利用流程管理“六步法”提升企業管理體系協同力

程暉

[摘 要]文章從闡述流程管理的意義入手，分析了企業流程管理存在的主要問題，針對性地提出了導理念、建架構、理流程、強診斷、促優化和管起來“流程管理六步法”，以流程為載體提升企業管理體系的協同力。

[關鍵詞]流程管理；管理體系融合；數字化轉型；流程優化

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）17-0022-03

一、流程管理的目的和意義

流程管理是實現企業戰略目標的重要保障。流程是戰略實現的“管道”，戰略要落地，需要流程這架“云梯”。戰略只有落實到流程上，才能落地。流程管理是運營管理體系的核心要素，要按照“戰略—業務—流程—組織—人”的管理邏輯，將戰略目標、戰略舉措落實到流程上，分解到部門和崗位，用流程保障戰略目標的實現。

流程管理是實現管理體系融合的有效載體。流程管理是融合戰略、組織、授權、風控、規則、績效及IT等多種管理要素的一種集成管理模式，用流程整合管理體系，克服“管理體系孤島”弊端，建立端到端流程思維，打破部門墻和條線壁壘，提升部門之間的協同能力，是實現管理體系融合的有效路徑。

流程管理是推進數字化轉型的管理基礎。數字化轉型的本質是業務和管理模式的轉型，流程優化和流程再造是轉型的基礎和核心，數字化轉型需要業務對象、業務活動（業務流程）及業務規則的數據化，通過管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化，支撐數字化轉型落地。

二、流程管理存在的主要問題

企業經過持續推進綜合管理體系建設，基礎管理水平有了一定提高，但對標高質量發展要求、“雙一流”建設目標及行業內外優秀的管理實踐，還存在以下主要問題。

（一）端到端流程管理思維未形成

企業缺乏端到端流程管理思維，“部門墻”厚重，跨部門協同難，信息傳遞不暢，流程之間相互割裂，缺乏集成統一的管理，遇到跨部門的問題時，存在本位主義和相互推諉，以及局部績效完成、整體績效不優的現象。流程梳理與優化以項目式或運動式開展，缺乏流程管理的長效機制。

（二）隱性流程未實現顯性化

制度標準里隱含的流程大都未繪制流程圖，隱性流程未實現可視化、顯性化，流程圖覆蓋不全面，未涵蓋部門所有職能職責，流程圖繪制不規范，流程銜接關系不明確。流程與標準之間的對應關系不清晰，存在有標準無流程、有流程無標準、流程與標準不一致、一個流程對應多個標準等問題。

（三）流程體系對戰略支撐不足

缺乏企業層面統籌規劃的流程體系，流程之間割裂、重疊、沖突，流程之間的邏輯關系不清晰，遇到問題頭痛醫頭腳痛醫腳，無法從全局和系統的角度解決問題。流程梳理與優化以解決現有問題為主，尚未完全體現高質量發展、數字化轉型對業務發展的要求，流程運行效率和質量有待提高。

三、流程管理“六步法”實踐

（一）導理念：基于戰略和業務的發展需要，導入流程管理理念

流程管理體系的建立從根本上來說是企業管理思路和管理理念的改變，通過制定標準、培訓宣貫，在企業范圍逐步滲透流程管理的思維和理念，具體包括以下幾個方面的內容。

一是客戶導向。堅持從客戶中來，到客戶中去，樹立端到端流程思維，將精準識別和有效滿足客戶需求作為流程的出發點和落腳點，堅持“業務對準客戶，流程對準業務，組織對準流程”理念，準確把握業務的客戶價值主張和業務目標，促進業務集成及效率提高，持續為客戶創造更大的價值，不斷提高客戶的滿意度。

二是價值驅動。圍繞企業戰略識別關鍵流程，將戰略實施的關鍵因素融入流程，形成“戰略—業務—流程—組織—人”的管理閉環，找準流程優化的著力點和突破口，以流程為紐帶，促進各項重點工作協同聯動、融合推進，支撐企業“雙一流”戰略目標的實現。

三是管理融合。堅持“企業一盤棋”的系統觀念，將各個管理體系的要求融入流程，以流程為載體融入組織、職責、活動、規則、記錄、風險、績效等管理要素，實現管理體系的融合。

四是整體最優。堅持端到端流程思維，組織匹配流程，打破“部門墻”的藩籬，增強流程所有者的責任擔當，促進跨部門協同，由單兵作戰轉向合力攻堅，提升流程績效。

（二）建架構：基于戰略和業務的發展需要，構建企業流程架構體系

流程架構的本質是管理建模的過程，管理需要模型化，構建流程體系架構是流程管理的起點。基于企業戰略和業務的識別，以業務價值為驅動，以市場和客戶為導向，圍繞核心價值鏈設計，建立基于OES模型的流程架構，如圖1所示。

“O”是價值流程，定位是為客戶提供有價值的產品或服務而發生的一系列創造價值的流程或使價值增值的流程，包括從需求到產品——集成產品設計與開發（IPD）、從訂單到交付——集成供應鏈（ISC）、從問題到解決——售后服務（IRC）三大主價值流程。

“E”是賦能流程，定位是響應價值流程的需求、支撐價值流程的價值實現的流程，包括黨建工作、戰略管理、綜合計劃管理、投資管理、人力資源管理、財務管理及信息技術管理等流程。

“S”是支持流程，定位是企業基礎性的、使企業能夠持續高效、低風險運作的流程，包括審計管理、安全環境管理、法務管理、行政管理、后勤管理、紀檢監察、審計管理、群團工作及教育培訓管理等流程。

（三）理流程：基于市場和客戶的價值導向，推進全面流程梳理

一是基于流程架構對流程進行分級。從流程對價值實現的貢獻度、與客戶的關聯度及流程的復雜程度，將企業流程分為六級：一二級屬于戰略層，用于落實企業戰略，回答why to do的問題；三四級屬于管控層，用于落實方針政策和管控要求，回答what to do的問題；五六級屬于執行層，用于將流程落實到人，使之可執行，回答how to do的問題。

二是按照流程分級形成流程清單。流程清單是對企業以客戶為中心的價值實現過程的充分識別和逐層展開，是企業戰略目標實現的路線圖，是企業運營的網絡圖，是建立企業標準體系和開展流程梳理的重要依據。各部門對照部門職責規范，結合部門的制度標準，全面梳理戰略—職責—流程—標準之間的邏輯關系，識別出跨部門、跨條線的業務（管理）流程，形成企業的流程清單，作為流程寫實的依據。

三是依據流程清單對流程進行梳理寫實。各部門基于流程管理的理念、方法及工具，以職能職責為基礎，以管理標準為主要依據，全面開展流程寫實，按照“怎么做、怎么畫”的原則，繪制流程圖（含流程說明），實現隱性流程顯性化、顯性流程標準化，編制記錄表單，同時梳理標準和流程的對應關系，編制形成企業業務流程手冊。

（四）強診斷：基于端到端流程貫通方法，開展流程分析診斷

基于客戶滿意和為客戶創造價值的原則，以ESIA（清除、簡化、整合、自動化）、ECRS（取消、合并、重排、簡化）、對標等方法進行分析診斷，對主價值鏈、創新鏈、供應鏈、質量鏈與管理鏈等端到端流程進行貫穿和分析診斷，發現現有流程與實現戰略目標的差距，查找流程運行在精細度、協同效率、成本和質量等方面存在的問題，對標優秀管理實踐，提出流程優化的方向、目標和措施，形成了《流程診斷報告》《集成供應鏈優化方案》《集成供應鏈指標建議》，為科學系統編制企業“十四五”發展規劃及下一步開展流程優化提供了管理依據。

（五）促優化：基于流程效率和效益提升目標，開展重點流程優化

以“十四五”戰略規劃為引領，以產品集成開發、集成供應鏈和售后服務三大主價值流程為主攻方向，堅持“程序最簡、效率最高、成本最低、價值最大、整體最優”的總原則，整體優化與重點突破相結合，打破“爬墻式管理”，通過主價值流程優化示范拉動賦能流程和支持流程的持續優化，切實增進條線協同，促進管理體系融合，提高客戶及相關方的滿意度，不斷提高企業運營水平。

一是圍繞提高產品的開發質量效率，優化集成產品開發流程。構建了由價值流程、賦能流程、支持流程構成的“1+5+5+4+3”結構化的研發流程架構體系，打通了端到端、結構化的產品設計開發主流程，建立覆蓋產品設計開發業務的研發IT應用架構，設計研發IT應用架構藍圖及規劃路標。

二是圍繞提高產供銷運協同水平，優化集成供應鏈流程。通過銷區提報時間的推遲、月度要貨計劃智能審核、市場需求預測模型研究，提高貨源需求預測工作效率及質量，基于“N+1”月周計劃管理模式進行探索和試點，細化貨源需求預測顆粒度，穩步推進工商網配，單品規的需求預測準確率大幅提高，月度調撥計劃變動次數有效降低。

三是圍繞提高客戶的滿意度，優化售后服務流程。重點優化渠道的質量煙反饋受理及賠付流程，制定發布《卷煙市場質量售后服務管理辦法》，建立了售后服務用煙中心庫，通過集并方式對市場反饋的質量卷煙進行集中賠付處理，渠道賠付周期大幅縮短，以客戶為中心的理念明顯加強，客戶滿意度穩步提高，質量問題重復發生率明顯降低。

（六）管起來：基于管理體系融合要求，建立流程管理長效機制

流程管理體系需要持續運行和改進，如果未建立起流程管理的長效機制，流程管理體系僅僅依靠外力推動和運行，搞成項目式或運動式，是無法發揮其真正作用的。按照管理體系融合要求，流程管理體系必須與其他管理體系協同聯動，相互促進，互相支撐。只有建立起流程管理的長效機制，才能通過流程管理體系的運作建立“自我發現問題、持續調整與改進”的自發機制，提升流程創造價值的能力。

一是加強與標準體系的融合。流程是制度的靈魂，制度是流程的保障，流程和制度是完全匹配的，制度流程化，流程制度化。將流程作為標準的有機組成部分，建立流程體系與企業標準體系的關聯關系，有流程必有標準，管理標準必須配套流程，通過流程梳理與優化提高標準體系的供給質量，通過標準的硬性約束，保障流程的落地運行。在標準和知識管理信息系統中，開發了流程管理模塊，建立了企業流程可視化地圖以及流程與標準的關聯，實現流程與標準的同步策劃、同步設計、同步更新、同步審批和同步發布“五個同步”。同時，業務流程優化后必須通過信息系統進行固化，即流程的E化，通過信息系統約束并監控流程運行。

二是加強與目標績效體系的融合。流程管理最終是要提高組織績效、支撐企業戰略目標實現，將流程績效融入企業目標績效體系，選取關鍵業務績效指標，按照流程將其層層分解為流程績效指標，基于端到端流程設立跨部門的流程績效指標，讓相關部門共同承擔流程運行績效，避免過去按照部門割裂地評價績效、造成局部最優但整體不優的現象，同時通過流程績效指標加強過程管控，用好的過程保障好的結果。

三是加強與改進創新的融合。將流程優化與管理創新、標準創新與群眾性創新等創新項目結合起來，將流程審計與體系內審、管理診斷、內部審計和專項檢查等結合起來，將流程架構的設計規劃作為信息化建設的起點和依據，將流程的健全度、管理的成熟度作為信息化投資項目立項的前置程序，通過漸進式的改進和突破式的創新驅動流程持續優化。