管理會計在國有企業成本控制中的運用

劉艷

（鶴壁豐鶴發電有限責任公司，河南 鶴壁 458000）

管理會計更注重國企內部經營管理，在顯著提升國企管理水平的基礎上，積極選取科學、合理的方法和策略，收集、匯總及分析經濟信息，將其作為國企生存和發展決策參考。新經濟常態下，國企內部創新改革持續性深入，對成本控制要求愈發嚴格，結合國企發展實際狀況，利用高效化策略和方法，實現降本增效的目標。新常態下，越來越多的國企高度重視管理會計的應用，不同國企內部實際運營模式、水平存在較大差異性，為確保國企成本控制科學化、高效化，應對內部各類經濟行為做好深層次分析，按照初期戰略發展目標，制定完善、高效的發展策略和方法，嚴格控制各環節成本支出，以創造更大的價值。

一、管理會計的優勢

管理會計自身優勢體現在以下幾方面：第一，管理會計具有前瞻性，力爭結合國企發展狀況，選取現代化技術和方式，對其做好定量定性分析，為國企科學、精準決策做以支撐，為國企未來戰略發展提供參考，從源頭合理控制成本支出。第二，管理會計多元化，不同形式對財務信息及其他數據資料完成處理加工，對不同經營方案做好綜合性評估分析，從中篩選有利于國企發展經營方式，從本質層面實現經濟效益最大化，以實現國企實際發展目標。第三，管理會計實現局部和整體統一。國企財務會計將內部各項管理業務和活動視為一個整體化目標，提供會計資料及信息數據，管理會計充分考慮國企當下實際經營環境和生產運營細節，為國企提供更為優質的服務，從本質層面實現國企戰略發展目標。

二、管理會計常見方法分析

（一）價值鏈的成本管理

價值鏈最為關鍵的是創新改革原有作業管理模式和方法，持續性改善和優化國企戰略目標，逐步確保其實現科學性、合理性，符合國企發展客觀需求。價值鏈管理可超過自身客觀期望數值，增強廣大客戶認可和信任度，從本質層面實現降本增效目標，強化國企內部核心競爭優勢。價值鏈成本管理主要實現價值鏈管理和戰略管理融入新理念，最大限度科學、合理應用各類專業化工具，增強價值鏈不同節點成本使用效率，從本質層面達成戰略目標，獲取較佳的經濟收益。相較于傳統成本管理和控制模式，以價值鏈為核心導向的成本管理，其自身價值和優勢體現在以下幾方面：其一，基于傳統成本管理模式，管理人員將重點放置于成本管理執行和貫徹方面，其管理目標設定具有一定的單一性，價值鏈成本管理核心在于始終以國企戰略為導向，有針對性開展成本控制工作，推動國企可持續發展，增強核心競爭優勢。其二，原有成本管理模式下，國企過度重視短期效益，并未重視整個價值鏈上其他環節成本的管理和控制；價值鏈成本管理實現成本全過程管理和控制，成本管理主體目標持續性擴展和延伸，自身管理更具完整性、全面性。其三，傳統成本管理方式自身針對性，價值鏈成本管理始終以國企戰略發展為核心著力點，選取多元化分析工具，建立完善、高效的價值鏈戰略成本管理體系。

（二）作業成本法管理方式

作業成本法最為重要的是以事物、技術等方面關鍵特征基準點，結合國企發展實際狀況，選取高效、完善的統計方式，積極做好一系列統計及分析，明晰其中關鍵沖突點，正確掌握重點和一般，以實現有的放矢地解決和處理，提高成本管理水平。作業成本法在管理會計中應用至關重要，其最為關鍵的作用和能效是實現各節點成本計算和控制，匯總整個成本。國企成本實際把控過程中，積極選取作業成本法，為內部管理人員提供完整、精準的數據信息，將其作為參考基準完成各項資源合理化配置，實現成本科學、合理控制。作業成本法在改善國企內部運行效率、資源配置等方面發揮關鍵作用，多個國企創新改革原有會計系統，凸顯國企自身競爭優勢。

（三）平衡計分卡

平衡計分卡主要是指基于企業戰略，從財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個思維，將戰略目標逐層進行分解為具體的、相互均衡的績效指標體系，并據此進行績效管理的方法。傳統績效測量系統主要以財務指標，主要鼓勵和支持短視的決策，減少在產品開發、員工培訓和信息技術方面的實際投入，其通過上述四個方面的績效管控，促使企業持續性關注多方面目標有效平衡，并促使企業動態化關注該平衡，其自身優勢較為凸顯，主要體現在戰略目標逐層分解為被評價主體的績效指標和行動方案，從本質層面確保整個組織行動協調保持統一，為企業戰略管理做支撐。當下市場競爭愈發激烈，企業可持續發展需戰略管理給予支持，平衡計分卡可充分將戰略目標與評價內容深層次融合，通過動態化監控戰略現狀，促使企業行動協調統一，將戰略管理滲透于日常運營活動中。

三、管理會計在國有企業成本控制中的運用問題

（一）國企人員對管理會計缺乏全面認識

管理會計在國企成本控制具體實踐中，并未獲取較佳的應用成效，最關鍵的是缺少先進、正確的管理會計理念，對管理會計實施形成的優勢和價值缺乏正確認識，難以為后續踐行提供指導，不同程度影響管理會計運用成效。通過全方位分析，主要分析包含以下幾方面：第一，管理層管理會計意識滯后，思想觀念存在滯后性，無法在內部做好示范和榜樣，導致自上而下人員對管理會計認知存在偏差，未給予正確的認識；第二，受原有思想理念的局限和約束，財務管理人員仍持有“賬房先生”的思想，自身參與國企內部運營和發展自覺性不足，創新改革理念滯后；第三，宣傳力度不足。國企內部針對管理會計宣傳力度不足，各職工無法明晰掌握管理會計的優勢和價值，并未形成合力給予支持，影響管理會計應用成效。

（二）管理會計電算化協調性不佳

隨著信息時代的發展，國企加大改革創新力度，加快內部電算化應用腳步，但仍存在會計電算化協同性有待優化和增強，主要是因會計軟件種類繁多，各類軟件操作特征、優勢存在較大差異性，尤其針對集團國企內部涵蓋多個子公司，下屬公司間以及下屬公司與總部選取會計軟件缺乏統一性、規范化，導致成本控制銜接度不佳，難以符合國企成本控制需求。由于集團總部與下屬子公司財務軟件選用著力點不同，實際傾向點存在差異性，軟件使用多樣化影響國企成本控制成效。

（三）對成本控制認識滯后

管理會計在國企內部進行深層次的應用，有利于實現成本把控，部分國企當下對成本控制仍存在一定的偏差，對其監控認識具有局限性，無法精準掌握相關價值和優勢。部分國企內部職工片面認為成本控制屬于財務部門工作，與自身關聯性較小，導致各部門交流和溝通不暢，導致其信息傳輸缺少時效性，難以形成完整的信息鏈，無法實現全生命周期控制和關聯。只有保證各部門協調和聯動，確保各業務實施可靠基礎上，以降低實際成本為核心，確保內部職工均參與，才可創造更大的價值。

（四）無法高效應用管理會計量化成果

我國針對管理會計方法的實踐和應用，并未形成統一、完善的標準，部分國企針對該方法認識缺少先進性、正確性，實際應用過程中溝通和協調不足，影響成本控制成效。基于國企成本把控指標分析，不同國企間應用管理會計存在一定的偏差，導致經濟效益指標難以通過數據進行量化，無法通過客觀的數據促使人們掌握管理會計為國企運營和發展做出的貢獻，一定程度干擾其在國企成本控制中應用效果。

（五）營運資金管理水平有限

現下部分國有企業對資金管理水平有限，過大的應收賬款阻礙和影響國有企業生存和發展，若內部應收賬款占企業實際銷售比重較大，促使企業需加大外部融資，以符合各項業務開展的需求，相應的資本占用成本顯著增加，不同程度影響成本把控的成效。此外，部分國有企業對客戶信用政策的選擇，初期業務將按照自身業務選擇，客戶信用在應收賬款管理過程中缺少強有力的限制和約束，受多方面因素的影響，無法進行高質量協調和規劃，不同程度影響國企內部營運資金管理水平。

（六）會計人員素養有待提升

管理會計的推廣和應用，其中最為關鍵的便是人員，部分國企內部財務職工專業素養有待強化和提升，促使管理會計無法符合成本控制客觀要求，主要體現在以下幾方面：第一，針對管理會計人員培訓執行力不足，當下培訓計劃和方案貫徹力度不足，并未對培訓過程和成果做好監督和考核，導致會計人員自身素養有待提升和強化，無法高效化應用管理會計；第二，管理會計人員選拔和招聘不足，并未重視人員實踐技能和信息素養，無法滿足管理會計對人才的要求，影響國企成本控制效果。

四、管理會計在國有企業成本控制中的運用策略

（一）改善企業領導者自身認知度

為確保管理會計高效化用于國企成本控制中，需要求人員對其持有正確的認識，并將思想踐行于行為中，做好各方面滲透工作，尤其針對國企內部管理人員，其作為整個組織機構的“領頭羊”，應發揮其自身引領和示范作用，為其他職工做以導向，引導全員參與國企日常活動和經營過程中。為確保管理會計工具用于火電廠成本控制中，應積極明晰該企業成本核算的特色，將費用、成本界限劃分精準，完成成本核算的基本任務，選取精準、適當的成本計算程序，相較于常規企業成本核算，火力發電企業成本核算最為直觀的特征主要體現在生產和銷售同步完成、選取完全成本法對電能產品核算、主營業務成本直接由電能產品直接結轉而來。選取可行性較高的策略，不斷改善和優化國企領導者認知，需做好以下幾方面：第一，顯著加深管理者對管理會計正確認識，自覺參與相關管理會計的培訓和宣傳中，強調理論與本單位實際狀況，形成更具特色化、個性化的管理會計實踐體系；第二，強調科學配置和應用資源，鼓勵支持職工參與日常經營管理和監督工作中，為會計人員展示自我能力創設機會和平臺，凸顯其自身價值和作用。

（二）加速管理會計電算化協作進程

一方面，應按照國企內部特征研發財務會計軟件，滿足國企內部實際需求，實現總部與子公司財務信息銜接和融合，增強其協作性和匹配性，為成本控制提供強有力的支持。另一方面，以先進技術構建完善的業財融合信息化平臺，實現對國企內部成本做好動態化追蹤，并掌握實際執行中存在異常，選取可行性較高的策略和方法做好糾偏工作，確保國企各項業務成本配置和應用處于可控化范圍內，加快管理會計電算化協同發展腳步，推動國企可持續發展。

（三）形成特色管理會計應用體系

首先，結合國企生存和未來發展過程中，擬定戰略計劃和方案時，滲透成本控制理念，進一步強化不同部門對成本控制的正確認識，督促和要求各部門嚴格以初期成本計劃執行，對整個業務開展過程實現全過程監督和控制，避免成本計劃執行超限。其次，國企領導人員制定成本控制計劃時，應精準掌握自身業務實施特征，形成完善的管理會計應用體系，為后續工作規范、有序開展提供支持，實現國企成本可控化。最后，應有意識地優化內部建設，制定成本戰略計劃時，綜合性考量不同業務開展和整體運營狀況，做好成本資源合理化配置及應用，以較低成本投入進而創設更高的價值。

（四）利用數據量化應用成果

利用數據量化管理會計在國企成本控制中的實際成果，有助于職工直觀掌握管理會計的價值和優勢，并對其加以重視，嚴格將其落實于各環節中。一方面，國企應按照業務開展實際狀況，形成規范、統一的管理會計方法應用標準，出臺與之相適應的條例，監控管理會計在成本監控中執行狀況，從本質層面保證管理會計方法實踐應用成果達成合理量化目標，客觀呈現管理會計在成本控制中做出的貢獻，以促使人員掌握其自身優勢和價值。另一方面，國企應深層次掌握管理會計應用的重難點，最大限度發揮全面預算、績效考核在成本控制中的作用和能效。通過全面預算有助于國企成本投入實現動態化監控和預測，進而對整個成本控制程序做好梳理，掌握各部門處于整個過程中關鍵職責，實現成本控制精細化、具體化；利用績效考核，客觀、全面考量和評估不同負責機構和人員工作落實狀況，按照各成員不同的表現，給予相匹配的獎懲機制，激發內部職工參與成本控制的主動性和積極性，提高管理會計應用效率。

（五）提高營運資金管理水平

營運資金始終作為國企生存和發展的基礎和前提，為確保營運資金管理水平顯著提升，需將以下幾方面為切入點：第一，加強客戶信用管理。積極以客戶信用管理為基礎，進一步把控整個供應鏈資金管控，選取合理的策略和方法，將各崗位及人員權責明晰，產生問題第一時間責任至人，降低各項業務開展存在的風險。第二，構建業財一體化平臺。應積極借力各類先進技術，構建業財一體化，將資金管理相關信息和業務納入平臺內，對其每筆資金進行監督和追蹤，實現內部資源和信息共享，確保資金管理精準性，減少資金管理中冗余環節，提高資金利用率，實現降本增效的目標。

（六）提升會計人員專業素養

國企為獲取可持續發展，均依附高質量管理會計人員，嚴格依照相關規范和要求開展各項工作，提高整個工作效率及質量。為提升會計人員自身專業素養，需強化培訓執行力，按照人員薄弱點制定完善的培訓計劃和內容，并對整個培訓執行和結果做好監督和考核，將其與人員薪酬做好聯動，針對表現優異的人員及時給予獎勵，表現不佳的人員按照規范懲處，增強人員參與主動性和自覺性。同時，應加大信息技術操作培訓，提升人員信息素養，以便于符合國企管理會計信息化需求，為管理會計應用提供人才支持。此外，會計人員招聘和選拔過程中，應著重考量人員實踐技能和信息水平，選取勝任力模型篩選人員，確保人員與崗位職責和要求相匹配，引入復合型人才，滿足國企發展客觀要求。

五、結束語

管理會計作為一類先進、新型的管理方式，對成本控制至關重要，應充分掌握其自身優勢和價值，明晰其自身常見管理模式，基于國企未來戰略發展層面，選取有效的策略和方法，強化其實踐成效。國企成本控制中應用管理會計仍存在部分痛點無法消除，需按照國企內部業務開展特征，掌握成本控制重要節點，選取與之相匹配的策略和方法，以促進成本全過程把控，實現各類資源合理配置，提高國企成本控制水平，推動國企良性發展。