數據新型生產要素需要生態商業模式

本文是在信息化百人會2035數字議程伙伴行動·領導者三周會（第8期）上，我作的題為《數據新型生產要素的生態商業模式》的主題演講，從基于生產力和生產關系演變的視角出發，認為在數據成為新型生產要素的條件下，未來的商業模式是生態商業模式。

分兩部分來簡要介紹一下內容。首先，我的主要觀點是，在數據成為新型生產要素的條件下，未來的商業模式是生態商業模式，這是我的主體思想和主線。我結合參與“數據二十條”制定工作的體會，來討論今天的核心問題，即數據作為新型生產要素對生產力和生產關系的影響。

一、數據新型生產要素的生產力與生產關系影響

中央經濟工作會議提出，在全球化結構調整的進程中，出現了新的空間和機遇。對于我們的商業模式來說，未來的發展機會和財富增長點在哪里？數據要素作為新型生產要素，其均衡發展會產生廣泛影響，因為均衡發展涉及全局得失，是通過比較局部利弊得出的結論。

圖1中的灰色部分代表改革開放30～40年間的均衡狀態。邊際成本評估在商業模式中體現為價格戰，特征是大規模生產單一產品，這是典型的傳統工業化模式。最近十年，出現了巨大變化，圖中中間的白色部分標志著服務業比重的提高。服務業比重在較長時間保持穩定后，最近十年上升了10個百分點，達到53%左右。灰色部分代表實體經濟，白色部分代表以服務業為代表的虛擬經濟，兩者正在融合。

2004年，美國經濟學家提出信息通信技術（ICT）推動服務業發展，必然導致服務業比重上升。服務業的特征是什么？是提價競爭。我們看到，數據在全球范圍內帶來的新增量對應于紅色部分，根據傳統經濟學，這部分屬于超額利潤，但現在我們不這么認為，而是將其視為穩定利潤，稱之為高附加值。

數據要素作為新型生產要素，可以理解為白色區域內的放大器和倍增器。也就是說，數據要素能夠幫助企業擺脫價格戰作為商業模式，轉向提價競爭探索，在這個領域起變壓器作用，這是最簡單的說法。數據要素在整個商業模式中的定位，就是能夠“把豬吹上天”，概率和潛在基本面都比較大。

生產力的作用體現在哪里？如圖2所示，生產力的作用體現在需求曲線從較小上升到較大，對應的是下方空間，我們稱之為流量。基于流量的經濟形態出現后，產生了過去被視為超額利潤的部分，但現在看來屬于正常利潤，就是高附加值和高質量發展帶來的利潤。

這部分利潤在生產力方面有兩個意義：第一個意義是外部性，出現了反科斯型市場，就是基于流量的平臺模式，在經濟學上是一種全新的類別。可以看作依靠外部性，猶如中國人的“出門靠朋友”。原來經濟學強調自己靠自己，現在要發財靠朋友，這導致了商業模式的重大變化，這是生產力決定的第一個方面。第二個意義，“數據二十條”提出了生產要素復用。傳統實體要素不能重復使用和共享，但數據和代碼是可以復用的資本價值形態。如果實現復用，量化寬松只能由國家實施，企業無法實施。但是現在“數據二十條”明確使用價值可以重復復用而不違法。美國可以通過量化寬松賺錢，為什么中國不能通過復用生產要素賺錢呢？中小企業資金難的原因在于難以購買使用價值，現在使用價值一旦實現復用，增量就會出現。當前的商業模式探討已超越戰術層面，而是關注資金流向何方。

我認為，未來會出現一個與改革開放30～40年來同等巨大的機遇，那就是服務業比重持續上升。大體步驟如下：第一步，服務業比重需要超過保加利亞。保加利亞的服務業占比達60%，代表東歐平均水平。第二步，服務業比重超過法國。法國的服務業占比達70%。第三步，是否要追趕美國還有待討論。美國服務業占比達80%，這么高的比例是否會導致“空心化”也須考量。當數字經濟達到GDP的30%，其影響力將是翻天覆地的。任何商業模式如果忽視這個影響，就會面臨滅絕的危險。所以，從生產力的視角考慮，數字生產力恰恰讓我們有效捕捉到中國過去40年改革開放沒有觸及的機會。

從生產關系視角分析，我們可以借鑒李嘉圖的蛋糕分配理論。如圖3所示，紅色區間意味著什么？我們必須理解“數據二十條”的核心精神，從表面上看，該文件提出三種權利概念，但實際上內核與農村改革相同，都是實現兩權分離。聽說有教授誤讀“數據二十條”，以為其淡化所有權、強化使用權只是權宜之計，這并非正確看法。正如農村改革最終追求的目標一樣，“數據二十條”也在于實現兩種權利的分離。這是一個生產關系問題。

大家都知道，兩權分離的結果是什么？是交足國家應得的，交夠集體應得的，剩下的全部歸自己。剩下的全部歸自己，與城市居民的收入相比，有一個巨大的增量，在工資水平之上還有剩余。從生產關系的本質來說，兩權分離使得分布在經濟權利周圍的勞動者獲得超過工資的收入。而城市改革之所以不如農村改革進展大，就是因為未找到一個生產關系的增量，無法使一線勞動者在工資之外獲得剩余收入。這歸結為促進機會公平。

黨的二十大報告沒有提結果公平，而是明確提出促進機會公平。紅色區間為我們帶來了什么巨大機遇？如果能復制生產資料的使用價值，這實際上是為大家提供了一種零次分配，使勞動者在交足國家和社會應得部分后，剩下的全部歸自己。這將釋放勞動者的積極性，影響力不亞于農村改革。

如果從微觀層面概括生產力和生產關系的變化，如圖4所示，可以概括為“生態化”。什么是生態化？就是“平臺+應用”。平臺作為生產資料或資本的復印機，取代“美聯儲”為最靠近消費者的一線勞動者提供將重資產轉化為輕資產運營的機會。這里要補充說明，所謂輕資產運營，是指依靠范圍經濟，通過提供差異化和高附加值的應用，而非通過價格競爭，最終實現高質量發展，這是我們的理論邏輯。

在討論商業模式與企業關系時，我主要聚焦當前商業模式。經過長期觀察，我認為現在的關鍵不是企業戰術調整，而是判斷資金流向，看哪里蘊藏機遇，找到機遇所在比如何抓住機遇更為關鍵。

二、生態商業模式的興起

生態商業模式的經濟特征是什么？最明顯的特征是平臺經濟。平臺經濟將下游的降價競爭與上游的提價競爭結合起來，將傳統商業模式中的成本領先戰略與差異化戰略反向嫁接，實現低成本差異化。

低成本差異化用古代漢語來表達就是“易”，意為千變萬化、千差萬別，但平均成本不斷降低。實現的辦法是什么？平臺的重資產不斷支持前線的輕資產，就像空間部隊為一線戰士提供機會，這實際上是重武器和輕武器的結合，在俄烏戰爭中表現得非常明顯。

如圖5所示，對于經濟規律來說，這意味著一件事可以高度概括：商業模式整體正在轉向，從內部范圍經濟即企業級范圍經濟，轉向外部范圍經濟即聯合多企業的范圍經濟。

有三個特征決定了數字化的重心從企業轉型變為轉型企業。因為企業轉型是從一種金字塔結構轉為另一種金字塔結構，轉型企業是把企業轉變為生態組織，而非企業組織，是企業之間的組織。如圖6所示。

第一個特征是“合伙發財”。其特點是商業模式的邊界從同一老板所有權為單位的合作轉向不同老板之間的合作。不同老板在使用權上是一個單位，以借用代替購買。第二個特征是“借光發財”。其特征是過去外部性是一種損失，通過雙邊市場或平臺，最終實現的含義是把流量變現，充分調動“1+1 >2”的資源。

第三個特征是“合作發財、和氣生財”。這里要實現的轉變是從競爭轉向競合，即合作博弈。均衡點一定在邊際成本之上有一個平均成本的定價，否則親兄弟也會內斗。

我要重點提出的是，在觀察下一步商業模式時，有兩個完全相反的判斷方向值得參考。

如圖7所示，第一個方向是微笑曲線，這一方向現在在商業模式討論中占絕對上風，認為制造業不合適，應向服務業轉變。第二個方向是武藏曲線，這一判斷基于20世紀70～80年代日本的經驗，認為在從制造業向服務業轉變的第一步中，利潤首先會在制造業中產生，不能輕易削弱制造業基礎。我想特別提醒大家這一點，我的判斷是，商業模式的大趨勢是向服務業發展，但是第一步首先是在制造業內部出現制造業服務化。武藏曲線值得高度重視，我認為在未來5～10年，武藏曲線將起主導作用，然后慢慢轉向微笑曲線。

對企業家來說，是否采用自辦物流還是第三方物流，剛開始應按武藏曲線采取自辦物流，只有發展到一定階段，才慢慢轉向這一產業，變成專業化的服務業分工。武藏曲線與微笑曲線完全相反。當然，它們有一個共同點：無論是日本經驗還是我國臺灣地區經驗，都有一個特征，那就是當前商業模式中短缺的部分。現在缺乏生態操作系統，如圖8所示，我們的操作系統都是企業操作系統。生態操作系統具有充足流量，通常在6000萬到5億流量，在此流量基礎上與外部合作借光發財。

我認為這一轉型超出了企業轉型范圍，只有基本工作完成后，才能產生對高附加值的放大器效應。如果不從專業角度來看，所謂的超額利潤實際上并非如此，那只是正常利潤。這是對整個生態商業模式的解析。

近五年內，企業家應注意日本經驗。制造業服務化的焦點是供應鏈，要深挖供應鏈獲得高利潤。深挖方向與微笑曲線一致。但是，物流還未充分變成第三方物流，仍在內部，相當于一廠二制，一制是實體，為價格戰和成本領先做準備；另一制為提價做準備，此時需要虛擬生產。虛擬生產在制造業內部產生高附加值。

現提供一圖，劃分不同行業。基于三條致富之路，通過產品、服務、解決方案提高附加值，在各行業中的分布，我強烈推薦商務印書館出版的安筱鵬的著作《制造業服務化的路線圖》。如果我們的目光著眼于五年甚至十年后的布局，就必須考慮生產型服務業，是在服務業而不是制造業進行部署。

我認為有幾點值得關注。建立面向服務的架構，即SOA。更重要的是有BOA商業模式，這點常被忽視，包括微軟和IBM也在忽視，亞馬遜是這方面的典范。商業云是對資產的復制和復印。實際上，是商用云還是技術云，這是原則分歧。我判斷商務云收入將超過所有技術云，包括IBM、微軟、甲骨文總和再加15%。在此基礎上，分別看幾個要點。在研發方面，如果進行專業化，下一步趨勢是大模型時代。要系統準備的是平臺體系和APP開發工具，這方面我們有超過美國的潛力。在設計環節，主要機會在于虛擬制造和協同設計。微笑曲線的另一側即采購環節，現在主要是智能決策系統，但我們的商務智能（BI）方向有問題，武裝的是企業的大腦，將來的商業模式要武裝一線部隊，可以使直接接觸用戶的一線員工（如CRM部門員工）具有隨時隨地決策功能，而且這種決策應與整個組織協調一致。但我們現在完全沒有這樣的設計，這是一個巨大的問題，將來需要解決。

沿著曲線的另一端，銷售環節現在大有“文章”可做，就是WEB3.0。數據可攜帶權里面蘊含無窮先機，這一點的價值超過BAT的總和。另一個方面是社會網絡服務系統（SNS），我們的生態操作系統里，做交友的不會做電商，做電商的不會做交友，這個問題要解決，這才是真正需要很強商業模式的地方。物流和金融這方面我覺得機會已經很少。在延伸品牌方面，現在正出現非常大的縱深，這方面有很大潛力。

最后，我總結如下：商業模式，如果沿著數據要素發揮關鍵作用，最主要的制勝點在于生態操作系統的追求，如圖9所示。如果上一代追求技術操作系統，下一代要著眼生態，就是合作操作系統，不是企業關門發財，而是企業與企業外所有資源建立“借光”關系，如果當作主板來理解，隨時調用，即插即拔，這樣才能做到輕資產和重資產的合理分工。這就是我看到的未來十年生態商業模式的總體方向。