全面預算管理視角下的醫院成本管理控制

鄧愛青 泰安市中醫醫院

引言

為有效促進醫療事業的健康發展，我國公立醫院開展了新一輪的改革，在藥品與耗材取消加成的同時，落實了分級診療制度、臨床路徑等醫療改革政策，在這一背景下，很多公立醫院都出現了醫保控費和政策補貼不足的情況。對此，公立醫院應當在全面預算管理中建立完整可靠的成本管理體系，通過這一手段來提高醫院運營的穩定性，創收更高的經濟效益。在這一基礎上，還需要圍繞成本管理展開精細化的處理，配合全面預算管理來調整醫院的運行結構，規范醫務人員的行為，使其能夠適應醫療體系改革的要求。全面預算管理的運用能夠控制醫院的醫療成本，減輕患者負擔的同時促進醫院的健康發展。

一、全面預算管理下醫院成本管理的意義

（一）深化醫療體系改革要求

構建以成本和收入結構變化為基礎的動態價格調整機制，是深化醫療服務價格改革的關鍵路徑，醫保支付制度的改革需要從原本的醫療項目后付費制度轉變為根據病種付費、DRG 預付費制度，這也是落實醫療衛生體系改革的重要舉措。隨著醫院的現代化發展，引進了越來越多優秀技術人才和先進的技術設備，信息化建設也在全面推進，公立醫院的規模和運營效率有了明顯提高，這在客觀上也要求醫院需要從原本的粗放式管理轉變為成本管控質量效益型，推動成本管理控制模式的改革。

（二）優化醫院資源配置

對于公立醫院來說，資源分配的不科學可能造成成本超支等問題。而在全面預算管理視角下，針對各個科室耗材和設備等庫存周轉情況進行全方位控制，原本積壓且利用率較低的設備也能進行統一配置，大大提高資源配置的靈活性與合理性，并實現部分醫療資源的共享，實現成本的有效調節。

（三）提升醫療服務效用

醫院的成本管理控制通常與患者利益相關，在全面預算管理下，醫院應當針對病床空置率、科室人均就診數、資源平均耗用量等信息進行全方位把控，以患者滿意度和患者需求為中心展開成本管理控制，從源頭上改善醫院的醫療服務效用。

二、全面預算管理視角下醫院成本管理控制存在的問題

（一）醫院規模大，容易出現經費超支問題

對于傳統運營模式的公立醫院來說，盈利與收入通常依賴藥品銷售而獲取，在2014 年我國公立醫院在藥品銷售方面產生的費用水平超過了35%，同時，二級專科醫院的藥品費用則高達63%左右。雖然通過藥品銷售帶動醫院收入提升的醫療體系已經改革，但因為公立醫院通常經營規模較大，在發展過程中不少醫院急于求成，盲目追求規模擴張，卻沒有考慮醫院運行效率的改善，導致醫療成本明顯提高，并沒有為醫院帶來理想的社會效益和經濟效益，從整體上來看醫療服務質量也沒有得到全面提高，甚至醫院中醫務人員基本的薪資待遇都難以保障。同時，部分公立醫院在拓展經營規模時，沒有做好預算管理和市場調研工作，不具備可行性報告，容易出現設備與醫療器械配置盲目的情況，不僅無法為醫院帶來可觀的經濟效益，也導致了資源浪費問題的出現。在材料使用方面，不同科室都要根據其需求按需來取，方便財務部門計算材料領取成本。但一些部門并沒有完全使用領取的材料，導致醫院的財務賬目難以充分落實，不利于成本管理工作的有效開展，也可能導致醫院面臨經濟損失，約束了醫院的長遠可持續發展。

（二）成本核算模式與預算管理體系較為單一

部分醫院為了應對上級審查，通常會在形式上積極開展預算編制工作，但這也僅僅是在形式上走個過場，并沒有將預算管理落到實處，自然也無法發揮其作用。這種形式上的預算編制只能停留在預算數據的分析層面，無法尋找到預算編制過程中可能存在的問題和解決措施。同時，成本核算和預算編制管理人員自身能力的不足，在醫院成本核算中只能將簡單的成本項目作為核算對象，未能考慮到醫院日常經營管理和經濟活動中存在的潛在性成本，也未能考慮到這些間接成本，導致成本核算和預算管理過于單一化。實際上，很多醫院的成本核算以及預算管理都局限在預算管理系統從成本核算系統中提取有關數據，之后進行預算數據的核銷，數據利用率過于低下。

（三）預算執行監督不到位

醫院需要對有關部門的預算執行情況展開檢查、考核、評價、監督等工作，根據其結果實施對應的獎勵或處罰。但實際上，很多醫院都出現了監督管理缺失的問題，導致監督和管理部門規章制度不夠完善，預算部門的預算完成進度、支出預算超支和各科室及個人并沒有密切聯系。若醫院各個科室之間沒能形成聯系，就可能在數據信息傳遞過程中出現遺失、失真等問題，醫院成本管理控制工作也會遭受到一定阻礙，難以保證成本管理信息的真實性和可靠性，無法為醫院后續的發展規劃以及管理工作提供完整有效的基礎數據支持。

（四）管理人員思想觀念滯后

醫院醫療設備的先進與否往往決定了醫療服務項目的進展效率和醫療水平，很多醫院都會通過這兩項要素的提升來獲取更高的經濟效益。而隨著政府會計制度的改革，資產折舊使得醫院的運行成本有了明顯提高，同時部分管理人員并沒有意識到全面預算管理在成本管理中的關鍵作用，難以利用全面預算管理來把控醫院的成本支出，成本管理目標難以達成。此外，部分醫院對于全面預算管理和成本管理控制的意識較為薄弱，全面預算管理與成本管理控制相互分離，管理人員難以根據現有的數據進行決策，導致醫院內部全體員工都無法認識到預算編制在成本管理中的關鍵意義。

三、全面預算管理視角下醫院成本管理控制的有關策略

（一）以全面預算管理制度充實成本管理制度

醫院成本管理工作包括的內容非常之多，同時制度體系也具有一定的復雜性，在構建制度體系時需要運用全面預算管理制度，確保制度體系的聯系性。全面預算管理制度一般包括三個層次，為基本制度、責任制度、工作制度，需要根據不同制度的特征和要求來完善成本管理制度。在制度建設之前需要了解醫院自身的發展目標和要求，保證各部門工作的目標能夠順利實現，通過加強目標認知來完善制度，推動制度的有效執行。同時，還需要調整各部門之間的關系，保障醫院的整體效益，為實現醫院整體目標的努力，各部門協同展開工作，在醫院整體目標得以實現時每個部門都能從中獲益。另外，還需要對醫院的各項資源進行整合，對有關工作的責任進行梳理，明確不同部門的工作內容和責任分配，通過多個部門的協同配合來促進全面預算管理和成本管理制度的充分落實，維持醫院的收支平衡，建立完善的制度體系，對各方面工作都能起到顯著的約束和指導效果，控制醫院的成本支出，規避資金周轉中出現的問題。成本支出需要將預算作為主要標準，針對成本支出項目進行明確，若存在超支的問題則需要及時進行審核和備案，保證后續工作的順利開展。

（二）明確成本管理控制目標

對于醫院成本管理控制工作來說，支出預算是最基礎的環節之一，同時也是成本管理控制的數據來源，支出預算編制結果可能會影響成本管理控制的最終結果。因此醫院在支出預算編制時，需要根據歷史數據進行參考，還需要考慮到醫院未來的發展規劃，采取不同的方法和思路進行支出預算編制。如醫院的醫療設備在養護與維修過程中，需要根據外包合同的金額進行預算，而針對日常的醫用耗材和藥品來說，則需要結合有關的政策要求以百元醫療收入耗材占比和醫院的成本控制目標進行預計，只有明確醫院成本管理控制的目標，才能從根本上優化成本管理控制效果，將成本管理控制和全面預算管理體系進行全方位融合，在醫院財務管理中能夠體現出二者融合的優勢與作用。

（三）考慮價值鏈管理

價值鏈管理要求成本管理控制考慮客戶端和上下游供應商，同時也要分析外在條件的影響，因此價值鏈管理具有內部和外部的區別，在全面預算視角下應當以整體的角度實施成本控制，只有二者有效結合才能獲得完整可靠的成本管理參數，為后續的管理工作提供支持。

1.內部價值鏈管理

成本價值活動是醫院在開展內部價值鏈管理時必須考慮的基礎要素，醫院需要結合多種成本動因展開價值活動的分析。醫院內部的成本價值活動一般表現在藥品配置、醫療診斷、醫療服務、醫療科研等事務。同時，還需要按照科室的運行情況收集價值活動相關的成本信息，并參照一定規程將成本信息納入價值活動內。基于價值活動實施的價值鏈管理，需要重點考慮成本價值最大化部分，以提高患者滿意度和資源利用率為目的，而成本價值較小的部分也要考慮進去，例如客戶投訴內容，需要及時了解并采取有關措施來解決。

2.外部價值鏈管理

醫院的外部價值鏈管理一般指的是患者、供應商、橫向競爭者的管理。新醫改政策強調的“醫聯體”“醫供體”就是實施醫療聯盟進行競爭者管理從而拓展整體的醫療服務水平。價值鏈管理中，患者作為最關鍵的一個環節，對此，醫院需要了解患者的訴求，針對各科室患者的滿意度和投訴內容進行統計和分析，以此為基礎進行后續的成本管理控制和資源分配。

醫院可以借助價值鏈管理選擇最合理的外部市場條件，在這一基礎上調整全面預算管理，使其能夠滿足醫院的運營與發展需求。通過科室上報的數據和科室計劃和醫院成本管理控制情況做出調整方案，掌握可能與現狀不符的預算安排，對下一年各科室的收入和成本支出進行預算，為后續的成本管理控制打下穩定基礎。

（四）建立動態化的成本管理控制體系

1.運用歷史成本管理數據

醫院需要借助現有的成本管理系統對每月的成本情況進行統計、匯總、分類，主要包括日常運營成本、各科室耗材、物資采購支出等內容，從中整理出醫院各項指標的歷史成本數據，明確每年必須支出的日常管理費用，并且結合歷史數據推算出科學的支出成本值目標。還可以借助歷史成本管理數據了解哪些項目是可以進一步優化的“可變成本”，哪些成本可以深度管控，根據這些數據設計出的目標成本可以最大程度上匹配醫院成本管理控制的現狀，將目標成本值分配到每月或每周，從根本上提高目標成本計劃的科學性與可行性。還可以對實際成本和目標成本進行對比，分析是否存在成本超支等情況，通過數據信息的收集與分析，能夠為后續的動態成本控制提供參考，結合動態成本控制率對以往的成本控制進行總結，調整下一階段的成本控制策略，提高成本管理控制的動態性與效率性。

2.借助目標成本優化資金規劃

在目標成本處于合理的動態成本控制率范疇內，則可以對下一年度的資金規劃進行安排，提前讓各科室管理人員在系統中結合科室實際情況填報年度、月度的資金計劃，將計劃資金和目標成本進行匹配，確保資金安排和成本支出高度相符，在這一條件下還可以考慮閑置資金的投資。

3.合約規劃

從原始的成本數據分析中就能了解到日常成本與可變成本的具體內容，有助于實現成本管理的精細化。結合醫院及內部各科室的采購計劃和采購方案，以合同的方式提前規劃涉及金額較多的環節，與供應商確定具體的付款時間和方法，保證成本處于可控范圍，在條件允許的情況下可以將付款時間調整到年末，提高資金效益，同時對閑置資源的使用進行合理規劃。

（五）建立科學合理的成本核算信息系統

隨著信息技術的快速發展，醫院也需要借助更為先進的方法來強化成本核算管理，構建功能性豐富、操作便利的信息化管控平臺。通過該平臺可以將權限適當下放到每個科室部門負責人，由這些人負責監督工作，提升資金使用效率。期間還可以在信息平臺中建立評價機制，打造完善可靠的評價體系，讓員工可以通過績效考評系統了解自身的績效情況，發現其中的問題并及時解決。此外，還可以借助信息化系統將績效考核數據進行整合，藥品耗材管理、設備采購、設備維護等信息都可以借助該系統進行統計，直觀反饋出資源消耗情況，根據醫院的實際情況制定完善可行的管理方案，避免資源浪費問題，同時提高成本管理控制效率。

（六）以全面預算管理標準打造成本管理隊伍

業務能力過硬、業務經驗豐富、職業素養較高的成本管理隊伍是促進成本管理控制有效落實并取得理想成效的重點要素。醫院在成本管理隊伍的建設上需要以全面預算管理的要求來執行，首先，要嚴格落實準入機制，保證成本管理人員能夠充分了解成本管理，掌握信息技術，了解醫院成本管理的特點和重點等內容。其次，要具備較高的責任意識，能夠積極配合有關部門工作，利用獎懲機制來提高成本管理人員的工作積極性。最后，則要加強監管力度，不僅要落實醫院審計機制和監督機制，還需要通過第三方部門來強化外部監督，并加大審計力度，避免人為因素給醫院成本管理控制帶來的誤差。

結語

在全面預算管理視角下，醫院成本管理控制需要在制度體系、管控目標、管理隊伍等方面持續優化，運用醫院的醫療資源和資金，與全面預算管理進行深度融合，提高醫院的醫療服務水平和經濟效益，為人們提供更加方便、更高質量的醫療衛生服務，促進醫院的長遠發展。