中小科技型制造企業(yè)的績效管理辦法研究

魏益平

摘 要：隨著時代的發(fā)展，社會分工愈加精細，筆者所在的公司——杭州精信電子科技有限公司，是一家專門為科技型水表設計精細構件的企業(yè)。然而，在過去長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，精信并未形成自己的績效管理評價體系和辦法。本篇志在建立為精信乃至與其同類的針對專門性產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷售的小型科技企業(yè)所量身定制的切實可行的績效管理辦法。

關鍵詞：科技型企業(yè)；績效管理；研究

一、常規(guī)績效管理辦法介紹

（一）績效評價概述

1.績效評價的含義

績效評價，是指某企業(yè)系統(tǒng)地運用的科學的工具和方法，對年度、季度或月度時間內企業(yè)運營成績進行綜合性評判的監(jiān)管方法。詳細來說，績效評價是指發(fā)起評價的主體通過統(tǒng)計等數(shù)學方法，采用特定的指標體系與確定的評價標準，在一定期間內對需要評價的客體在按照一定程序定量或定性分析地做出客觀而不失公允的綜合性評價。[1]

績效評價的終極目標為提升企業(yè)的管理質量、水平和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。績效評價在于尋找差距，將每一項差距進行解析，試圖找到造成差距的原因，并提出可能的改進方案。而后，評價主體應仔細權衡、對比所得各方案的可行性，以期能在往后階段加以修正和執(zhí)行。是故，績效評價在乎過去，也著眼未來，致力于為企業(yè)下一個節(jié)點的績效評價提供更燦爛的明天。

績效管理，尤指企業(yè)、分公司/部門、員工三級之間就定怎樣的目標、怎樣實現(xiàn)目標達成共識，企業(yè)輔助、激勵員工取得優(yōu)秀績效，員工反過來幫助企業(yè)實現(xiàn)目標的管理過程，其重要依據(jù)為績效評價，其重要手段為激勵管理。[2]而績效評價則是績效管理的核心。如果績效評價的結果得不到合理、有效的解析和運用，將嚴重影響績效評價的效果，使之失去原有的意義。

2.績效評價的作用

績效評價橫跨個人、部門、企業(yè)三個層面，三個層面相互之間彼此決定、彼此制約。

一般而言，績效評價可以自外部和內部兩個視角展開。外部視角即財務視角，其使用者包括上下游供應鏈商人、外部股東等其他一些并非企業(yè)內部的利益相關者。內部視角即管理者視角，由董事、經(jīng)理等管理人員使用和參考。本篇的績效評價問題主要從管理視角從企業(yè)整體層面進行闡述。

企業(yè)績效評價有著數(shù)項功能，其中包括：（1）價值判斷，作為企業(yè)績效評價過程的基礎作用和關鍵概念，通過記錄和計算當前各項指標的實際值，再與目標值、企業(yè)內部歷史水平、行業(yè)先進水平或平均水平等指標作比較，從而對評價客體企業(yè)的盈利、償債、資產(chǎn)營運、發(fā)展和綜合競爭能力做出綜合、交叉的判斷；（2）預測功能，即其有助于相關者了解企業(yè)過去和當前的經(jīng)營情況，以預測和判斷企業(yè)的未來的發(fā)展趨勢；（3）戰(zhàn)略傳達和管理功能，即企業(yè)績效評價指標是為了實現(xiàn)其愿景目標和長期發(fā)展戰(zhàn)略所必需的近期、具體的經(jīng)營戰(zhàn)略；（4）行為導向，企業(yè)績效評價體系能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標設計相應的指標以使得行為主題能明確應采取的行為和應完成的任務。

3.績效計劃的制定

一個企業(yè)若需從無到有地展開績效評價，應按照績效評價計劃的制定、執(zhí)行、實施和編制報告四步進行。其中最基礎的自然是績效計劃的制定。

為制定績效計劃，我們首先得明確所采用的指標體系。首先，由于財務指標容易被操縱、面向過去而不是將來、易引起短視行為、不利于揭示出經(jīng)營本質問題的缺點，本篇采用更能反映未來狀況的非財務指標作為主要指標使用。其次，本篇將更多地采用定量而非定性指標進行具體計算、解析。第三，本篇同時將采用絕對指標和相對指標，以兩相交叉、結合的手段評價績效。最后，我們將主觀能動地憑借調整修正項來更佳地表征評價結果。

為確定指標權重，筆者擬采用“層次分析法”對問題進行分析，即將若干個擬采納的績效指標按上下進行重要性比較、賦值，再以所得的判斷方陣的特征向量作為權重向量使用的方法。

關于績效目標值，我公司由于缺乏相應歷史經(jīng)驗，且研發(fā)水表的企業(yè)也是少之又少，意味著外部標準同樣缺失。是以，筆者建議采納預算指標，即通過預算來反推績效目標標準的方法進行計算。

在一般評價性問題計分的案例中，功效系數(shù)法無疑是最優(yōu)解，其詳細信息見后文。

而對于單項指標的計分方法，簡單地，如為定量工作，采用比率法，即

績效評價周期采月度，與工資發(fā)放周期保持一致，以更多地達到激勵員工的目的。

（二）績效評價方法

1.關鍵績效指標法（KPI）

關鍵績效指標法，或稱為KPI法，其誕生的理念在于將公司的運營活動與總體戰(zhàn)略目標之間產(chǎn)生強有力的聯(lián)系，并據(jù)此進行績效評價與管理。KPI方法的目的在于，保證全公司在一定周期內的大多精力都著眼于戰(zhàn)略目標。為實行KPI法，其指標只需挑選與主要目標緊密關聯(lián)的幾項，再對與實現(xiàn)目標息息相關的部門、人員進行考察即可。

KPI法一般采納的指標類型有：成果類的經(jīng)濟增加值回報率、自由現(xiàn)金流量、息稅前利潤、凈資產(chǎn)收益率，或是原因類的產(chǎn)銷量、滿意度和單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本。一般應選取含義明確、可度量、與戰(zhàn)略目標高度相關的指標，不宜超過10個，否則極易出現(xiàn)較大的相關性。

未體現(xiàn)主要戰(zhàn)略的重要性，可以對尤為重要以至于左右企業(yè)總體走向的指標可設立“若不能達到要求則績效分無效的”決絕制度。KPI法的缺點在于失穩(wěn)的設計可能會引向管理層面的失敗和整體導向的謬誤。

2.經(jīng)濟增加值法（EVA）

經(jīng)濟增加值法，又稱EVA法。所謂經(jīng)濟增加值即公司的剩余收益。其優(yōu)點在于，對所有資本進行了充分考慮，能更確切地表征價值創(chuàng)造能力，助力了企業(yè)法人、經(jīng)營者、員工三方面利益的統(tǒng)一，利于激勵員工創(chuàng)造更多價值，引導企業(yè)更為注重長期價值的創(chuàng)造；其缺點在于其著眼較為短期，且主要基于財務指標，相對泛泛，容易摻假。

經(jīng)濟增加值可選取的指標有平均資本占用、加權平均資本的成本、稅后凈營業(yè)利潤，公式為：

3.平衡記分卡

平衡記分卡與KPI法類似，都以企業(yè)戰(zhàn)略作為基石，但它會從財務、客戶、企業(yè)內部情況、員工四個維度，較為具體、更為平衡、趨于完整地逐步解析了總體目標，并據(jù)此展開績效管理。基于其協(xié)調一致、全面完整、可促進企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點，本篇選擇它作為績效考核體系的基石。

二、案例分析：績效管理辦法設計

（一）單位實際情況介紹

杭州精信電子科技有限公司，乃是杭州市水表有限公司的伴生公司，其存在的價值在于為水表內部提供更精細的機械結構和更前沿的技術，是一家生產(chǎn)銷售高度專業(yè)對口的科技型企業(yè)，乃是工業(yè)時代下的又一精細分工。對于這樣的科技型企業(yè)，卻一直缺少一套成文可用的績效管理方案，且對于過于經(jīng)濟數(shù)據(jù)的記錄少得可能，令人甚為惋惜。在這里，筆者將致力于為精信設計一套講求實際、面向未來的成系統(tǒng)書面性績效管理方案，以期該企業(yè)能繼續(xù)做大做強。

精信的主要戰(zhàn)略目標在于繼續(xù)推進遠傳水表和智能水表方向，智能尤指在水表中附加上能夠自動進行分析的其余功能。比如，曾經(jīng)我公司從水表異常停轉一點上曾挽救了一個以外暈倒的空巢老人。這方面的技術突破應給予更高的重視，施加以更大的績效權重。

作為在職人員，筆者了解到，精信內部人員大致分為三類，即技術人員、管理人員和生產(chǎn)人員。技術人員作為公司的骨干與靈魂，其在職員工數(shù)量占到了60%左右，享受著月度6000-15000元不等的薪資報酬；管理人員負責料理公司內外的大小事宜，占20%上下，薪酬與技術人員相仿；作為公司存在的基礎，車間內的生產(chǎn)人員也只占到20%——精信科技化程度可見一斑——他們擁有4000-7000元的工資。受到業(yè)務內容限制，作為一個僅擁有40多名在職人員的小型科技企業(yè)，管理人員的績效顯然和全公司的企業(yè)績效密切相關，而僅針對無幾的幾個部門提出績效考核效果也不大。是以，本篇僅對企業(yè)績效和生產(chǎn)人員、技術人員的個人績效提出針對性的管理方案。而不同工資檔位的人員顯然應該受不同的標準監(jiān)督。

如將工資分為基本工資、績效工資和加班工資，上述所說的自然是先前所不區(qū)分績效所帶來的的績效工資和基本工資的總和。而將績效工資平均數(shù)做成原工資和加入績效管理方案后的基本工資之差的做法會大大降低員工的熱情，為實際也應方便起見，筆者假定引入績效規(guī)則后的基本工資與先前的工資大致相仿，而績效越高績效工資大體越高，以此來訂立績效管理的規(guī)則。

（二）績效管理方案

1.企業(yè)績效評分

財務維度下，定所需的績效指標分別為凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、資本周轉率、自由現(xiàn)金流量；客戶維度下為客戶滿意度、客戶保持率和產(chǎn)品市場份額；企業(yè)內部情況維度下為新產(chǎn)品收入占總收入比重、開發(fā)時間、盈虧平衡時間、經(jīng)營成本、產(chǎn)品保修和客戶付款管理；員工維度上為員工保持率和員工滿意度。現(xiàn)規(guī)定層次分析法中的指標的相對重要程度為1-9，其定義如表1所示。

我們以矩陣行列元素aij表征與第j各指標相比，第i個指標的相對重要程度。根據(jù)專業(yè)知識推斷，有表2、表3、表4、表5中結果。

利用數(shù)學方法分別對以上矩陣求實數(shù)范圍內最大特征值及其對應的特征向量。

經(jīng)濟維度下最大特征值為4.055，對應特征向量為（0.9478， 0.2835， 0.1247， 0.0756），取平方得到權重，即有指標權重向量為（0.8983， 0.0804， 0.0156， 0.0057）；客戶維度下最大特征值為3.0246，對應特征向量為（0.854， 0.4994， 0.146），即權重向量為（0.7293， 0.2494， 0.0213）；企業(yè)內部情況維度下最大特征值為6.1823，對應特征向量為（0.1668， 0.8173， 0.3844， 0.3844， 0.076 ，0.0541），權重向量有（0.0278， 0.6621， 0.1478， 0.1478， 0.0058， 0.0029）；員工維度下最大特征值為2，特征向量為（0.7071， 0.7071），權重向量有（0.5， 0.5）。

而在各維度之間，我們假定各維度同等重要（如需改變只需對維度間也使用一次層次分析法即可），即四個維度的權重皆為0.25。

為確定維度整體指標，我們也應確定維度內單個指標的計分手段。凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、資本周轉率、自由現(xiàn)金流量、市場份額、新產(chǎn)品收入占總收入比重、開發(fā)時間、盈虧平衡時間、經(jīng)營成本、產(chǎn)品保修、客戶付款管理應采用比率法的方法進行打分。

其考核評價目標值最好能由過去3-5年的平均值乘以某修正系數(shù)進行確定，如缺乏相關數(shù)據(jù)應參考同時期的行業(yè)規(guī)范。一般修正系數(shù)應取略大于1，反映著未來更高的企圖，同時也兼顧現(xiàn)實的考慮。產(chǎn)品保修方面可使用產(chǎn)品保修率或保修年份，越大或越長代表我公司保修服務更好；客戶付款管理可取交付至付款平均時間，越短越好，其修正系數(shù)應為負數(shù)，提前付款較延后付款好。而客戶和員工滿意度、保持率是較為定性的指標，應通過收發(fā)問卷的形式完成定量，為與比率方法統(tǒng)一，其單項指標的最高分也應為1，可設置0.20.4，0.6，0.8，1五個分值。

得到企業(yè)績效總分后，應進行縱向比較，均衡而整體性地分析企業(yè)的發(fā)展歷程，也可以就單個維度分析單一方面的發(fā)展情況。

2.生產(chǎn)人員的個人績效評分

較之企業(yè)績效，個人績效的評分應較為靈活，同時也須更為公平，畢竟績效評分將于本月額外工資直接掛鉤。個人績效使用功效系數(shù)法，公式為

其中，客觀設定的標準為檔位的標準值，實際達到的分數(shù)為基礎分，功效系數(shù)即各單項績效指標的權重，人為調整分為企業(yè)管理人員對個人績效的主觀調整，正負應不超過本檔基礎分的5%，可通過人格影響和其他因素確定。這里，生產(chǎn)人員的薪資被筆者分為4000-5000，5000-6000，6000-7000元計三檔，不同檔位的生產(chǎn)人員對應著不同的本檔標準值。如發(fā)生工資變遷，也可以增設更高的檔位。

對于生產(chǎn)人員，筆者確定的三個績效評價指標為出勤率、計件價值和產(chǎn)品合格率，采用比率法計分。計件價值指該生產(chǎn)人員月度生產(chǎn)產(chǎn)品的合格數(shù)目×市場價，這樣安排比單純的計件更為合理。由于三者重要程度相仿，假定其權重（即功效系數(shù)）皆為1/3。由于薪資更高的通常為生產(chǎn)人員中的老手，是故計件價值、產(chǎn)品合格率應按照薪資設置不同的考核評價目標值（即不同檔位的標準值），即薪資越高的目標也越高。當然，該標準值應設置在員工稍作努力就能達到的量，過高會使得績效的設置毫無意義，過低也起不到激勵員工的作用。[3]這里建議標準值最好能和工資成正比例關系。比如，計件價值可以為該員工工資檔位區(qū)間中位數(shù)的1.5-3倍，產(chǎn)品合格率標準則應在95%左右，按產(chǎn)品類型做出分別。在這方面基礎上，出勤率應該統(tǒng)一控制在每月3天以內，可以設置全勤獎勉勵員工。同樣的，如果生產(chǎn)人員能連續(xù)數(shù)月保持產(chǎn)品合格率為100%，隨時間延長，應提高績效工資。具體方法可適當提高人為調整分一項。

3.技術人員的個人績效評分

類似地，筆者將技術人員分為6000-8000，8000-10000，10000-12000，12000-15000計四檔。如發(fā)生工資變遷，也可以增設更高的檔位。同時，設定技術人員績效指標為研發(fā)完成率、設計產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、產(chǎn)品效果，同樣采用比率法進行計分。其中，研發(fā)完成率可指本月度內應完成項目的完成率；產(chǎn)品生產(chǎn)成本是一項數(shù)值越低越好的指標，不利于計算，實際運用中可改為產(chǎn)品市場價格與產(chǎn)品生產(chǎn)成本之差；產(chǎn)品效果尤指產(chǎn)品科技上存在哪些進步，這部分主觀性較強，但卻十分重要，可由管理人員結合市場情況確定，比如相對上一代產(chǎn)品只有一兩個配件出現(xiàn)改進可計0.1，產(chǎn)品稍有進步可計0.3，產(chǎn)品出現(xiàn)代差式領先可計0.9，與其他績效指標不同，產(chǎn)品效果的最高分酌情可超過1。

使用層次分析法確定各項權重如表6。進而可得權重向量為（0.0262，0.0767，0.8970），優(yōu)秀地契合了將產(chǎn)品效果作為主要指標的要求。

三、小型科技型企業(yè)的績效管理的建議

結合自身實踐經(jīng)驗，現(xiàn)針對小型科技型企業(yè)給出績效管理方面的意見如下：

1.具體的績效管理方法應就企業(yè)目標靈活調整，比如戰(zhàn)略目標明確的企業(yè)可采用關鍵績效指標法（即KPI法）確定一個最關鍵的目標而非本篇中所采用的平衡計分法；重視企業(yè)財務或由專業(yè)財務人員來制定指標可采用經(jīng)濟增加值法和財務指標來衡量績效；抑或者綜合、交叉性地使用這三種方法，全都應根據(jù)實際情況選取。

2.企業(yè)內部情況和外部條件不是一層不變的，應設置績效方案修改周期的最小和最大年限，由績效制度的實際監(jiān)管者（比如董事長或財務總監(jiān)等）主持績效方案的修正；同時廣泛聽取績效方案執(zhí)行者（比如基層工作人員）的意見，并安排代表參與績效方案修正，以最大限度減少不合理方案的出現(xiàn)。

3.在第一次制訂績效管理規(guī)則時，可采用層次分析法等能將抽象概念的重要程度具體化的方法對指標權重進行分析；而在未來修正績效管理方案時，則可在原方案的基礎上，采用德爾菲法（即“專家調查法”）對各項指標的權重進行調整，或采用均方差法從數(shù)字出發(fā)驗證原方案確立權重指標的可行性和有效程度。

4.績效目標值應分解為各個具體指標的目標值，即績效目標值應為各個具體指標目標值加權平均的某一倍數(shù)（一般應相等）；績效目標值的確定可參考企業(yè)往年的歷史標準、行業(yè)內部其他企業(yè)的標準或是由預算盈虧確定的標準。

5.績效方案本質是數(shù)學問題，制訂方案的個人和部門應擁有足夠的數(shù)學推演能力和統(tǒng)計學基礎。

四、結束語

為解決部分小型科技企業(yè)績效管理缺失的問題，本篇筆者提出了針對產(chǎn)品專業(yè)性強的小型科技企業(yè)可實際運行的績效管理辦法。然而，實際情況應具體分析，不同科技型企業(yè)所選取的績效指標也可有所不同，本文并未得出具體的績效標準數(shù)字，也在于不同細分行業(yè)內差距很大。如要驗證本篇績效管理方法是否真正可行，還需要實踐的檢驗和補充。

參考文獻：

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[2]賀小剛，徐爽.策略性績效管理評述.外國經(jīng)濟與管理[J].2007 （ 4） ： 24-32.

[3]安布魯斯.如何有效激勵員工[M].北京：清華大學出版社，2005.