探討全面預(yù)算管理在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用

劉紅春

一、前言

在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，財務(wù)管理起著至關(guān)重要的作用，直接影響到企業(yè)是否能實現(xiàn)可持續(xù)的健康發(fā)展。全面預(yù)算管理能幫助企業(yè)在一定程度上有效減少經(jīng)營管理成本，提升資源的整體利用率，為企業(yè)發(fā)展提供動力支持。但全面預(yù)算管理具有一定的系統(tǒng)性與復(fù)雜性，要想使其在企業(yè)財務(wù)管理中的價值得到充分體現(xiàn)，必須借助于有效的管理措施，從而進(jìn)一步延伸全面預(yù)算管理的范疇，滿足當(dāng)前形勢下企業(yè)財務(wù)管理工作的需要。

二、全面預(yù)算管理的概述

（一）全面預(yù)算管理的定義

全面預(yù)算管理與企業(yè)目標(biāo)是相一致的，對企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)、資源以及其他要素進(jìn)行統(tǒng)籌配置的管理模式，能合理規(guī)避潛在的風(fēng)險危機(jī)，能幫助企業(yè)提升自身財務(wù)管理水平，是實現(xiàn)預(yù)算管理科學(xué)可控、強(qiáng)化管理的有效工具[1]。全面預(yù)算管理的內(nèi)容主要涉及三個方面，分別是經(jīng)營性預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資性預(yù)算。

（二）全面預(yù)算管理的要點

其一，全員參與性。全面預(yù)算管理是需要企業(yè)全員參與的一項工作。一方面，企業(yè)財務(wù)管理人員先要做好預(yù)算編制，明確各項問題所對應(yīng)的責(zé)任主體，然后在具體的企業(yè)運營過程中根據(jù)實際情況對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行明確與細(xì)分，并可適度進(jìn)行調(diào)整，保證企業(yè)每位參與者都能認(rèn)識到自身職責(zé)。另一方面，企業(yè)要根據(jù)內(nèi)部各個部門的結(jié)構(gòu)合理分配資源，提升利用率，實現(xiàn)資源的最優(yōu)化分配與使用。

其二，現(xiàn)金流量的變化。不少企業(yè)處于初創(chuàng)期或者成長發(fā)展期，多少會有回款周期過久的現(xiàn)象，但迫于企業(yè)發(fā)展，又必須投入一系列的人力與其他成本，所以有時可能會出現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入為負(fù)的問題[2]。所以，企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，一定要關(guān)注現(xiàn)金流量的需求，提高現(xiàn)金流量預(yù)測的能力，這也能規(guī)避一些風(fēng)險危機(jī)。

其三，融資與償還具有風(fēng)險性。任何企業(yè)在運營過程中都會面臨大量的不確定性因素，有些項目的投入資金較多且周期過長，再加上融資活動時附加的一系列政策限制，容易導(dǎo)致融資與償還存在一定風(fēng)險。企業(yè)通過全面的預(yù)算管理能對風(fēng)險進(jìn)行嚴(yán)格的評估，匹配企業(yè)有效資產(chǎn)的償還能力與償債風(fēng)險，平衡企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，最終達(dá)到減小企業(yè)運營風(fēng)險的目的。

（三）全面預(yù)算管理的意義

其一，全面預(yù)算管理有助于更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，有利于調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部的資源。企業(yè)的預(yù)算管理方案是根據(jù)企業(yè)的策略目標(biāo)確立的，企業(yè)的整體策略目標(biāo)長久且相對籠統(tǒng)，在實現(xiàn)的整個歷程中需要加以解析。預(yù)算管理能夠有效處理該情況，能將某一階段的運營目標(biāo)具體化并加以實施，科學(xué)地推動相關(guān)目標(biāo)的實現(xiàn)步伐[3]。此外，企業(yè)所有業(yè)務(wù)的有序開展需要內(nèi)部各部門間的相互合作。全面預(yù)算管理可通過有效兼顧、總體均衡等方式為各部門明確分級目標(biāo)，推動企業(yè)各項業(yè)務(wù)所對應(yīng)的經(jīng)濟(jì)行為在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)轄下開展。

其二，全面預(yù)算管理在一定程度上能提升企業(yè)綜合管理水平。在當(dāng)下信息化迅猛發(fā)展的時代，全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代管理制度，已經(jīng)實現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變，通過由直接轉(zhuǎn)為間接管理模式實現(xiàn)從整體上掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況，幫助企業(yè)管理層不局限于日常繁雜的簡單事務(wù)，而是更傾向于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，真正達(dá)到事半功倍的效果。再加上一部分企業(yè)由于其自身發(fā)展規(guī)模較大，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)龐大且復(fù)雜，相關(guān)事宜較多，大型企業(yè)尤為突出[4]。通過實施全面預(yù)算管理，企業(yè)管理層不必對所有重大事項決策進(jìn)行一事一議，可以根據(jù)確定的預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)綜合考慮和安排業(yè)務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)防范風(fēng)險的意識，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

其三，全面預(yù)算管理的過程中可產(chǎn)生一系列資料，這些材料能為企業(yè)績效考核提供依據(jù)。預(yù)算考核是全面預(yù)算管理當(dāng)中的一個基本環(huán)節(jié)，也是較為重要的環(huán)節(jié)，主要涉及企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，參控股企業(yè)的業(yè)績，內(nèi)部各職能部門和每一位員工的工作成績。通過全面預(yù)算編制，實現(xiàn)企業(yè)工作業(yè)績的量化管理，明確企業(yè)考核相關(guān)的預(yù)算指標(biāo)，與實際的工作業(yè)績相比進(jìn)行考評獎懲，有利于提升企業(yè)員工的積極性。同時，通過對比預(yù)算指標(biāo)與實際工作，企業(yè)決策層更易發(fā)現(xiàn)兩者之間存在的差異，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，有助于完善編制預(yù)算方案，降低差異率。

三、全面預(yù)算管理的流程設(shè)計

（一）全面預(yù)算的編制環(huán)節(jié)

編制環(huán)節(jié)在企業(yè)各個子部門都有涉及，以企業(yè)的銷售預(yù)算為出發(fā)點，常以現(xiàn)金流量表、利潤統(tǒng)計表以及資產(chǎn)負(fù)債情況分析表為結(jié)束點，各個子部門間有關(guān)預(yù)算信息的溝通非常關(guān)鍵，將影響預(yù)算編制的有效性[5]。通常情況下，企業(yè)的預(yù)算編制示意圖如圖1 所示。

圖1 企業(yè)的預(yù)算編制示意圖

（二）全面預(yù)算的執(zhí)行與考核

企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行是由管理層統(tǒng)籌管理實施的，采用的是“分級授權(quán)”模式。從整體上而言，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)管理平臺，實現(xiàn)線上的預(yù)算監(jiān)控與管理，掌握實時的預(yù)算執(zhí)行情況，并對此進(jìn)行合理性評價，從而為企業(yè)績效考核提供可靠依據(jù)。從本質(zhì)上分析，企業(yè)預(yù)算考核其實就是將初期預(yù)算編制指標(biāo)與實現(xiàn)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行對照，發(fā)現(xiàn)差異問題，及時分析原因，并給出對策，從而在提供考核依據(jù)的同時又能提升企業(yè)發(fā)展水平。

（三）全面預(yù)算的報表匯總

全面預(yù)算的報表匯總是企業(yè)對于預(yù)算編制、信息反饋和預(yù)算考核的整體聯(lián)合展現(xiàn)。預(yù)算報表體系分為三部分內(nèi)容，分別是企業(yè)自身的年度預(yù)算編制表、預(yù)算信息反饋表和預(yù)算考核表[6]。企業(yè)的相關(guān)部門將這三方面的表格匯總上報之后，形成最終的全面預(yù)算表格體系。

四、全面預(yù)算在企業(yè)財務(wù)管理中應(yīng)用的問題

目前，我國大多數(shù)企業(yè)都采用的是以可量化的預(yù)算考核指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)實際情況進(jìn)行季度、半年或者全年的預(yù)算考核指標(biāo)評價，對企業(yè)內(nèi)部各項指標(biāo)進(jìn)行分析，比較初始預(yù)算數(shù)與實際發(fā)生數(shù)之間的差異，掌握預(yù)算執(zhí)行情況。從具體的預(yù)算管理工作來看，我國多數(shù)企業(yè)的預(yù)算管理流程較為規(guī)范，但仍多少存在一些問題。

（一）預(yù)算編制缺乏科學(xué)性

全面預(yù)算是企業(yè)管理工作之一，其較為復(fù)雜，涉及多項內(nèi)容，而預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的前提，其重要性不言而喻。如果預(yù)算編制不科學(xué)，將會直接影響后續(xù)執(zhí)行工作的落實，繼而對企業(yè)管理產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。當(dāng)前，相當(dāng)一部分企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)質(zhì)量欠佳，甚至還有與企業(yè)實際情況不相符合的數(shù)據(jù)[7]。有些企業(yè)在編制預(yù)算目標(biāo)時，沒有充分考慮到企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，在一定程度上造成了預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不相符的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致預(yù)算管理作用難以發(fā)揮。此外，有些小型企業(yè)通常會采用自上而下的預(yù)算編制模式，這樣的預(yù)算編制方式雖然較為簡單，但易出現(xiàn)業(yè)務(wù)層與財務(wù)層的信息不相對稱、預(yù)算審批管理不到位等問題。

（二）預(yù)算執(zhí)行過程中控制能力不足

影響全面預(yù)算實施的因素較多，其中，最重要的影響因素當(dāng)屬預(yù)算執(zhí)行的控制力。多數(shù)企業(yè)雖已制定了較為全面的預(yù)算執(zhí)行制度與方案，但有些制度與方案只是流于形式，對于預(yù)算執(zhí)行的管控仍不到位。全面預(yù)算管理工作的開展需要借助預(yù)算管理工具，對企業(yè)各項業(yè)務(wù)及資金進(jìn)行管理與控制。但若在執(zhí)行環(huán)節(jié)缺少有效的監(jiān)督機(jī)制，就會造成問題發(fā)現(xiàn)不及時，發(fā)現(xiàn)了也不能及時解決等情況，預(yù)算管理就不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，企業(yè)管理能力也將得不到有效提升。

（三）全面預(yù)算績效考核制度不夠完善

全面預(yù)算考核在全面預(yù)算管理體系中是很重要的一環(huán)，通過預(yù)算績效考核，一方面能較全面掌握本階段預(yù)算管理效果及存在問題，另一方面還可以為企業(yè)后續(xù)的預(yù)算管理工作提供決策參考。但是，有些企業(yè)對預(yù)算考核工作缺乏足夠重視，預(yù)算績效考評與獎懲制度不夠完善，例如，預(yù)算考核指標(biāo)體系中只是局限于業(yè)務(wù)指標(biāo)，卻忽略了一些財務(wù)以外的指標(biāo)；過于重視預(yù)算目標(biāo)完成情況的考核，卻未能對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行嚴(yán)格考核；激勵效果低下，員工積極性不能得到有效發(fā)揮等。

（四）全面預(yù)算獎懲激勵機(jī)制過于單一

通常情況下，企業(yè)對于全面預(yù)算獎懲激勵措施主要以物質(zhì)獎罰為主，總體上而言激勵機(jī)制過于單一。近年來，有些企業(yè)認(rèn)識到了這一問題，開始從“查章建制”方面著手，不斷完善各項規(guī)章制度，在很大程度上已經(jīng)做到“獎勵有辦法，考核有依據(jù)”。但隨著物質(zhì)生活水平的提高，企業(yè)員工的生活越來越好，多數(shù)員工已不再滿足物質(zhì)層面的需求[8]。因此，企業(yè)應(yīng)嘗試采取多元化的獎勵方法，真正提升相關(guān)規(guī)章制度的激勵作用。

五、全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中應(yīng)用的優(yōu)化對策

（一）加強(qiáng)企業(yè)所有人員對預(yù)算管理的認(rèn)識

優(yōu)化全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中應(yīng)用的首要問題是企業(yè)員工對預(yù)算管理的認(rèn)識不全面，重視度不夠高。對于任何企業(yè)，應(yīng)針對這個問題，做到以下幾點：

其一，企業(yè)的財務(wù)管理層在進(jìn)行預(yù)算編制、執(zhí)行等管理工作時一定要端正態(tài)度，一方面為員工起到表率作用，另一方面讓企業(yè)內(nèi)部所有員工均意識到預(yù)算管理的重要性。只有當(dāng)企業(yè)所有人員的思想發(fā)生轉(zhuǎn)變，全面預(yù)算管理的執(zhí)行才更順暢。

其二，企業(yè)應(yīng)定期組織全面預(yù)算管理的講座與培訓(xùn)，讓每位員工意識到預(yù)算管理與自身利益的相關(guān)性，了解預(yù)算管理的整個過程。只有員工了解預(yù)算管理的重要性，意識到預(yù)算管理不只是財務(wù)部門的事情時，才會使全面預(yù)算管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

其三，企業(yè)應(yīng)為內(nèi)部每個部門確定一名員工，負(fù)責(zé)與預(yù)算負(fù)責(zé)部門對接工作，及時了解企業(yè)預(yù)算管理的流程變化與相關(guān)通知，并及時傳達(dá)到部門內(nèi)部所有人員，從而提高預(yù)算管理工作效率。

（二）完善企業(yè)全面預(yù)算方面的考核機(jī)制

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營過程中出現(xiàn)的不足，對預(yù)算考核機(jī)制進(jìn)行不斷地改進(jìn)以及完善，保障預(yù)算考核順利實施。

首先，企業(yè)應(yīng)明確全面預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃以及業(yè)績考核這三個方面的關(guān)系。從全面預(yù)算考核的角度來說，企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，通過逐層分解、執(zhí)行措施以及調(diào)整策略完成預(yù)算目標(biāo)。同時，企業(yè)在制定具體績效指標(biāo)的過程中，明確全面預(yù)算的依據(jù)和來源渠道，這也是后續(xù)進(jìn)行績效分配的依據(jù)。總之，必須將全面預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績考核三者之間的關(guān)系徹底明確化，提升員工的認(rèn)知與理解程度。

其次，企業(yè)須構(gòu)建專業(yè)的預(yù)算考核組織。通常情況下，考核組織由兩部分組成，分別是預(yù)算管理委員會與預(yù)算專業(yè)部門。對于預(yù)算管理委員會，可由企業(yè)董事長牽頭負(fù)責(zé)，承擔(dān)全面預(yù)算管理，而預(yù)算委員會則涵蓋企業(yè)各個職能部門，如財務(wù)部、法律事務(wù)部、人力資源部、生產(chǎn)管理部等，對預(yù)算重點進(jìn)行溝通及協(xié)調(diào)，從而保障企業(yè)預(yù)算執(zhí)行工作的完成。

另外，考核機(jī)制須明確考核流程與步驟。第一，明確考核指標(biāo)。考核指標(biāo)的確定應(yīng)以企業(yè)總目標(biāo)為指引，并兼顧企業(yè)各階段的短期目標(biāo)進(jìn)行綜合評價。企業(yè)內(nèi)各個部門也應(yīng)以本部門的主要職責(zé)為基礎(chǔ)，將之納入到考核指標(biāo)的范疇之內(nèi)，實施定期的考核。第二，企業(yè)應(yīng)依托項目合同進(jìn)度規(guī)定考核周期，可視情況審定為月、季、年三種考核周期。第三，企業(yè)應(yīng)規(guī)范考核程序，定期將考核情況匯總上報，并將考核結(jié)果反饋給人力資源部門，以進(jìn)行企業(yè)工資的稽核工作。第四，企業(yè)在考核周期結(jié)束的時候，應(yīng)對全面預(yù)算管理的實施情況進(jìn)行分析和總結(jié)，針對預(yù)算報告遲交情況，督促各部門及時完成預(yù)算報告的提交任務(wù)，對各部門報送預(yù)算信息的真實性與完整性進(jìn)行評估，并督促各部門深入分析預(yù)算差異形成原因，采取有效的改進(jìn)舉措。

（三）注重全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)

全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)是時代發(fā)展的必然趨勢，一方面能有效緩解預(yù)算過程中表格、數(shù)據(jù)等信息的繁瑣，節(jié)約人力與時間成本，另一方面，可以通過一套完整的信息化系統(tǒng)，使全面預(yù)算管理工作達(dá)到更全面、更深化的目的。

首先，企業(yè)可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)內(nèi)容，選擇合適的ERP 軟件。成立 ERP 項目工作組，將企業(yè)各部門的需求與 ERP 系統(tǒng)相融合，制定合理完善的開發(fā)方案，規(guī)范化預(yù)算管理過程中相關(guān)的 OA 與合同審批、預(yù)算數(shù)據(jù)分析等功能，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與及時性。

其次，完成信息化系統(tǒng)融合之后，可載入企業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)平臺中實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算分析等功能，提升全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果。當(dāng)然，對于任何企業(yè)而言，全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)是一個時間相對比較長的過程，需要不斷地溝通需求、調(diào)整、測試，最終實現(xiàn)信息化。

（四）進(jìn)一步拓展預(yù)算考核激勵形式

其一，根據(jù)企業(yè)實際情況，可適當(dāng)提高可變薪酬的比重。通常情況下，大多數(shù)企業(yè)員工每月的基本工資收入是與績效幾乎沒有關(guān)系的，基本工資收入在員工總收益中的比重是比較大的，也就意味著員工收入的風(fēng)險相對較小，這也在一定程度上反映出預(yù)算考核激勵作用的薄弱，員工積極性不能得到有效激發(fā)。因此，企業(yè)可以視情況適當(dāng)增加可變薪酬的比重，減少底薪所占比重。增加可變薪酬的比重對企業(yè)是有利的，不僅可以增強(qiáng)獎懲激勵作用，真正體現(xiàn)出多勞多得的原則，而且考核的績效工資在年底發(fā)放，所占比重較大，有利于消除員工辭職情況的發(fā)生，這對于企業(yè)的穩(wěn)定也是至關(guān)重要的。

其二，可適當(dāng)?shù)赝菩蟹乾F(xiàn)金兌付的激勵方式。企業(yè)應(yīng)為優(yōu)秀員工提供更多的培訓(xùn)深造機(jī)會，如技能方面的提優(yōu)培訓(xùn)、國內(nèi)外研學(xué)、職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)等。只有企業(yè)真正滿足了這些優(yōu)秀員工的個性化需求，才能充分發(fā)揮激勵作用。尤其是對于企業(yè)的骨干，企業(yè)更應(yīng)采取有效措施留住人才，可通過職位升遷、股權(quán)激勵等形式提升他們的工作積極性與對企業(yè)的忠誠度，從而從根本上鞏固企業(yè)的市場地位，提升企業(yè)的核心競爭力。

六、結(jié)語

企業(yè)在當(dāng)今社會的發(fā)展中面對著機(jī)遇與挑戰(zhàn)，要想提升企業(yè)自身的競爭力，獲得良性發(fā)展，必須通過先進(jìn)的管理模式對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行科學(xué)的引導(dǎo)。全面預(yù)算管理理念得到了越來越多企業(yè)的認(rèn)可，不少企業(yè)已經(jīng)將其引入企業(yè)管理中，以此管理企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)活動，從而提高企業(yè)運營效率。