對國企重組后財務整合的幾點思考

林亞亞

（福州市晉安區國有資產投資發展集團有限公司，福州 350000）

引 言

社會經濟的飛速發展，致使整個市場環境逐漸復雜，致使企業生存發展的壓力不斷增加，有的企業因自身實力水平較低，加之運營管理不當，甚至面臨倒閉的風險。在這種情況下，企業要想獲得更多的發展機遇及更大的發展空間，就必須采取一定的手段，提高核心競爭力。并購重組是國有企業實現規模化發展的關鍵手段之一，能夠匯集多種有利于提升核心競爭力的資源，形成多個企業之間的優勢互補。然而，在實際落實的過程中，部分國有企業對并購重組的關注點在于戰略整合，缺乏對財務整合方面的重視，因并購重組后內外部環境發生變化，加之諸多不確定因素影響，導致國有企業最終的經營效果與預期目標背離。簡而言之，國有企業重組后的財務整合是利于國有企業良性發展的關鍵要素，應當將其作為國有企業發展過程中的首要工作，明確財務整合要點，熟知企業長久發展需求，對現行的財務管理模式進行優化，保障財務整合效果，從而實現重組活動的目的。

一、國有企業的并購動機

第一，對國有企業而言，并購重組是其推進混合所有制改革的關鍵手段，能夠改變國有企業固有的經營模式，將市場發展需求放在戰略高度，實現運營管理及財務管理模式的創新，進而提高綜合實力水平，促進公有制經濟之間、公有制及非公有制經濟之間的并肩發展。第二，國有企業選擇并購的企業多為中小型企業，該類企業在市場或技術方面均有一定的優勢，國有企業能夠通過重組匯集各類優勢資源，整合被并購企業的技術、產品、經營理念等資源，進一步擴大生產經營規模，從而在市場中取得規模優勢，提高整體競爭優勢。第三，國有企業在并購活動開展前期，往往會對自身存量資產進行盤查，明確自身的經營水平，以存量資產對外并購投資，能夠獲取被并購企業的實物資產（設備及土地等），也可獲取無形資產（技術及品牌等），從而增加資源積累。此外，國有企業可借助被并購企業的優勢資源實現多元化發展。

二、國有企業并購重組后財務整合的重要性

一方面，符合并購重組后的發展需要。在市場競爭愈發激烈的背景下，國有企業的發展面臨諸多挑戰，為了實現高質量發展，必須通過多種手段擴大發展規模。在具體的經營實踐中，并購重組能夠實現經營范圍、企業規模的擴大，憑借其特征及優勢成為很多國有企業提高核心競爭力的關鍵手段。國有企業在管理模式及管理目標的雙重差異下，必須進行財務整合，統一財務管理目標，保障整體利益保持一致，進而實現利益的最大化。

另一方面，利于國有企業財務協同效應的發揮。對重組后的國有企業而言，因經營目標改變，在多元整合的基礎上，國有企業財務工作內容變得復雜，需要格外重視，因此必須重新進行整合，匯集各類財務資源，使其發揮彼此之間的協同效應，進而提高國有企業財務管理水平及經濟效益。

三、國有企業并購重組后財務整合的原則

第一，及時性原則。國有企業在并購后需要立即開展財務整合工作，以免在漫長的過渡期出現資產流失或閑置。第二，成本效益原則。國有企業在進行財務整合的過程中，需要全方位地考量成本效益，確保各項決策所帶來的收益高于相應的成本。對國有企業而言，要確保財務整合的效益大于成本。在這一過程中，可通過制定多個財務整合方案對比分析效益及成本，選取最優整合方案，達到降本增益的目的。第三，創新性原則。國有企業并購后，財務工作不同于日常經營過程中所涉及的財務管理內容，管理難度有所增加，內容也更加繁雜，對此需合理融入科技手段，助力財務管理效率提高。與此同時，國有企業并購后，經營規模、內外環境等均有所變化，為了保障財務管理效益，必須對現行的財務管理體系進行創新，使其順應國有企業的運營及發展需求。

四、國有企業并購重組后可能存在的財務問題

（一）財務整合認知較為淡薄

現階段，從國有企業并購后重組活動實際開展的情況來看，一部分國有企業在參與重組活動的時候忽視了財務整合工作的重要性，未能及時發現財務管理過程中存在的問題，引發企業財務風險，影響了重組活動預期目標的實現。與此同時，因部分國有企業的管理者缺乏財務整合意識，未能發揮引領及督促作用，導致員工在財務管理工作中存在被動觀念，不利于主觀能動性的發揮，阻礙了各項工作的順利開展。

（二）財務管理體系不夠完善

部分國有企業在重組后存在“重業務、輕管理”的現象，在運營規模、生產規模等因素變化的情況下，若仍舊采用原有的財務管理體系，而不注重財務管理體系的完善及優化，會出現職能重復、財務數據反復核算等問題，降低工作效率。與此同時，因重組企業之間存在信息不對稱的現象，國有企業對被并購企業的財務管理狀況未能及時了解，導致重組后財務整合存在分歧，難以保障財務整合的效率。

（三）重組后資產結構管理不合理

我國大部分國有企業都持有較多的國有資產管理權，在重組后，其資產結構物及負債比率均會發生相應的變化，因部分國有企業未能重視存量固定資產的管理，加之缺乏科學完善的管理方案，存在存量資產浪費或閑置現象，會在一定程度上增加負債利息，而自身的有效資產未能得到合理利用，會影響國有企業經濟效益的提高。由此可見，資產管理作為國有企業重組后財務整合的重點內容，若國有企業整合后缺乏對資產的重新分配及合理安排，導致資產應用不夠充分或閑置，極易影響資源最大效益的發揮，甚至會引發財務風險，影響生產經營秩序及經濟效益的提高。

（四）風險防控機制不夠完善

對并購企業而言，整合后的財務風險主要在于資源整合上，因企業之間財務管理模式不一，加之外部環境變化迅速，影響因素較多，難以預判風險細節點，無法規避財務整合風險。因部分國有企業在重組后未能重視風險防控體系的健全，導致現行的管理體系缺乏科學性及和合理性，風險控制多局限于事后彌補，缺乏事前、事中全過程的監督管理，不利于重組后國有企業的可持續發展。

（五）重組后人員安置不合理

并購重組意味著多家企業整合形成一家的新的企業，對于能夠獨立運行的企業而言，并購會導致部分部門及業務重疊，造成員工過剩，同一崗位有多名員工在職，可能會出現依靠或責任推諉現象。企業重組后的人員安置問題，需要依據企業戰略目標進行重新規劃，而不是簡單地調崗。但部分國有企業尚未認識到這一點，直接采用自身固有的人力資源管理模式接管被并購方的職員，未能合理地落實崗位分配，導致員工無法適應新的環境，影響自身價值的發揮。加之部分國有企業未能調整薪酬體系，導致員工存在抵觸情緒，甚至造成人才流失的現象。

五、國有企業并購重組后財務整合策略

（一）強化財務整合思想認知

首先，國有企業管理者需認識到重組后財務整合的重要性，提高重視程度，秉持“走出去、引進來”的原則。其次，需要在重組過程中加大財務整合相關知識的宣傳力度，通過專題講座及財務報告會等形式強化相關人員的思想認知。也要借助案例教學法，對比財務整合效益不同企業的發展現狀，使相關人員認識到這一工作的重要性，強化財務整合意識，從而發揮主觀能動性。最后，企業需重視文化整合，統一財務管理思想及目標。文化是思維及行為的凝集，也是企業文化的重要體現，不同企業間的文化建設有所不同，對此國有企業的管理者需予以重視，明確財務管理目標，以潛移默化的形式讓員工之間形成合力，共同致力于財務管理工作的開展。

（二）逐步完善財務管理體系

為了保障國有企業重組后財務整合工作有效開展，應當立足實際，全方位考量現階段財務管理體系落地過程中存在的問題，以此為突破點，結合現階段財務整合要點，構建完善的財務管理體系，確保體系內容簡潔扼要、合理可行，為財務整合工作提供引導作用，實現有章可依、有章可循。

第一，國有企業管理者需制定財務管理工作目標，以目標為引導，確保參與重組的各企業能夠在財務管理目標及經營管理目標上保持一致，由單一的利潤最大化轉變為綜合的價值最大化，提高企業向心力，統一協調落實財務整合工作。

第二，需對現行的財務管理制度實際執行情況進行分析，明確制度內容中的缺陷或不足，重新構建完善的財務管理制度、資金管理制度、預算管理制度、內部控制制度及內部審計制度等，為各項工作的開展提供制度保障，實現系統化、規范化管理。與此同時，也要合理制定崗位職責說明書，確保各項工作所涉及的員工能夠明確自身的工作職責，各司其職，嚴格落實不相容崗位分離制度，形成互相合作、監督及制衡的工作機制，及時掌握財務情況，實現可管可控。此外，還要依據財務整合相關工作內容構建完善的評價機制、績效考核機制、獎懲機制等，約束員工工作行為，調動其工作積極性，確保各項制度能夠真正落地，保障財務整合的有效性。也可依據上述約束機制構建長效問責機制，對財務整合效益不理想的部門或員工進行問責，借助財務整合考核結果實現閉環管理，不斷提高財務整合效益。

第三，需健全會計核算體系，保障財務管理信息質量。國有企業需嚴格依據新企業會計準確的要求，對會計科目進行完善及擴充，統一核算口徑，提高信息質量，發揮財務信息價值，為財務管理相關決策提供信息支撐，繼而提高財務管理水平。

第四，需緊抓時代優勢，合理運用現代化技術，構建網絡化的財務管理體系，確保財務整合及相關管理工作能夠公開化、透明化，實現對財務管理數據的實時監控，及時發現管理過程中的潛在問題，并有針對性地改進，促進財務整合工作的開展。

（三）實現企業資產集中管理

國有企業重組后，資產結構會發生變化，尤其是多個企業的重組所涉及的資產成分較多，增加了資產管理難度。對此，為了提高資產管理效益，實現合理配置和保值增值，國有企業應當借助財務整合手段實現存量資產的規范化管理，對重組后的資產結構進行適當調整，提升資產利用效率。為了保障資金管理工作高質量開展，國有企業應當成立資金管理部門或小組，落實資產集中管理工作。資產管理者需要落實存量資產盤查清點工作，全面了解資產管理及使用狀態，對其使用壽命、維護成本等進行綜合性分析，對不同類的資產進行分類管理并有效應用，抑或折舊處理，促使資產結構流動起來，提升運行效率。企業在進行資產處置時需考慮可能發生的財務風險，全面評估資產凈值，對不同資產采用不同管理方式，盡最大可能不損失企業的經濟實力，避免財產處置引發財務風險。

（四）構建完善的風險防控體系

第一，國有企業在并購重組過程中需健全內部監督評價機制，對被并購企業現有的業務流程進行梳理，優化內控方法及監督內容等，確保內部控制更加符合企業實際情況。與此同時，需要對被并購企業內部控制機構設置不到位、內控手段流于形式等問題進行整改，對財務整合工作進行全過程動態監督。

第二，國有企業管理者需知曉并購后財務整合并非將企業管理模式進行簡單的結合，而是各個方面的深入融合。對此，國有企業需要對現有的財務制度進行完善，明確財務管理負責人，樹立財務管理目標，確保各部門人員形成合力，助力財務目標的實現。

第三，借助風險防控專題會議，強化各員工風險識別及管控意識，強化其責任心。與此同時，也要構建風險管理系統，及時將風險相關信息上傳至系統中，為相關人員查閱信息提供便利。

第四，需借助信息化手段，設置財務整合風險預警值，搭建模型，預測風險走向及對企業的危害程度，有針對性地制定防控策略。

第五，落實風險管理責任制度，將風險管理工作內容細化分解，合理分配至各工作人員，確保其能夠履行自身職責，嚴格遵照相關制度開展各項工作，實現管理精細化。

（五）合理配置崗位專業人才

第一，國有企業需全面了解被并購企業財務部門的人員情況，知曉其學習能力，通過線上線下教育對其進行系統化、針對性的培訓，使其能夠在較短的時間內熟悉企業情況，融入新環境，高效發揮崗位應有的職能。

第二，需借助信息化手段搭建部門間的溝通平臺，實現跨部門交流溝通，消除部門員工之間的獨立性，從而構建良好的團隊合作氛圍。

第三，國有企業需全面了解被并購企業的財務人員薪資結構，調整薪酬，讓員工感受到自身的價值，從而發揮自身優勢。

第四，企業需為員工提供成長平臺，如外出學習、職位晉升等，激發其工作積極性，留住高素質人才，為企業的高質量發展奠定基礎。

結 語

并購重組是國有企業提高自身競爭力的必然選擇，然而該項活動是一項戰略性決策，其成功與否受到多種因素的影響，如文化整合、財務整合及人力資源整合等，其中財務整合至關重要，關乎國有企業并購重組活動的開展及后續發展。然而，在現階段，部分國有企業在重組后忽視了財務整合的重要性，導致整合效果不理想，影響了國有企業的長久發展。建議國有企業管理者能夠秉持“以問題為導向”的原則，全面分析現階段重組后財務整合過程中存在的問題，從強化思想建設、完善財務管理體系、資產集中管理及風險防控等多方面入手，全面提高財務整合效率，保障并購重組取得成功，為國有企業的健康、持續發展奠定基礎。