吉利控股連續跨國并購動因分析

摘 要：當前，跨國并購已成為促進經濟全球化進程的重要手段，整個并購過程能夠從多個方面支持各國企業對國際領域的資源進行整合利用。本文以吉利控股在跨國并購方面的具體案例為對象，分析其并購動因，發現跨國并購對集團的長遠發展極為有益，并基于連續跨國并購的成功對我國其他汽車集團提出了一些建議，以期促進國內汽車行業的發展。

關鍵詞：吉利控股；跨國并購；品牌價值；沃爾沃汽車；經濟全球化

本文索引：孫溥君.<變量 2>[J].中國商論，2023（17）：-163.

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2023）09（a）--04

當前，很多企業在發展過程中，為了更好地推進全球化戰略，陸續展開國際并購操作。我國企業要在國際舞臺中發揮更大的影響力，就需要通過跨國并購的方式拓展自身業務版圖。因此，我國很多大型企業都將跨國并購作為提升技術水平，調整發展模式的重要方法[1]，但是在跨國并購領域，我國企業，尤其是汽車企業并不具備豐富的經驗。作為國內汽車行業的第一梯隊，吉利控股在海外并購領域已累積了很多經驗，對其跨國并購活動有較好的支持。因此，本文以吉利控股的并購案例為對象，展開跨國并購分析，具有理論和實踐意義。

1 吉利控股連續并購案例分析

隨著全球化的縱深發展，跨國并購操作能夠快速提升企業技術水平，使其在國際競爭中形成競爭優勢。相比企業依靠自身的成長發展，跨國并購需要耗費的時間成本和經濟成本更少，更利于企業在世界經濟舞臺上展示自我。因此，跨國并購是企業優先考慮的進步方式。

目前，跨國并購已成為促進經濟全球化進程的重要手段，能夠支持各國企業對國際領域的資源進行整合利用。2010年，吉利控股順利并購陷入財務困難的沃爾沃汽車；2017年，并購了寶騰40%的股份外加寶騰旗下豪華品牌路斯特51%的股份；2018年，以90億美元左右的價格占據戴姆勒9.69%的股份；2022年9月，完成對阿斯頓·馬丁7.60%的股份收購，11月又成功掌握了ST澄星的控制權，其并購行為不斷引發全球關注。

1.1 2010年收購沃爾沃轎車

身為瑞典頂級的豪華汽車品牌，沃爾沃轎車于20世紀末成為行業中的翹楚，然而在2008年金融海嘯的影響下，沃爾沃轎車業績每況愈下，主要體現為銷量的大幅下降。當母公司準備出售該公司時，吉利控股恰逢戰略轉型的關鍵期，選擇收購了沃爾沃轎車。2010年8月，吉利控股與沃爾沃集團達成一致，經過批準，由前者收購后者的子公司沃爾沃轎車，成交價格確定為18億美元[2]。

1.2 2017年收購馬來西亞寶騰汽車

1983年，寶騰汽車成立，是由馬來西亞多元重工業集團全資的子公司，該公司生產的汽車在馬來西亞的市占率一度達到74%。然而，后續其汽車銷量由于激烈的價格戰及層出不窮的管理問題日漸低迷，截至2016年，該公司市占率已不足兩成，凈虧損更是達到約22億元[3]，慘淡的經營狀況使得寶騰汽車不得不尋找戰略合作伙伴。恰巧在同一時期，吉利控股為了實現全球化的產業布局，積極深耕東南亞，因此雙方一拍即合。2017年，雙方達成并購合作意向；此后吉利控股對寶騰49.9%的股權和該公司旗下英國豪華跑車品牌路斯特51%的股份進行收購，成本是7.3億元，此后吉利控股與寶騰汽車形成了獨家合作的戰略伙伴關系。

1.3 2018年入股戴姆勒股份公司

戴姆勒股份公司總部設置在德國，擁有奔馳、戴姆勒卡車眾多高端汽車品牌。2018年，吉利控股對戴姆勒公司9.69%的股份進行收購，價格是90億美元[4]。

2 吉利控股并購動因分析

吉利控股的數次跨國并購動因有類似之處，如提高品牌價值、拓寬銷售渠道、提高市場競爭力及獲得優勢技術等。然而，不同之處同樣存在，反映了吉利控股致力于解決當下面臨的一些問題，如對馬來西亞寶騰汽車的收購，更多是呼應當時的全球化產業布局；同樣，收購沃爾沃則是因為當時吉利控股渴望通過此次收購完成戰略轉型。

2.1 獲得優質技術

長期以來，我國汽車銷量居高不下，是全球重要的汽車市場，之所以出現這種情況，是因為我國長期存在的人口紅利，人口紅利不但有利于汽車銷量，而且為汽車產業提供了大量的勞動力，能夠有效降低汽車產品的成本。然而對于汽車制造的核心技術來說，我國企業少有掌握，汽車技術的發展需要更多的時間和投入。吉利控股對并購對象的選擇是極為嚴格的，將技術優勢較大的企業選定為自身的合作企業。沃爾沃汽車在主動及被動安全裝置方面的優勢是有目共睹的，在全球汽車領域擁有最安全汽車的美譽，其自動剎車系統和疲勞駕駛預警系統等技術更是處于世界一流水平。吉利控股通過并購沃爾沃、馬來西亞寶騰、戴姆勒等，幫助自身對新能源汽車市場進行更好地開發，對未來的汽車市場進行布局。另外，在此次并購活動中，還有很多素質較高的研發人員被并入吉利控股之中，使得吉利控股的自主研發能力大大提高[5]。吉利控股在行業競爭中最大的優勢就是成本，低成本戰略使得吉利控股在汽車人才和技術引入方面存在短板，但被吉利控股并購的企業往往擁有國際領先的技術水平和成熟的管理團隊，可以彌補吉利控股在高端汽車市場的不足與缺陷。

2.2 提高品牌價值

吉利控股在汽車市場之中的成本優勢是非常突出的，價格優勢也讓吉利控股實現了快速發展。隨著吉利控股市場空間的不斷擴張，吉利控股便開始加大自主研發投入，但是受限于我國市場現狀，吉利控股始終無法改變自身低端出身的情況，在新戰略推進過程中面臨重重阻力。2007年，吉利控股開始轉變低成本戰略，在成本優勢的基礎上不斷推進技術及品牌服務，但是由于品牌戰略調整過程中跨度較大，單純地立足自身發展很難在較短的時間內徹底改變自身“廉價”的出身，且在國際市場中無法獲得較高的接受度。與其投入大量的時間及精力在自身累積方面，不如立足跨國并購的方式，迅速搶占高端品牌市場。這種轉型一方面，能夠改善其新品牌運營效果不佳的情況，另一方面，可以拓展產品線，對此前中高端汽車市場中產品的空缺進行彌補。在此次并購信息發出之后，吉利控股受到各界的廣泛關注，國際聲望也得到了較大幅度的提高。吉利控股與跨國企業在進行競爭時，實力差距是不可避免的，單純通過吉利控股的努力很難在短期內建立中高端汽車產品競爭優勢。綜上，在中高端汽車產品市場中，獲得“通行證”是最為有效的方法：吉利控股通過并購沃爾沃、馬來西亞寶騰、戴姆勒等打入國際市場，從而實現其戰略目標。在國際環境持續變化的背景下，企業面臨著很大的挑戰，也面臨著很多的機遇。目前我國正處于戰略轉型期，企業的機遇較多，而同期世界經濟的低迷狀態亦使得我國企業的跨國并購有了更多可能，這也是我國企業快速提高影響力的關鍵階段。我國企業立足跨國并購可以對國際市場的資源進行更好開發，同時對國內產業及技術升級極為有利。

2.3 拓寬銷售渠道

吉利控股面臨著國內低端市場及跨國競爭對手的競爭，并購活動能夠幫助吉利控股在國內外市場中形成更好的競爭力，全面實施國際化戰略。2003年之后，吉利控股的汽車產品在出口量方面始終處于較低水平，吉利控股的出口增長緩慢，2009年集團出口額在整體銷售額中的比重僅占5%。雖然在產品之外吉利控股并不具備較多的海外銷售渠道，但其通過并購沃爾沃、馬來西亞寶騰、戴姆勒等擁有了廣闊的國際銷售渠道，在世界范圍內已經設置了上千家銷售門店，這對吉利控股國際市場空間的開發極為有利。另外，隨著各國經濟的發展，各國政府開始立足各種舉措對國內企業進行保護，設置了很多貿易壁壘，例如在碳排放方面的標準等。吉利控股在技術方面很難突破這些壁壘，但是立足并購業務，吉利控股能夠更好地參與國際市場。同時，吉利控股在國內市場中存在巨大的產業優勢，這對其并購活動形成了極大的支持，且立足并購公司全球管理體系能夠實現優勢互補，讓品牌實現更快更好的發展。

2.4 順應電動化趨勢

隨著我國生態文明建設戰略性地位的不斷提高，牢固樹立的人與自然和諧共生理念和在國家政策的大力支持及人們對環境保護意識的日漸增強下，新能源汽車孕育而生并不斷完善發展。吉利控股憑借超前的洞察力，想要提早進入新能源汽車領域搶占先機，但僅憑借自己的力量是不夠的，因此亟需尋找合作伙伴，共同開拓新能源電動化汽車領域。而并購的戴姆勒等公司作為電動與智能行業的佼佼者，具有相關領域豐富的研發、創新和銷售能力。比如，戴姆勒擁有自己的新能源汽車生產基地，在新能源領域已具有獨特的優勢，能夠生產出高品質的新能源汽車。因此，吉利控股可以通過并購不斷進行技術升級、智能化應用和制造的完善，與被并購企業進行合作提升了自身在新能源汽車領域的技術創新與制造水平，可謂明智之舉。

2.5 提高市場競爭力

我國汽車產業當前的發展空間極大，國內汽車需求量也在持續增加。吉利控股涉及汽車領域僅25年，相比有著百年歷史的戴姆勒等被并購企業來說，吉利控股在管理經驗、銷售渠道、品牌價值、研發能力和售后處理等方面依然有差距且所獲利潤較低。吉利控股可以學習被并購企業嚴格高效的管理制度和思維模式，提高自身的管理能力和生產效率，實現管理協同效應。吉利控股希望自身的影響力可以擴散至海外市場，實現國際布局，需要被并購企業的高端品牌影響力和其系統的營銷網絡體系，從而在低成本優勢下搶占汽車海外市場份額，獲得高額利潤，實現共贏。同時，吉利控股通過并購可以獲得先進的技術，用于開發自身的高端汽車品牌，提高競爭力，這也是協同戰略實施的關鍵。吉利控股立足的連續跨國并購業務，通過經營及管理協同效應得以更好地體現，與被并購企業在未來的發展中立足協同經營，可以形成更好的整合效果，能夠在市場發展中得到較好的體現。同時，吉利控股可以對并購方銷售渠道進行利用，控制銷售成本，拓展業務規模。管理協同效應的發揮，需要更長時間，使得組織結構的調整和適應達到理想狀態。

3 結論與啟示

吉利控股是汽車行業冉冉升起的明星，具有重大意義且富有遠見的舉措就是成功實現了跨國連續并購，該舉措促進了吉利控股的快速發展。本文深入吉利控股跨國并購的過程，進一步對吉利控股跨國連續并購的動因進行研究和探討，進而得出以下結論：

吉利控股連續跨國并購的主要動因包括獲得優質技術、提高品牌價值、拓寬銷售渠道、順應電動化趨勢和提高市場競爭力。吉利控股將國外先進技術知識等關鍵資源的獲取貫徹到整個并購過程，國外先進技術對于吉利控股而言求知若渴，但獲取他國技術并非“拿來就用”，而是在吸收中學習，在學習中不斷創新，努力提升自身研發創新水平。以CMA（Compact Modular Architecture，基礎模塊架構）為主的全面平臺架構的成功研發充分證明了吉利控股決策的正確性，這一研發成果直接使吉利控股實現了競爭上的跨越。吉利控股的連續跨國并購不僅激活了其研發潛力，還激發了整個企業的活力，通過積極向外拓寬銷售渠道，吉利控股使中國品牌走向世界舞臺，提高了自身品牌價值。并購后的整合使雙方協同效益凸顯，不僅使企業狀況大為改善，還迎頭跟上了電動化步伐，企業的壯大亦顯而易見。

綜上，并購使吉利控股的市占率和創新能力穩步提高，整合的協同效應非常明顯，該舉措使吉利控股從一個不起眼的民營汽車企業壯大為該領域的獨角獸，這正是吉利控股最初跨國連續并購的愿景之一。吉利控股除了國內市場份額巨大外，在海外市場也有相當份額，尤其是澳洲、歐洲和東南亞等地，且呈繼續壯大之勢。從技術創新成果來看，吉利控股收獲頗豐，如專利不間斷的突破——大量專利的支撐使其穩居我國汽車行業銷量前列，競爭實力有目共睹。

深入研究和分析吉利控股連續跨國并購成功對我國汽車行業的意義，做如下總結：

（1）降低并購風險。吉利控股的連續成功并購無疑向業內展示了其風險控制能力，這種能力是同業內并購的寶貴經驗，值得競爭力不足的企業研究和學習。對其并購前的準備工作總結如下：第一，對各類信息進行廣泛深入地收集，在此基礎上與被并購企業保持良好互動，加強聯系和溝通；從長遠著眼，做好戰略布局，堅定并購初衷。第二，通過各種渠道取得政府的信任，使政府成為企業強有力的支持者，創設良好的政治環境，減少并購活動的阻力。第三，跨國并購應謀定而后動，先制定計劃，并使計劃盡可能詳細，同時計劃應覆蓋并購過程中相關的法律、財務及資本等，尤其是對外交政策、法律及會計制度應了解清楚并熟練掌握。通過知識上、理論上的先行論證，極大地降低了并購風險。

（2）加強資源整合。跨國并購還會涉及文化整合，而并購雙方想要順利實現文化整合，就要先正確地識別文化差異。第一，并購之前：主并方企業必須帶著一種審慎、嚴謹的態度對并購雙方企業所在國家之間的文化差異進行評估，包括溝通、交易和經營上可能存在的不同，并將這種不同上升到影響并購事件的重視程度，以衡量是否會給并購帶來不良影響及影響程度。第二，并購之時：首先，從大處著眼，依次在談判、制定和簽署合同條約方面形成初步意向；其次，針對出現的差異，衡量其程度的不同，將強度各異的解決方案制定出來；再次，將方案一一落實到位；最后，完成文化整合。并購整合之后并非一勞永逸，企業還需對被并購方企業的企業文化和員工認可度加強關注，最佳解決途徑就是將溝通機制創建起來，重點關注處理和分析往來信息的結果。實際上，文化整合不只局限于處理好公司員工間的文化認同問題，被并購方所在國家的民眾對我國是否接受、是否有好感也需要關注和重視，這關系著我國企業真正跨國并購之后的后續整合是否順利，其意義重大。

管理整合方面，絕大多數發生并購的企業都是兩者間的首次交易，就會出現管理風格和方式上的差異。為了實現并購后的協同，企業務必突破和重塑原有的管理方式。在此過程中，并購雙方需要將對方企業的經營特點、管理水平等客觀因素納入重點考慮范圍，而后將管理整合方案及時制定規劃，并使其合理可行，確保企業各個項目和流程在既定路線上順利實施和高效運轉。同時，將積累的并購經驗充分利用起來，對國際化綜合人才有策略、有目的地培養，且對員工職權問題加以關注和重視，將科學合理的激勵方案制定出來，以留住管理層人員，最大化降低人才流失率。

財務整合方面，其及時性對并購雙方企業有著長遠影響。首先，由于各國會計制度不同，財務整合不及時將影響整個企業的財務秩序，使得企業無論是在財務管理上還是在核算制度上，都會出現不規范，甚至混亂的情況，更讓有效的財務監督變得非常困難，且會嚴重影響到企業的正常經營和后期的盈利。所以，在整體整合工作進行時，應將財務整合作為一個重要板塊充分嵌入，使之同步進行。其次，在并購前期，并購方對并購中的風險應做好全面評估，提前規劃相應的風險應對策略。在對公司資金缺口進行評估時，為確保精確性，也應先行測算被并購方資產負債率等關鍵財務指標，及時研究和分析經營現金流、債務情況和公司未來的資金需求，將不良資產先行剝離，降低企業的資金壓力，再采取措施促進企業資源利用率的提高。最后，為更好地優化企業內部資本結構，以防止整合過程中財務風險的爆發，企業可以在前期審閱評估工作的基礎上，采取多種方法和措施的預防，例如引入戰略投資者等。與此同時，對于資本市場的變動，還應加大重視程度，做到反饋及時，可以在一定程度上起到穩定中小投資者投資信心的作用。

（3）支付方式及融資方式的創新。涉及巨額資金是并購交易的顯著特征，跨國連續并購會在一定程度上影響公司的風險應對能力及企業的經營管理，且這種影響具有一定的負面性。首先，需關注資金鏈問題，應控制好并購活動節奏和頻繁度，避免引發資金鏈斷裂。縱觀吉利控股的并購過程，在重要并購支付方式選擇上，無一不是現金支付，所以一旦吉利有并購事件發生，當年的凈資產收益率、總資產報酬率等指標就會不同程度的下跌，使得投資者對公司未來發展信心不足。當這種信心不足變成完全失去信心時，必然會引發公司股價的暴跌。因此，企業應實時關注資本市場的反映[6]。由于并購交易牽涉巨額資金，一旦交易成功，公司的資金鏈就變得緊繃，極容易導致運轉失靈。所以，主并企業需要對企業內部情況和交易需求進行綜合考慮，并以此為基礎對并購支付方式進行創新，對并購資金來源進行拓寬，使股票支付及融資在并購支付中的占比提高以減輕并購帶來的財務壓力。其次，企業更需拓寬融資渠道，盡可能使融資渠道變得靈活、多樣，以保障資金足夠運轉。與此同時，應將并購成本壓縮在可控范圍內。融資渠道不僅有資本市場，實際上產業基金等模式也可以帶來良好的融資效應，故企業可以嘗試多樣化融資。現金流管理也是并購方需要重點關注的環節，應儲備必要的資金，以維持企業的正常運轉，例如生產經營等。最后，預算的重要性在此尤為凸顯，企業必須將預算做好并做到位，防止并購過程影響現金流的正常運轉。企業需從現金流管理制度入手，唯有相關制度建立起來，才能達到規范的目的。

參考文獻

劉建勇.并購資產相關性、整合程度與業績承諾實現[J].當代財經，2023（4）：131-144.

曹怡寧.“以小搏大”類企業并購案例啟示：以吉利收購沃爾沃為例[J].中國儲運，2023（4）：98.

王清.我國企業跨國并購動機及財務風險控制[J].商場現代化，2022（13）：184-186.

趙雅玲，朱燕. 投資便利化措施對企業綠地投資與跨國并購模式選擇的影響[J]. 產業創新研究，2022（7）：9-14.

陳晨. 吉利并購沃爾沃績效分析[J]. 合作經濟與科技，2023（3）： 128-129.

李卓遙. 泰格醫藥連續并購動因及績效研究[D].重慶：西南大學，2022.