A 水務集團業財融合實踐與優化淺析

蘭婷婷 北控（杭州）生態環境投資有限公司青島分公司

引言

數字化時代，業財融合已經成為現代企業提升經營、財務管理效率和水平，推動公司業務發展的重要工具。龔衍（2017）提出，業財融合是企業為了在市場中一直處于競爭優勢地位，有機整合業務和財務部門，精準及時地評估分析企業的實際經營情況，精準對經營管理情況進行預警，從而推動企業業務的全面發展。張勇濤、徐劍鋒、呂強（2017）認為，業財融合是財務管理深度融入業務經營的管理模式，通過有機協同業務和財務，進而推進企業價值創造。

一、業財融合的必要性

從財務管理發展演變來看，業財融合是數字化時代以財務共享服務中心為基礎的新型智能財務管理模式，是財務人員轉型發展的方向，業財融合也是企業經營管理要求，是企業高質量發展的關鍵助力因素。業財融合可以提高企業風險管理水平，將財務管控前置，從業務源頭介入，可以及時對企業進行風險識別，有效地預警財務風險、市場風險等各項風險因素，促進企業健康可持續發展。業財融合有助于企業戰略目標實現，助力企業實現價值最大化，通過業財融合進行管理升級，財務可以將價值管理的相關要求融入到業務管理中，為項目全周期運作提供更專業的服務與支持。例如，業財深度融合后，財務與業務可以更深入的探討降本增效、優化企業資源配置的方案，提高企業的經營性盈利能力，助力企業發展目標的實現。

二、業財融合的初步實踐

（一）財務共享服務中心建設

A 水務集團依托業務規模與集約化管理基礎，結合集團業務實際情況，財務共享服務中心分步試點、務實創新，歷經分散小型財務共享到單中心、全模式共享試點，再到集團內推廣的發展階段。2021 年初財務共享服務中心建成，目前核心業務職能為整合財務核算、單據審核及資金支付等，致力于打造專業化、標準化的服務型財務組織，作為集團財務數據的中臺，向前接收業務數據，向后輸出各項報表數據。財務共享服務中心在建設過程中，清理存量數據，梳理員工、客商、合同主數據，有效提升數據質量；精簡了銀行賬戶，提高資金安全性；運用稅務云技術，進行在線開票及驗票處理，提高了稅務合規性及安全性。共享服務是將標準、重復、可集中處理的工作從組織中剝離后建立專業的服務性職能中心，經過財務職能拆分、業務流程與系統流程優化，單據處理效率已得到大幅提升。同時，A 水務集團財務共享服務中心運用RPA 功能，上線了八家銀行的銀企直聯功能，可實現一次點擊、批量支付，銀行自動交互，付款由原來5-10 分鐘一筆，提高至平均5 秒一筆。單據處理效率與支付效率整體提升超過60%。下一步，A 水務集團財務共享服務中心核心職能將由成本控制向價值驅動轉變，在財務管理、共享模式方面持續探索，充分發揮財務共享服務中心的協同效應，提高企業效率，聚焦業財融合，提高數據質量，為運營決策、風險管理、投融資等提供有力的數據支持，助力集團數字化戰略協同發展。

（二）財務職能重塑

A 水務集團在新一輪的組織改革中，以貼近市場和客戶為中心，已基本形成集團-大區-區域公司的三層縱向倒三角架構模式，通過“平臺+單元”橫向配合的方式對組織賦能。為助力集團組織改革，支撐集團各項改革舉措的全面落地，集團財務部重塑財務職能，實施財務團隊的整體轉型，通過建立財務共享服務中心，將戰略層、業務層、運營層的正三角傳統型財務結構轉變為倒三角價值型財務結構，構建戰略財務、業務財務、共享財務的財務能力三支柱。戰略財務主要為集團/大區層面的財務團隊，主要職能為從集團/大區層面以長期資本規劃為戰略牽引，在全年預算管理體系下，精準配置資源，提升業績規劃能力與資源配置能力，強化投融資與資金管理能力，保持集團資本長板優勢；從集團層面構建和管理業財規則，優化基礎核算，全面管控財務風險。業務財務為區域公司財務團隊，主要職能為業務對接，指導完成業務及財務數據收集，給出財務專業指導意見，洞察項目公司及現場管理的任務需求，聚焦經營財務與前沿管理，作為全周期資產管理的核心團隊，以服務一線、服務業務為原則，打造敏捷型前臺，為項目公司經營打下扎實根基。共享財務為財務共享服務中心，主要職能為整合財務核算與報表、資金收支及數據統計等功能，通過財務核算標準化、精細化，提高財務數據質量，打造集團數據倉，打通端到端的流程鏈接，實現業財信息一體化，進而為財務數據資產化奠定基礎。

（三）全面預算管理體系升級

A 水務集團近幾年在持續完善全面預算管理體系，通過對集團的戰略目標的解碼、分解，各單位從戰略共識源頭出發，形成各單位“上下貫通、左右互鎖”的目標指標，解碼后形成一級、二級、三級指標與具體目標值。以集團解碼的戰略目標及年度經營計劃為導向，將目標值進行層層分解，集團、大區、區域公司、項目公司各層級單位簽訂目標責任書，確保完成集團戰略目標。預算目標一經批準下達，在公司內部即具有高度權威性。在預算過程管控中，大區層面會定期或不定期組織經營分析會、各項重點工作調度會，持續地對預算實際執行情況進行回顧，一方面關注完成情況，對于目標實現缺口進行原因分析、籌劃落實目標實現的具體動作和責任人。另一方面關注同期經營效率水平，尋求資源使用效率的提升。預算考核階段，充分發揮預算約束和激勵作用，大區層面根據考核辦法、考核流程以及考核指標體系，對責任主體預算完成情況進行綜合考評，把預算的考核結果與所屬責任單位的獎金掛鉤，完成預算跟蹤與閉環管理。A 水務集團利用不斷優化升級的全面預算管理體系對集團各層級部門、單位的各種財務及非財務資源進行優化配置、考核、控制，以保證更有效地組織和協調集團的各項經營活動，確保完成集團公司戰略目標。

三、業財融合中存在的問題及優化建議

（一）業財雙向融合

A 水務集團財務部近幾年一直倡導財務人員業財融合，要求財務人員積極主動參與各級單位的各項經營活動，要懂業務、支持業務、引領業務，具備服務一線作戰的能力，財務不再單向奔赴業務。但是在實際工作過程中，部分財務人員意識也并未改變，比如只關注門前三畝地，不同層級的財務部與非同一層級的業務部門的斜向溝通較少，公司重大經營工作事項未主動協同至業務部門。財務人員業財融合的意識除了進行會議、培訓宣貫，也需要通過完善的機制引導。

不同層級的業務部門對業財融合實質的了解程度也不同，大部分業務部門對財務部的定義是財務部的財務，而不是公司的財務。基于以上認識，業務部門并不會主動邀請或認為應該讓財務參與到“自己的領地”。當然，也會很自然地認為已上馬新項目或技改項目的資產卡片確認工作、融資等事項就是財務的事。而業財融合并不僅是財務部的事情，也需要業務奔向財務，業務部門也需要改變意識，了解財務規則，規范業務運作、主動與財務協同。

業財實質融合并非易事，需要全集團人員通力配合推進，集團還需要從整體出發，加強頂層設計，建立相關機制。意識改變需由集團、大區、區域的管理層先行并牽引，強調業務和財務在項目全周期共同參與、協同作戰，推進業財融合需雙向奔赴，以此確保業財融合有效落地，共同助力集團高質量可持續發展。

（二）牽引業務發展的全面預算管理

全面預算管理方法將企業業務運作與財務管理活動緊密結合在一起，是企業實施業財融合的必由之路。全面預算管理方法從整體戰略管理體系的戰略規劃到業務運營如影隨形，將預算閉環管理方法運用到項目全生命周期運營當中，推動財務人員與業務人員緊密協同，共同參與預算閉環管理，實現業務運作與財務管理的有效融合。

A 水務集團逐年對全面預算管理體系進行升級，集團層面的戰略財務協同業務部門通過戰略解碼，制定集團整體的預算目標和重點任務，并且堅持實行“量入為出”的資金管控原則，在投、擠、建、運不同階段優化配置資金，提升整體資金效率。但全面預算管理目前仍然存在預算松弛、預算管理責任主體顆粒度較粗的待優化事項，大區層面需要在考核政策引導和標準化管理模式建立方面賦能區域公司，由于項目公司實際管理水平不同，大區在推行全面預算管理時應推行標準化管理工具，對項目公司出具預算管理的指導方案，將各項預算指標責任落實到項目公司相關部門及員工，形成全員參與預算管理的良好氛圍。在最前線的區域、項目公司的業務財務也需要盡快提升全面預算管理能力，需從預算編制階段開始就與項目公司業務部門進行深入的溝通，并且站在公司整體的角度，協同業務部門對項目公司的預算進行事前預測、事中跟蹤、事后復盤。業務財務要利用專業優勢，根據項目公司的實際情況，優化統一的分析模型，多維度、有針對性地進行財務分析，定期給項目公司匯報利潤、資金等關鍵預算指標的執行情況，并且給項目公司管理層及相關業務部門反饋風險事項及籌劃各項指標的實現路徑，促進項目公司更加合理配置資源。

（三）業務財務績效管理體系優化

目前，財務部雖已初步具備績效管理體系，各環節都有相關規定要求，但一線業務財務的績效管理體系在績效指標的設置、績效評估過程管理和績效結果的應用方面需要優化。需通過績效管理體系的優化升級，來培養業財融合的復合型人才。

1.指標設計方面

目前，執行的績效考核指標缺乏推動業財融合的指標，一線業務財務的績效目標是基于財務條線傳統職能職責的考量，如各類報表報送的及時性、準確性等。而對財務部承接的區域績效考核指標，如收費考核指標、利潤指標，并未進一步分解至具體財務人員。優化方案首先要梳理清楚兩個上級的指標要求，即垂直管理的集團財務部指標與所隸屬的區域公司財務指標，然后從工作業績績效指標和能力素質績效指標兩個方面進行優化設計。工作業績績效指標設計應用目標管理考核和關鍵績效指標等方法，根據指標考評特點，劃分為“關鍵指標”“重要任務”“基礎指標”等范疇，并分別制定定量和定性的考核方法。例如，關鍵指標（KPI）是根據公司戰略規劃、年度部門核心職責和工作重點設置的重點指標。關鍵指標選取應遵循SMART 原則，要少而精、可衡量、可控制。根據上述原則，關鍵指標可選擇：沉淀資金、資金預算偏差率、融資到位率、增值稅退稅率、業績管理（業績預測偏差率/利潤完成率）、綜合水費回收率。個人能力素質指標設計，根據員工崗位特點和需求，制定與之相對應的能力素質考評點，通過360 度測評法進行人員能力評價。

2.績效溝通方面

重視在計劃、實施、考核、反饋等各環節的過程溝通，構建寬松、多樣化的溝通渠道，定期通過書面報告、詢問、例會等形式關注財務人員工作的進度、質量并進行反饋；對取得的成績予以肯定，對存在的不足及時分析原因并采取行之有效的改進措施。通過有效的績效溝通，提升業務財務績效的同時，也可使其認識到公司重視人才培養，進而有意愿發掘個人潛力、實現個人與組織績效的雙向達成。

3.績效考評結果應用方面

工作業績指標和能力素質指標“雙維度”獨立評價，并進行強行等級分布，對于分布于不同區域的人員進行差異化崗位管理，制定相應的績效提升措施。同時，也需要改善績效考評結果應用單一的情況，目前，績效結果應用僅體現在獎金分配方面，需通過多元化的績效結果應用來引導業務財務積極提升各方面能力，培養、儲備業財融合的全能力人才。

（四）形成全方位監控與服務支持的財務運作慣例

在業財高度融合階段，應形成全方位監控與服務支持的財務運作慣例。目前，A 水務集團經過流程再造，已將財務流程嵌入部分業務流程的關鍵節點，財務管控前移，規范了業務運作，增強了財務對業務的監控職能。財務人員還需要深度參與項目的投前工作，從業務的源頭介入，可增強對項目的風險識別能力和決策支持力度。戰略財務層面需要增強對稅收政策、匯率、利率等市場風險的研究預測，并對大區、區域及時進行風險預警提示，幫助項目公司應對市場風險。例如，項目公司結匯事項，在預測匯率波動較大時，適時調整資金考核制度，考慮結匯事宜產生的資金沉淀事項，引導項目公司及時結匯，提高項目公司非經營性盈利能力。

通過增強財務對業務的監控和決策支持能力，以及通過提升對市場環境中風險的洞察力和控制力來增強財務服務支持力度，促進財務向企業價值整合者邁進，從而提升A 水務集團整體的風險管理能力和經營效率。

（五）集團信息系統一體化

在數字化時代，云計算、人工智能等技術已經融入到企業日常經營管理中，而業財融合更需要信息化平臺的支撐。A 水務集團目前已經存在多個信息化系統，但各系統的使用情況參差不齊，并且各系統之間并沒有打通，出現“信息孤島”的現象。由于前端存在業務操作不規范、業務數據非標準化的情況，導致業財數據協同困難。另外，因集團信息化水平有限，目前尚有取數繁雜、耗時較多的手工處理數據工作。以上，導致財務人員無暇分配更多的精力關注業務和進行長期發展規劃，造成財務轉型之路不易。

A 水務集團應從全局規劃信息化工作，強調全業務流程的規范性、數據的標準化，保證數據同源，保證信息的完整性、準確性和可追溯性。建立可持續運維的管控規則、機制與技術構架，提高信息化系統使用效率。集團信息化系統一體化建設，將有效提高數據質量，消滅“信息孤島”，實現企業內部信息共享與交換的及時性，提高企業的經營管理效率。財務人員在強大的信息化平臺的支撐下，可以將更多的精力分配到數據分析、決策支持、服務業務等工作上，從而促進業財融合，實現財務職能高質量轉型。

結語

綜上所述，業財融合是企業在數字化時代必然的選擇，通過業務和財務一體化運作，協同推進業務發展，從而提升企業管理效率和競爭優勢。A 水務集團從實際情況出發，近幾年一直在倡導業財融合，并且在業財融合方面做了多方面探索和實踐，取得了一定的成效，如財務共享中心的落地。但業財實質融合還需要通過頂層設計的加強、信息技術的保障、復合型人才的儲備、全面預算管理工具的牽引等諸多力量共同推動，使業財融合最終成為企業可持續、高質量發展的助力。