集團管控型制造企業組織績效考核模式探索

張巧利

績效管理是人力資源管理的重要構成，對于企業的人力資源開發、提升企業經營發展效益和競爭實力具有積極意義，完善的績效管理模式是順利開展績效管理工作的重要保障。在現階段企業持續發展的過程中，集團管控型制造企業的績效考核正由個人績效考核轉向個人績效與組織績效考核并行，組織績效考核的重要性日益凸顯，但在構建組織績效考核模式的過程中，一些集團管控型制造企業卻存在一些短板，亟須采取相應措施構建完善的績效考核模式，從而為組織績效考核工作的開展提供幫助。

有利于提高員工工作效率 組織績效與個人績效具有密切關聯，在制造企業的組織內部，個人績效越突出，組織績效水平越高，組織獎勵也就越豐厚，因此，做好組織績效考核能夠激發員工的工作積極性，使員工在參與工作的過程中具備更強的內生動力，能夠更積極、更主動地投入到工作中，提升自身的工作效率和產出。

有利于提高企業管理效率 實施組織績效考核能夠發現企業內部組織在生產經營和決策管理方面存在的問題，進而找出原因，為企業組織接下來的管理活動提供依據，使各類組織的領導者和管理者采取更有力的管理措施，提升管理的有效性，進而提升組織的實際績效。

有利于企業實現發展目標 在集團管控型企業中，集團下轄的子公司、分公司以及各職能部門都是集團管控型企業的重要組織，針對子公司、分公司和職能部門的考核工作都屬于組織績效考核的范疇，針對上述組織進行績效考核能使其形成更高的績效產出，完成組織績效目標，進而推動企業發展目標的落實。

對組織績效考核的重視程度不夠 組織績效考核對于提升員工工作效率、實現企業發展目標具有重要的促進作用，但從部分集團管控型制造企業的實施情況來看，企業對于組織績效考核的重視程度不足，主要有以下兩種表現：一是企業對績效考核認識不到位，績效考核屬于人力資源管理的重要構成，而在經營發展的過程中緊抓生產和銷售，比較關注產品的生產制造和銷售活動，忽視了績效考核的重要性，更遑論實施組織績效考核；二是部分集團管控型制造企業雖然開展績效考核工作，但重點在于個人考核，并沒有針對組織績效進行有效考核，也就沒有實現組織績效與個人績效考核相結合。

考核指標缺乏合理性 前文提及，集團管控型制造企業內的組織主要指子公司、分公司和職能部門，而在針對子公司、分公司進行組織績效考核時，部分企業忽視不同組織之間的具體差異，例如，某企業為家居生產制造企業，主要生產高端家居、智能家居，在國內多個城市均設有制造基地和銷售中心。以上海和西安的銷售中心為例，兩個城市同屬于一線城市，但上海發展較早，人們的收入水平和生活質量較高，對于高端家居、智能家居的接受度較高，而且具有較高的購買力，故而上海營銷中心能順利達成績效指標，而西安的營銷中心則可能無法順利完成績效指標。不難發現，該企業在設置績效考核指標時僅僅以一線城市、二線城市作為劃分標準，而忽視了城市居民的購買力、購買意愿等影響要素，導致組織績效考核不夠合理。

考核執行有待優化 考核活動是組織績效考核的重點，但在開展考核活動的過程中，部分集團管控型制造企業存在較為明顯的短板。首先，考核實施主體較為單一 。例如，在針對分公司進行組織績效考核的過程中，企業總部派出考核人員進行考核，而很少將企業合作伙伴、消費者的意見作為考核標準，而且缺乏自我考核，這就導致組織績效考核的客觀性、全面性不足。其次，考核頻次不足，部分制造企業往往只進行年終考核，并沒有對企業內部的各級組織進行月度考核、季度考核，無法全方面地呈現組織的績效產出，而這也在一定程度上導致部分子公司、分公司在經營發展的過程中存在前松后緊的情況。

組織績效考核忽視不可抗力 一些集團管控型制造企業在組織績效考核的過程中忽視不可抗力因素，這也降低了組織績效考核的有效性。例如，某制造企業生產的產品在國內市場上占有較大份額，但由于對外貿易政策發生變動，國外同類產品進入國內市場，對該企業的產品銷售造成一定沖擊，市場占比明顯降低。針對這一情況，企業可以采取縮減產量或降低售價的方式重新搶占市場份額，但這勢必會影響生產部門、銷售部門的組織績效，如果企業在組織績效考核過程中忽視此類不可抗力因素的影響，勢必會影響生產部門、銷售部門內部員工的積極性，對于企業未來的生產經營和持續發展也是相對不利的。

組織績效考核結果反饋不到位 組織績效考核既要對各級組織上一階段的生產制造和產品銷售情況做出診斷，也要對下一階段的業務活動開展形成指導，但從目前的情況來看，一些集團管控型制造企業忽視組織績效考核結果的反饋工作。具體而言，企業僅僅根據組織績效考核結果對子公司、分公司或職能部門進行獎懲，但卻并未對它們在上一階段的生產制造和產品銷售方面存在的問題進行分析，自然也就無法提出相應的優化建議，這是組織績效考核結果反饋不到位的直接表現。

企業人員充分認識到組織績效考核的重要意義 在集團管控型制造企業發展的過程中，企業領導的思想認知對于企業內部各項工作的開展具有直接影響，基于此，企業領導應當對組織績效考核模式的建設與探索予以高度支持，進而引起各級公司以及職能部門分管領導、基層職工對于組織績效考核的重視。

首先，企業領導應當形成生產制造、產品銷售和管理工作并重的思想觀念，對人力資源管理工作的開展做出相應指示，尤其應關注組織績效考核的實施，在此前提下，各級組織的分管領導形成重視，積極落實總部領導的工作指示，從而為組織績效考核模式的建設奠定思想基礎。其次，應當將個人績效與組織績效考核結合起來，準確把握組織績效考核與個人績效考核之間的關聯，例如，在生產部門、銷售部門等組織的績效考核中，組織績效就是個人績效相加而成，而在技術部門或研發部門的組織績效考核中，應當關注個人績效與組織績效間的內在聯系，從而更準確地判斷個人績效對組織績效的貢獻程度，才能在此基礎上實現組織績效與個人績效考核深度結合。最后，應當在企業內部形成一股重視組織績效考核的文化氛圍，加強對組織績效考核的宣傳，通過企業官網、局域網或新媒體平臺加強對組織績效考核的宣傳，使各級組織的分管領導和員工意識到組織績效考核的重要意義，進而支持并配合組織績效考核工作的開展。

制定科學合理的組織績效考核指標 在開展組織績效考核之前，集團總部應當制定科學合理的組織績效考核指標，充分考慮分公司所處地區的實際情況，如當地的經濟收入、生活習慣、文化特點、消費水平等因素，而后針對不同地區的分公司制定相應的績效考核指標，在實施組織績效考核的過程中能保證考核結果的有效性。例如，針對東部地區的分公司設置較高的績效考核指標，而針對中西部地區的分公司，由于當地的經濟發展水平以及人們消費水平較低，則可以適當降低績效考核指標。

與此同時，在針對不同職能部門設置績效考核指標時應當充分考慮職能部門的特點，例如，針對生產部門、銷售部門設置階梯性績效考核指標，而針對技術部門、研發部門則應設置項目性績效考核指標，前者用以激發生產人員和銷售人員的工作積極性，使其在每個生產周期內都能保持較高的工作動力；后者則是根據技術研發的完成程度進行績效考核，從而督促技術研發人員加快研發進度，盡快研發先進的生產技術或制造工藝并投入生產。

實現多元主體考核 增加考核頻次 集團管控型制造企業在實施組織績效考核的過程中應當增加考核主體，實現多元主體共同考核。具體來看，除了由集團總部派出考核人員進行考核以外，還可以將自我考核融入組織績效考核，由組織的分管領導和內部員工對組織自身在當前階段的經營發展情況進行考核。與此同時，還可以將合作伙伴的意見作為考核的重要依據，或者邀請合作伙伴，如上游供應商、下游經銷商進行考核評價，邀請消費者代表對產品的質量、性能以及銷售服務進行點評考核，從而提升組織績效考核的全面性、客觀性。

企業應當增加組織績效考核頻率，實現年終考核、季度考核與月度考核相結合，在不同頻次的考核工作中，考核的詳細程度應當做好區分。具體來看，月度考核可以由組織自行開展，主要考核組織在該月的績效是否達標，季度考核則由組織上級領導負責開展，并由上級領導對組織下一季度的業務活動做出相應指示。年終考核由集團總部派出專業的考核人員負責開展，在綜合月度與季度考核結果的基礎上，根據集團總部制定的考核標準實施考核活動。

充分考慮影響組織績效產出的客觀因素 前文提及，一些來自外部的不可抗力會導致組織的績效下降，甚至達不到預期的績效目標，而在這種情況下如果依舊按照原有的考核標準進行考核工作，將會直接打擊組織的積極性及其內部員工的工作動力。對此，集團總部應當充分考慮影響組織績效產出的客觀因素，如政策因素、法律因素、市場因素、自然災害等，而后針對這些不可抗力因素采取相應的應對舉措，并允許子公司、分公司等組織適當降低績效產出。例如，受到自然災害影響，某制造企業分公司所在地區的原材料生產受災嚴重，導致分公司無法獲得充足的材料，故而無法達到預期的生產目標，對此，分公司應當及時上報，由集團總部審核以后做出相應指示，降低分公司的預期產能，并將調整后的預期產能作為組織績效考核的依據。

加強組織績效考核結果反饋 前文提及，部分企業在組織績效考核結果反饋方面做得不到位，使組織績效考核未能發揮其應有價值，而且阻礙組織績效考核模式的建設。針對這一問題，在未來的組織績效考核工作中，應當加強績效考核結果反饋。首先，集團總部需要根據各級組織的績效考核結果進行獎懲，針對考核結果突出的組織予以相應獎勵，從而激發組織內部員工的工作積極性及其工作動力，對于考核結果不達標的組織進行適當懲罰或警告，使其意識到在下一階段的經營發展過程中要提高績效產出。其次，根據績效考核結果總結經驗或分析問題，例如，子公司甲取得較為突出的績效，集團總部就要根據考核結果幫助子公司甲總結經驗，而后通過內部渠道將這些經驗分享給其他子公司或職能部門；再如，子公司乙在上一年度的生產經營中沒有達到預期的績效目標，集團總部應當派出績效考核人員幫助子公司乙找出問題原因并提出相應的改進建議，從而幫助子公司乙在下一年度的生產經營中創造輝煌。

作者單位：陜西鼓風機（集團）有限公司