運用激勵理論 激發事業單位員工的工作積極性

梁穎

內涵 激勵理論主要的內涵是通過多種手段和相應獎懲機制的構建，在最大限度地滿足職工物質需求、精神需求的前提下，激發他們的工作潛能，促進事業單位科學、高效運轉，促進事業單位整體管理水平的提升。

常見理論基礎 一是需求層次理論。需求層次理論將人的需求由低到高劃分為生理需求、安全需求、歸屬需求、愛與被愛需求、尊重需求、自我實現需求等層次，并結合不同人的需求需要，設定對應獎勵機制，達到提高整體管理能力的目的。

二是雙因素理論。雙因素理論又稱“激勵保健理論（hygiene-motivational factors）”，是由美國心理學家赫茨伯格于1959年提出。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

三是成就需要理論。成就需求理論的應用對象為需要成就感的人。該理論主要的應用是發揮這部分人接受挑戰的勇氣和勇于分析問題、承擔責任的良好品質，讓他們在表現自我、獲得尊重和認可的過程中，解決各種難題，繼而激勵更多的人投入到解決挑戰性的問題中，為提升整體管理效果賦能。

四是公平理論。公平理論涉及的對象為薪資、福利的分配。該理論的應用主要是制定公平、合理的福利、薪資分配機制，增強事業單位的公信力，讓職工更加積極地投入到工作中，提升職工的工作積極性。

五是行為后果理論。行為后果理論主要是對職工行為和表現進行針對性評價，并結合對應的評價，進行相應的正強化（即獎賞、表揚、肯定），或是負強化（懲罰、否定、批評），實現事業預期管理目標的目的。

適應改革的需要 吸納高素質人才 為了適應事業單位改革的需要，事業單位可以借助構建獎勵機制的形式，實現事業單位內部人員資源的優化配置，減少不必要的人才浪費，并為真正有能力、有素質的人才提供良好的薪資待遇條件，吸納、留住高素質人才。

優化人力資源結構 培養職工的危機感 通過不同形式的獎勵機制，一方面激勵現有職工的積極性，另一方面促進現有職工的流動以及吸納新的職工，實現優化原有人力資源結構的目的。與此同時，通過構建獎勵機制，事業單位可以實現對不同崗位職工的階段性考核，并運用行為后果理論，通過正強化與負強化，增強工作危機感，提高整體事業單位職工的工作積極性。

增強職工的歸屬感 激發工作熱情 事業單位通過構建獎勵機制，制定科學考核機制，可以真正讓付出的職工獲得肯定，使他們真正將工作作為價值實現的重要方式，獲得物質上的獎勵和精神上的滿足，激發工作熱情，促進事業單位高質量轉型發展。

獎勵形式存在的問題 一是獎勵形式單一化。部分事業單位在獎勵機制構建中并不注重從職工的角度思考問題，而是采用單一化的獎勵機制，導致部分職工對于獎勵方式產生不滿。

二是獎勵形式停滯化。部分事業單位不注重構建長遠性的獎勵機制，不能讓職工對個人在未來的發展中充滿期待，并真正全身心投入到相應的工作中。

績效考核存在的問題 一是對績效考核的認識不夠。部分事業單位的績效考核管理人員并未真正認識到績效考核的重要性，采用一年一次的考核形式，這種流于形式的考核缺乏實際效用。此外，由于自上而下缺乏重視，導致部分職工存在不重視考核的現象，在工作上抱有“當一天和尚，撞一天鐘”的心態，從而影響到考核效果的整體發揮。

二是績效考核體系不健全。部分事業單位考核體系并不健全，主要體現在以下兩個方面：籠統性和僵化性。部分事業單位設定考核主要圍繞廉、能、績、勤、德五個角度入手，而且具有較強的人為操作性，最終的考核結果通常以不合格、基本合格、合格、優秀為考核結果，導致職工實際表現無法有效呈現。此種結果也體現出現階段事業單位考核的不科學性。其次，事業單位在體系考核構建中往往以最終結果作為考核依據，并不重視職工在平時的付出，導致部分職工出現消極怠工的狀況。

考核制度執行缺乏溝通性 部分事業單位考核制度的執行缺乏回饋性，突出體現為如下幾點：首先，缺乏與職工的溝通。在考核制度的制定過程中，事業單位并不注重與職工的有效溝通，導致在績效考核標準與工作標準方面并未達成共識。其次，缺乏制度執行回饋性。在制度考核執行過程中，事業單位缺乏與職工的有效溝通，導致職工在此過程中產生嚴重的抵制情緒，影響了考核制度整體目標的實現，呈現出重形式、輕實質的尷尬狀況。

事業單位管理人才單一化 部分事業單位管理者將關注重點放在現有問題的解決上，并不注重未來發展，也不注重引入新型管理人才，導致事業單位無法在未來的市場競爭中獲得強有力的地位，影響高效運轉與經濟效益的提升。

采取多元化獎勵方式 一是制定切實可行的獎勵機制。事業單位績效考核管理人員可以結合需求層次理論設定切實可行的獎勵機制，結合本單位實際狀況，針對不同需求層次職工給予個性化獎勵，獎其所需，切實激發職工工作積極性。如針對未婚青年，可設置入職獎、獎勵電影票、奶茶券等；針對中年職工，可獎勵米面糧油等生活必需品，以期讓不同需求層次的職工感受關愛與體貼。總之，事業績效考核管理人員可以根據職工的年齡、家庭狀況、貢獻值及指導型或者參與型等不同職工類型，從物質到精神設置相應的獎勵，如獎金、表揚、評獎、內設機構職權等，激發職工積極性，為單位高效運轉賦能。

二是將職業規劃融入到獎勵機制中。事業單位可以將職業規劃融入到獎勵機制中，即讓部分為單位作出貢獻的職工在獲得肯定的同時，真正從付出中得到收獲，激發工作積極性。在實際落實上，單位可將職業生涯規劃納入獎勵機制，如以職工的貢獻為依據，將職工貢獻值作為崗位晉升的重要依據，營造良好工作氛圍，提高工作積極性，使職工真正看得到未來。

優化績效考評體系 一是重視績效考核。事業單位績效考核管理人員需要重視績效考核，轉變原有的管理思維，通過個性化獎勵機制增加職工能動性，發揮績效考核應有的作用。更為重要的是，事業單位績效考核管理人員需要將考核與獎勵相對應，使職工在工作的努力中獲得認可，在獲得的認可中進步，形成考核良性運轉，提高整體工作能力與效益。此外，事業單位績效考核管理人員還需要注意培養職工的考核意識，加強對考核規則的培訓，明晰獎懲原因，為績效考核體系的構建打下職工基礎、意識基礎。

二是完善事業單位績效考核制度。在完善事業單位績效考核制度的過程中，事業單位績效考核管理人員可以從全面性和豐富性兩個角度切入：首先，提高績效考核制度的可操作性。針對不同崗位設定相對應的績效制度，讓從事各個崗位的職工有切實可落地的獎懲機制。其次，在實際的績效考核制度構建中，績效考核管理人員不僅要關注職工的最終結果，更需關注職工的工作過程，針對不同階段設定對應的考核權重，讓職工每一步的付出皆有肯定與所得，切實激發工作積極性，令績效考核制度激勵效果最大化。

三是增強考核制度制定和執行的溝通。在考核制度制定前，事業單位績效考核管理人員需要與職工進行有效溝通，了解每種崗位職工的工作內容以及工作動機和期許，并在此基礎上與職工的上級領導進行溝通，了解每一種工種的難點與痛點。在此基礎上，可以制定體現工作目標的考核制度，突出滿足職工的工作期許，并設定不同工種職工工作需要的考核制度，最大限度地與職工在考核制度的制定上達成共識，提高職工對考核制度的認知，促進考核制度落地。在考核制度的執行中，與職工的溝通重點需放在考核制度內容上，了解職工實際看法，鼓勵其提出建設性意見，并真正將職工意見納入到考核制度的構建中，構建出以職工為本的考核體系，激發職工工作能動性。

培養相關專業人才 在事業單位的管理過程中，管理人員應加強重視相應管理人才的引入與培養，去除沉疴，以切實可行的獎勵機制有效落地，為單位高質量可持續發展賦能。在實際的相關專業人才培養過程中，可以從如下三個角度落實：一是加強內部管理人才的培養。結合實際工作需要，制定彈性化、操作性強的管理模式，最大限度地激發單位職工工作熱情。二是引入外部人才。一方面直接引入成熟的戰略型人力資源管理人才；另一方面實行校企合作，定期邀請管理專業學生進入單位實習，進行優秀管理人才儲備。

作者單位：中國特種設備檢測研究院