的各責任部門負責人組成預(yù)算委員會，實行集團化的全面預(yù)算管理，由財務(wù)部牽頭推動實施。

2.信息化建設(shè)的推動實施

首先啟用合同管理系統(tǒng)作為合同一體化管理網(wǎng)上工作平臺，規(guī)范供應(yīng)商管理，從進銷存的源頭做好第一步控制。隨后啟用ERP 進銷存管理系統(tǒng)，實現(xiàn)成本流程的全過程信息化管理，規(guī)范流程，杜絕隨意性行為。采用ERP 系統(tǒng)管理項目倉庫的盤點工作，減少材料的閑置和浪費以控制成本；管控采購原始表單的處理、查找及統(tǒng)計，提高管理效率；實現(xiàn)事前有計劃控制、事中有過程控制、事后有追索控制。

（三）工作平臺

啟用“合同管理系統(tǒng)”和“ERP 企業(yè)管理系統(tǒng)”。

“合同管理系統(tǒng)”：實現(xiàn)企業(yè)合同的立項、選商、申報、審查、簽訂、履行、歸檔、查詢統(tǒng)計等全過程網(wǎng)上管理。

“ERP 企業(yè)管理系統(tǒng)”：是可將諸多先進的管理思想變成現(xiàn)實中可實施應(yīng)用的計算機軟件系統(tǒng)。該系統(tǒng)高度集成，集采購、庫存、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、工程技術(shù)等為一體，為企業(yè)提供財務(wù)、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)一體化管理。計劃、事務(wù)處理、控制與決策功能全都在整個供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)處理流程中實現(xiàn)，要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神，在有機組織中充分發(fā)揮每個人的主觀能動性與潛能。實現(xiàn)企業(yè)管理從“高聳式”組織機構(gòu)向“扁平式”組織機構(gòu)的轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)對市場動態(tài)變化的響應(yīng)速度。

三、工作實踐

（一）組織及工作架構(gòu)

組織架構(gòu)采取總部集權(quán)管理，統(tǒng)一報告制度，統(tǒng)一管理制度，統(tǒng)一財務(wù)核算。總部及各事業(yè)部視為單獨的利潤中心，自負盈虧。總部向各個事業(yè)部要利潤或價值增長。實行全員參與：由公司總經(jīng)理、總部各部門、各事業(yè)部負責人組成預(yù)算委員會；由財務(wù)部擔任預(yù)算管理部并負責牽頭推進實施全面預(yù)算管理工作；由總經(jīng)理、行政人事部、財務(wù)資產(chǎn)部、市場營銷部及各事業(yè)部負責人組成考核小組。

（二）技術(shù)支持及部署

1.聘請專業(yè)審計機構(gòu)對公司組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)管理和會計核算及全面預(yù)算涉及的所有關(guān)鍵點進行專業(yè)審計和整改。

2.聘請專業(yè)公司指導ERP 項目組，重新梳理工作流程，制定針對性的ERP 工作規(guī)范；建立指導性財務(wù)指標和非財務(wù)指標的風控體系；建立管理信息的采集、分析、共享、自動監(jiān)控平臺，全面推動企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)代化管理進程。

（三）工作實務(wù)

1.制定戰(zhàn)略目標，并進行可行性研究。

2.制定長期規(guī)劃、三年短期規(guī)劃及一年期的具體規(guī)劃。

3.確定全面預(yù)算目標，并細化為具體指標，采用彈性預(yù)算法。預(yù)算編制流程采用：制訂公司整體預(yù)算—分解下達各事業(yè)部—各事業(yè)部反饋費用及人力預(yù)算信息給總部—總部平衡修訂后再次下達各事業(yè)部，并作為年終考核依據(jù)。

4.財務(wù)部根據(jù)確定的預(yù)算目標出具《預(yù)計資產(chǎn)負債表》《預(yù)計利潤表》《預(yù)計現(xiàn)金流量表》，經(jīng)審批后分發(fā)到各事業(yè)部落地執(zhí)行。

5.完善組織架構(gòu)，重新梳理業(yè)務(wù)流程。針對長期虧損的事業(yè)部現(xiàn)狀，改變其管理方式及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，充分降低低效作業(yè)的影響、實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的流程再造，為合同管理系統(tǒng)和ERP 系統(tǒng)上的上線做好前期準備工作。

6.建立內(nèi)控系統(tǒng)。具體為：組織規(guī)劃控制、授權(quán)批準控制、全面預(yù)算控制、文件記錄控制、實物保護控制、人力資源控制、風險防范控制、內(nèi)部報告控制、內(nèi)部審計控制和信息系統(tǒng)控制。

7.將預(yù)算數(shù)據(jù)與實際發(fā)生進行差異性分析，深挖業(yè)務(wù)動因及隱形因素，及時更正及優(yōu)化預(yù)算，合理控制成本費用，將資源合理投入到更有價值的作業(yè)項目中，做到減支增收。

8.通過合同管理系統(tǒng)和ERP 系統(tǒng)對預(yù)算實施情況進行過程監(jiān)控，落實責任制度、審核制度、審批制度、獎懲激勵制度，確保全面預(yù)算的執(zhí)行效果。

9.加強內(nèi)控的自我評價，考核小組定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行總結(jié)，并編制情況分析，在全公司范圍內(nèi)通報。

（四）發(fā)展創(chuàng)新

1.事前計劃

根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點，實現(xiàn)數(shù)據(jù)在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)單元節(jié)點高度共享，所有源數(shù)據(jù)只需在某一節(jié)點輸入一次，實時更新。將系統(tǒng)中的生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執(zhí)行計劃等計劃控制功能與價值控制功能這兩個模塊完全集成到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，實現(xiàn)事前計劃，將全面預(yù)算的理念融入到日常管理中。

2.事中控制和實時決策

ERP 系統(tǒng)通過定義事務(wù)處理，在事務(wù)處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄，保證資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性。實現(xiàn)根據(jù)財務(wù)資金現(xiàn)狀可追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動。避免出現(xiàn)資金信息滯后于物料信息的問題，實現(xiàn)事中控制和實時決策，主要業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)自動化。

四、成效評價

通過應(yīng)用實施全面預(yù)算管理和推進信息化建設(shè)，使公司內(nèi)部職能環(huán)節(jié)間緊密聯(lián)系，高效運轉(zhuǎn)，整體業(yè)務(wù)水準得到提高。規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，上下目標明確、方向一致，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標提供了有力保障。實現(xiàn)了增收減支，優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使公司資源向價值更高的項目投放，利潤率大幅提升。

（一）實施前后業(yè)績對比評價

從2020 年到2022 年實施的三年中，年經(jīng)營收入從1.76 億增加到5.2 億；利潤率從10.2%上升到82.2%。2023 年測算營業(yè)收入可超8 億元，同比增幅54%，實現(xiàn)了“2023 年突破7 億營業(yè)收入”的戰(zhàn)略目標。

（二）管理成效的評價

1.解決了財務(wù)脫離業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)不能為經(jīng)營和管理所使用的問題。

2.ERP 等信息系統(tǒng)的使用，使公司內(nèi)部控制管理得到加強，優(yōu)化了公司業(yè)務(wù)流程及各方面的管理，提高了風控水平。

3.全面預(yù)算管理的實施，使全公司內(nèi)部目標一致、方向明確。管理水準的提升又對市場營銷起到了良好的推動作用，從而確保了業(yè)務(wù)的快速增長和戰(zhàn)略目標的落實。

五、推行經(jīng)驗總結(jié)

（一）基本應(yīng)用條件

1.管理會計人員需要具備一定的專業(yè)基礎(chǔ)，需要深刻認識到公司各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點，具有高度的業(yè)財融合能力。

2.合同管理系統(tǒng)和ERP 管理系統(tǒng)是必不可少的支撐平臺。

（二）成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素

1.企業(yè)最高管理層充分支持

全面預(yù)算管理是保證企業(yè)戰(zhàn)略落地的有效工具，ERP 管理系統(tǒng)的運用又被稱為“一把手工程”，需要企業(yè)最高層有深刻的認識和堅定的決心和信心，提供充分支持以使全公司的固有思想破冰，否則，最后的結(jié)果只能是全面放棄，這是全面預(yù)算及ERP 等信息化進程能夠得以推行的根本條件。

2.良好的溝通機制及完善的協(xié)作體系

全面預(yù)算管理本身強調(diào)全面性，必須建立良好的溝通機制和協(xié)作體系，單靠財務(wù)或某一職能部門不可能推動落實。建立完善的業(yè)務(wù)流程、通暢的溝通機制、嚴格的權(quán)責體系，才能保證全面預(yù)算管理和信息化建設(shè)的有效施行。

3.不斷提高員工素質(zhì)

在實際操作中，全面預(yù)算管理從制定、執(zhí)行、差異分析、過程控制到事后評價，涉及面廣且工作量巨大，對管理層等各級員工素質(zhì)要求高，需要經(jīng)常性地組織學習以及聘請外部專業(yè)機構(gòu)指導，為員工提供進步的平臺。

4.樹立全局觀及大局觀

需要跳出財務(wù)部門業(yè)務(wù)的局限性，從企業(yè)全局出發(fā)，不能生搬硬套，不僅要找到適合本企業(yè)實際情況的方式來推行，還要規(guī)避從管理層到職能層的短期行為，以保證最終目標的實現(xiàn)。對于員工的抵觸情況，需要給予耐心講解，言明利害，取得理解，促使他們樹立全局觀，發(fā)揚團隊精神。

（三）問題及思考

信息化系統(tǒng)的實施也有其局限性，還需配合一定的人為干預(yù)才能達到完善。另外，提升系統(tǒng)的適應(yīng)性及準確率難度較大也是一個不容忽視的問題。

結(jié)語

全面預(yù)算管理已成為企業(yè)經(jīng)營中最基本且最有效的管理手段，滲透到了企業(yè)各項日常管理及業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，不僅在過程控制及防范風險發(fā)揮重要作用，還會為企業(yè)決策提供完善的數(shù)據(jù)支撐，保障了經(jīng)營決策的有用性。ERP 等信息系統(tǒng)為各管理環(huán)節(jié)提供了及時準確的信息共享及數(shù)據(jù)平臺，使企業(yè)管理決策更準確、更迅速、更能應(yīng)對瞬息萬變的市場形勢。

推行全面預(yù)算管理是一個持續(xù)改進的過程，在實施過程中需要不斷深化、細化、完善相關(guān)制度體系，適應(yīng)新的市場環(huán)境，提高企業(yè)綜合競爭能力和企業(yè)價值。企業(yè)是一個運動的實體，永遠處在一個變化的環(huán)境中，不可能套用一個永久不變的管理模式和制度體系。在如今瞬息萬變的外部環(huán)境和企業(yè)復(fù)雜內(nèi)部環(huán)境中，需要對管理體系及各種工具的運用做定期重新評價，在不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中提升員工的素質(zhì)和能力。另外，全面預(yù)算管理要有嚴格的內(nèi)控體系來作為保障，而ERP 等信息化工具的使用，并不能解決遇到的全部內(nèi)控運行問題，還需不斷探索，與時俱進，才能保證企業(yè)長足、平穩(wěn)、不斷地創(chuàng)新和發(fā)展。