新時期企業人力資源績效管理體系研究

余奎

一、前言

人力資源作為企業發展的根基所在，隨著新時期社會市場變革以及企業治理能力和治理體系現代化建設需要，對人才資源發展提出了更高的要求。對于現代企業，績效管理體系已經成為企業激發員工積極性和創造性、促進企業不斷發展的一個重要工具。企業提高人力資源管理工作水平，要不斷深入發揮績效管理對員工的激勵作用，全面激發員工的主觀能動性。通過目標共立、責任共擔，讓員工充分發揮出最大的工作效能，為企業創造更多的經濟效益。本文對新時期企業人力資源績效管理體系進行探討，以供企業人力資源績效管理工作參考。

二、企業人力資源績效管理含義及理論分析

（一）企業人力資源績效管理含義

新時期，社會經濟結構發生一定的改變，外部環境地變化最終將影響企業內部的發展。人力資源管理的核心績效管理作為企業管理的基礎組成，在企業運營中起到交流溝通與協調管理的作用。績效管理是以特定的協議為員工明晰工作目標。從本質上看，績效管理是企業管理者與職工之間的持續溝通過程。從最初績效管理體系的建設及落地來講，很多企業對管理、考核、考評之間沒有明確的劃分，在工作中能夠通過三者之間的整合進行共同驅動管理。伴隨著市場發展、經濟體系變動、企業內部結構的調整，績效管理工作中考核、考評與管理三個載體之間的界限劃分越來越明確[1]。三者之間能夠進一步通過有效的互補機制，起到增強及閉環的作用。例如，考核工作能夠在員工與管理者之間形成互動機制，考評則能夠對員工進行動態化的測評，管理則是在企業運營中通過規章制度，或員工的工作行為，進行定式化、動態化管理，保證工作開展的實效性。

（二）企業人力資源績效管理理論分析

從管理學角度講，人力資源績效管理是科學性、可行性的管理系統，它不僅僅是統籌化的概念，而且是通過內部目標設定，呈現管理工作針對性。績效溝通、目標設定、執行反饋等，整個管理工作是圍繞職工工作閉環實施的PDCA循環管理體系。績效管理理論與企業發展保持一致，通過合適的管理機制帶入到企業發展進程中，在理論與實踐的不斷磨合下，最終成為企業管理工作的核心要點。當下，很多企業將績效管理作為日常管理工具，促進戰略的達成和落地。有的企業強化績效管理的利益分配以價值論貢獻、以業績論報酬，有的實行績效和價值觀并行考核，有的直線考核主管負責制。新時期，企業的活力在很大程度上體現在價值的閉環機制，績效管理對企業內部文化組建、經濟結構將產生一定干預，這就需要企業在多變的環境中能夠正視自身，堅定發展道路。

三、新時期企業人力資源績效管理體系建設原則

企業人力資源績效管理，在規劃建設以及落實與企業內部的文化環境屬性具有關聯性[2]。績效管理的基礎構建要以現實為依據，要思考績效服務于誰，如何做好績效管理，提高績效考核制度的科學性、合理性。在具體建設時應當遵循下列幾點原則：

一致性原則。企業人力資源績效管理體系建設目標必須與企業戰略發展方向相一致。要深入基層員工進行認真的調查和了解，通過目標統一、內容補充以及任務相互驅動等，保證通過績效考核機制，為企業的發展提供內驅力，讓內驅力成為連接員工與管理人員的基礎橋梁，幫助企業完成更多的任務目標。

差異化原則。從企業發展規劃來講，內部人員體系之間存在較多的復雜性，例如，管理人員、技術人員、基層人員、外聘人員等，不同崗位部門之間人員的職能存在不同。為此，建設人力資源績效管理體系時，企業應當深入分析各部門存在的崗位屬性，以及人員對于企業所能呈現出的最大化價值，細化考核指標。按照類別分成不用的考評組，從貢獻點、職能點、權益點，進行分階段的考核處理。

規范化原則。規范化原則指的是企業建設人力資源績效管理體系時，應當嚴格按照國家所設定的規章制度做到有法必依，每項管理制度應當遵循相關的法律流程，最大限度地保證員工的合法權益[3]。通過法律以及企業規范，保證人力資源管理工作開展的合理性，確保員工都能夠心服口服地接受考核制度。

四、新時期企業人力資源績效管理存在的問題

（一）崗位管理體系不完善

現階段，我國大部分企業在崗位管理中存在一定的目光短視問題，重視程度不足的現象造成管理工作產生缺位問題。通常情況下，企業在管理過程中主要是以崗位說明書進行管理工作，如績效管理、招聘配置、薪酬發放等問題。通過細化的管理，能夠保證管理工作更具規范性。然而，大部分企業在落實管理工作時，并沒有重視崗位說明書的執行，由此出現管理不規范、不到位的現象。一方面，部門在管理過程中，多數管理人員按照傳統流程開展管理工作，長期在傳統觀念的影響下，導致部分人員無法實現創新或具有實質性的發展，導致管理工作驅動性不足。同時，部分企業在組織管理過程中，對崗位人員的設定具有價值偏差的認知問題，原本就存在復雜關系的管理組織結構中，由于未能及時認清管理工作開展的重要性，導致部分數據信息、業務信息反饋存在嚴重缺失問題，讓績效工作流于表面。

（二）管理模式固化

企業人力資源績效管理工作的開展能夠促進企業內部管理實現良性發展。在實際管理過程中，應當以各類目標、主體、指標以及標準，構建完整的管理體系，最終通過考評考核以及管理效果，反映人力資源績效管理開展的實效性。但是，從現有的大部分考核落實工作來講，雖然多數企業將人力資源績效考核與內部職工的薪酬進行掛鉤，但在實際考核過程中大部分是考核人員過于融入自己的主觀意識，主觀認知的誤差容易造成評價客觀性不足現象，導致考核評價機制缺乏公允性，無法對員工產生正向激勵效果，甚至讓員工對考評機制造成嚴重的不滿，降低員工的工作熱情。

（三）績效激勵機制缺位

合理、有效的激勵機制，能夠為員工謀求最大的福利，提高員工對崗位的工作熱情、對企業的忠誠度，從而在大環境的引領下，將員工與企業發展進行捆綁。但是，從現有的發展機制來講，人力資源績效管理工作，無法針對內部員工的工作狀態以及個體行為進行時效性的績效考核處理。一成不變的管理模式，無法有效應對新時期企業的發展需求，進而導致嚴重的缺位現象[4]。在實際績效管理中，未能實現精準化的考評，最終導致主觀隨意性較大，導致員工接受考評反饋時，存在不認可的問題。

五、新時期企業人力資源績效管理體系優化路徑

（一）健全崗位管理體系

合理、規范的崗位管理體系，能夠讓企業維系常態化的發展，且在內部組織管理工作的融合下，可以幫助企業快速建立起堅實的驅動體系，從而應對新時代社會發展所帶來的挑戰。從企業發展運營機制來講，健全崗位管理體系，可以從兩個方面入手：一方面，企業在發展過程中應當結合自身的發展目標，以及在市場中的戰略定位，合理地規劃崗位管理體系的各個組成以及子系統的驅動目標，同時，應該形成全過程的管理服務。對企業在動態化發展進程中產生的各類行為信息進行匯總與梳理，制定更為完整的戰略目標。例如，調查分析、數據整合以及市場動態化監管等。通過各個崗位、各個職能之間的有效連接，形成多點聯動的管理體系，讓管理工作更加具有實效性；另一方面，企業在發展過程中應當對目標進行細化解讀，特別是對崗位本身具備的責任與職能進行落實監管，讓企業目標在分解與執行過程中，能夠充分落實到員工身上，將員工個人發展目標與企業發展總目標進行一致化處理，從而促進企業的良性發展。

（二）優化管理模式

新時期對企業發展提出更高的要求，企業要想實現內部組織的調控以及優化管理，需要加強對績效管理工作地調整，以宏觀的管理方式模式作為切入口，加強對組織戰略的一致性調整，保證管理服務、管理政策與具體落實之間具有相互促進的作用，讓企業能夠實現高速化發展。從企業員工的發展角度而言，一個工作是否能夠持續下去的理由是和諧的工作環境、工作心態以及相應的薪酬回饋[5]。如果在其中管理人員過于以指標進行衡量，忽略企業對員工的人文關懷，最終可能導致適得其反的效果。對此，在實際的管理優化中，應當遵循人本原則，對人力資源績效管理體系進行細化。其間，應對內部員工的工作狀態以及對當前崗位的工作需求進行分析，建立雙向溝通平臺，使得員工真正與管理者進行對話，讓員工的心理訴求不會因為自身在企業中的工作地位產生不敢訴說的問題。只有真正關注員工的身心，才能夠將管理工作機制變得更加具體化，為員工提供具有一定歸屬性的工作崗位，讓員工從心理層面激發對工作的熱情，加速企業發展。

（三）優化考核機制

1.工作任務落實到位

從企業人力資源績效管理工作的開展形式來講，每一項任務的落實均代表著對人員的監管，如人員工作能力、人員思想態度，以及為企業帶來的經濟收益。為此，在實際管理過程中，企業必須加強完善績效考核機制，以公開、公正、公平的方式對員工起到激勵作用。應保證績效考核的規范性，每一項環節必須具備全透明性的特征。對人員的工作能力以及各類工作狀態進行多維度分析，做到激勵機制指標的建設以及監管的落實能夠服眾。在監管過程中，工作人員應當避免出現主觀臆斷的現象。如果存在職工或工作環境等方面不可抗力的因素，應對考核指標作出相應的調整，讓管理工作更具人性化。多站在人的角度去考慮問題，讓員工有歸屬感，提升員工對工作崗位的喜愛。應當做好橫向比對，對考核機制存在的定量化問題以及定性化問題進行分析。綜合評價員工個體工作能力，以及員工在整個團隊中發揮的作用，為后期員工晉升、薪酬調整、參加培訓等提供更為全面的數據支撐。

2.優化考核指標

在績效考核指標方面，由于考核指標直接關系員工的收入，如果存在考核不明確的問題，導致員工收入減少的話，那么員工在很大程度上將產生不滿情緒。因此，需要在實際管理過程中加強對管理指標的優化與分析。一方面，管理人員應當在橫向維度上提升人力資源管理的服務質量，指標不僅應當對標于員工的基礎薪資，還應將員工的成長作為指標的重要參評形式。在實際優化中可能會出現因為突然的優化方案落實，讓員工產生無法接受的問題，尤其是在部分老員工群體中。當個人薪酬以及各類評價指標與學習能力、崗位表現能力相掛鉤的話，無法在第一時間接受，甚至可能會出現離職潮的現象。實際管理落實，應當進行引導、深層化的滲透，讓員工將此類評測優化機制作為企業發展的常態機制，讓員工認知到自身成長存在的不足以及改進之處，從主觀層面上參加到激勵機制的優化之中；另一方面，應當在縱向維度上結合新時期市場的發展規律，調整考核指標。即將考核工作對標到企業的發展及建設之中，從大環境做出整改。企業應召開定期會議，讓員工參與到績效考核的改革之中，多聽取員工們的建議，確保企業發展與員工績效形成聯動模式，保證管理工作開展的針對性；此外，加強對考核結果的運用。在考評機制的建設及落實中，企業能夠通過考評結果檢測出部門崗位人員之間呈現出的發展狀態。通過獎懲機制對部門群體以及個體進行獎勵與懲罰，雙線并行的引導機制，讓員工積極投入到企業的生產運營之中。考核結果必須具有賞罰分明的特征，針對違反企業紀律的人員進行懲罰處理，做到以儆效尤，對企業有貢獻的員工也應進行獎勵。獎勵與懲罰，落實效果能夠對員工起到思想引領與行為引領的作用。整個指標所呈現出的正態分布形式，能夠作用于企業的良性發展機制，從而加深對基層員工的管理。

六、結語

新時期企業人力資源績效管理體系的建設，應當立足企業戰略和員工實際，以企業發展為目標，建立健全綜合性、可行性的績效管理體制和結果導向，關注過程。通過公平、公正、公開的績效管理指標，讓員工能夠積極投入到工作之中，最終實現企業和員工雙贏。在未來的發展過程中，企業應當繼續引入先進的管理技術及管理理念，做好整合及創新，推動企業的健康發展。

引用

[1]史玉嬌.企業人力資源績效管理存在的問題及解決對策[J].中國市場，2023（4）：88-90.

[2]陳涵欣.新形勢下國有企業人力資源績效管理的現狀及優化措施分析[J].中國市場，2023（4）：109-111.

[3]范瑞芳.信息技術背景下企業人力資源績效管理的優化[J].中外企業文化，2023（1）：223-225.

[4]鄭偉.大數據時代下的中小型施工企業人力資源績效管理創新模式[J].今日財富，2023（2）：164-166.

[5]汪玲芳.企業人力資源績效管理在大數據背景下的創新方法探索[J].老字號品牌營銷，2023（1）：132-134.

作者單位：伊犁新天煤化工有限責任公司